第一篇 人力資源總監的困局與突破

第1章 人力資源部將何去何從

面對企業對人力資源部價值的質疑聲不斷，與人力資源管理的新理念、新工具的不斷迭代及互聯網、大數據、云平臺、人工智能等新技術的沖擊，人力資源部到底該分拆還是該撤銷？其關鍵問題是“如何發揮價值”。

1.1 “智取”or“炸掉”人力資源部

長期以來，人力資源部在企業的地位可謂是危機四伏，不被重視，不受歡迎，甚至被厭惡。

1.1.1 “智取”人力資源部

某集團化企業做人力資源管理咨詢項目，項目組調研員工對各部門的滿意度時發現，員工對人力資源部的滿意度最低。老總略帶神秘地說，人力資源部成為公司里最不受歡迎的部門，這恰好說明他們干了他們該干的事情，這也是他所想要的結果。

無獨有偶，一家集團化公司下屬子公司的總經理直言，他最討厭集團人力資源部的“管理”，所謂成功的秘訣就是如何有效擺脫人力資源管理部門的“干擾”！

更有甚者，一家企業將人力資源部的所有培訓都安排在下班時間，原因是“不能讓這些小事情耽誤工作”！

一直以來，人力資源部都在努力貼近業務，期望成為“最佳的業務伙伴”，為公司創造價值，可是到頭來，卻還是成為了被“智取”的對象。

1.1.2 “炸掉”人力資源部

擔任哈佛商業評論總編的托馬斯·斯圖沃特于1995年在《財富》專欄撰寫文章，以近乎“惡毒”的語言，真誠地呼吁企業“炸掉人力資源部”！

“這個部門所屬雇員80%的時間都用在了日常性的行政管理事務上。該部門的幾乎所有職能都可以讓其他部門用更少的時間卻更為熟練地去完成。更要命的是該部門的領導人無法描述出他們對公司的價值增值所做的具體貢獻是什么，而只能用一些流動的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解——然而，正如毒蛇不會受到自己的毒液感染一樣，這個部門竟然還常常向其他部門提建議，告訴他們如何精簡那些不會給公司帶來價值增值的工作。”

“不僅如此，從招聘廣告上看，在這個部門里工作的專業人員的平均薪資水平較去年竟然上升了30%。”

“我所描述的當然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你一個小小的建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？”

文章受到廣大管理者的熱烈歡迎，這枚重磅炸彈在管理界引起強烈反響。

人力資源部是否已經到了需要被“炸掉”的地步？要探討人力資源部是否需要被“智取”或者“炸掉”，先要弄明白這樣的兩個基本問題，這就是“誰該為人力資源管理負責”及“人力資源部存在的價值是什么”。

1.2 誰該為人力資源管理負責

所有的問題都是人的問題，所有“人的問題”都是人力資源部的問題。如此邏輯，讓人力資源部背負了太多的“責任”。

1.2.1 人力資源管理的三大誤區

管理學大師杜拉克說：“人是最大的資產。”人的問題是企業的最大問題，是企業最核心的競爭力，管理就是將人和事、人和人及信息資源這幾大資源有機地結合，優化配置，其中，大多數管理者最容易忽略且最不重視的就是對人力的管理。

管理者往往只注重業績的好壞和項目的成敗，而忽略了對員工的激勵、指導幫助和培訓開發。出現這種情況的原因主要有三大誤區。

誤區一：對員工的開發、培訓和激勵等問題是人力資源部的事，與我無關。

管理者往往認為，人力資源部的職能就是處理人事問題，就應該抓公司的紀律，員工出了問題就應該送交人力資源部來處理，否則，設立人力資源部還有什么用呢？

誤區二：我的工作太忙，顧不上處理這些瑣碎的事情。

管理者認為只要抓好業績就行，做好他認為的本職工作就好。因此，管理者疏遠了和部屬的人際關系，疏忽了員工的感受，挫傷了員工的積極性。員工得不到很好的指導幫助，在組織中缺乏歸屬感，因而不能在工作中取得進步，工作熱情減少，工作效率低下。

誤區三：我是領導，員工只要照我說的做就行，沒有什么可商量的。

這種管理者高高在上，對待員工的態度居高臨下，與員工缺乏溝通，經常使用命令的口氣來安排工作，而且不可商量，容不得別人的意見。雖然他們做事果斷，指揮有力，但也會出現不可收拾的重大失敗。

以上的三個誤區歸為一點就是：管理者沒有充分認識到人力資源開發是每個管理者的責任。

1.2.2 人力資源管理第一責任人是各部門管理者

著名管理學大師戴維·尤里奇在課堂上問了學生們這樣一個問題：誰應該對人力資源活動負責？

A．各部門管理者

B．人力資源人士

C．各部門管理者和人力資源人士合作

D．咨詢專家

很多學生選了答案C，這說明各部門管理者在人力資源管理中的重要作用已經得到了廣泛的認可。但是，還不夠，答案是A。

尤里奇教授告訴學生們：從根本上講，各部門管理者對公司的產出和流程負有最大的責任，他們負責為股東提供經濟利益，為顧客提供產品和服務，為員工提供工作價值，為了實現這些產出，各部門管理者必須成為人力資源負責人。

任正非提出，領導者的責任就是“布陣、點兵、陪客戶吃飯”。“布陣”就是組織建設和組織行為建設，“點兵”就是干部選拔、使用、考核的路線落實和干部更新的和諧解決，“陪客戶吃飯”就是了解客戶需求。“布陣、點兵”的要求就是各級主管要成為人力資源管理的第一責任人。

但在很多情況下，各部門管理者在團隊建設和干部培養上過于依賴人力資源部，經常在具體的工作中把人力資源工作和業務工作分離開來。比如人力資源部對公司的培訓程序負責，對整個公司的培訓預算負責，對整體的人力資源開發結果負責，而直線經理也需要對自己部門的人力資源開發負責，要用好自己部門的預算，確保團隊得到適宜的教育培訓。人力資源部有責任為新員工提供一份培訓“套餐”，同時該套餐也需要其他部門的經理來“掌勺”，例如承擔某個課程的講解，或者為新員工指定一名資深員工作為見習導師等。

只要是承擔管理責任的人，只要是享受管理人員待遇的人，都應該接受專門的訓練，掌握相應的技能，承擔相應的責任。只有這樣，組織才有條件構建起支撐業務戰略發展的人力資源戰略，人力資源管理政策及實務才能保持一致性。決策者和業務部門經理將人力資源管理的責任推給人力資源部是極端的錯誤行為。讓人力資源經理做管理變革失敗的冤大頭，直線經理在一旁抱著雙臂冷眼旁觀、幸災樂禍，這都是很可悲、很可笑的事情。

各部門管理者作為人力資源的責任主體，應重點關注以下幾個方面的問題。

勇于自我批判，正視自己對人力資源管理的認識與態度

各層級主管的主要職責是帶領團隊創造優秀的績效，有責任指導、支持、激勵下屬人員的工作，幫助下屬成長，并全面承擔起本部門團隊選、育、用、留的各項人力資源工作。

在文化導向和責任考核上，引導和推動各層級主管重視人力資源管理工作

各層級主管要把組織建設、帶團隊、培養后備干部的結果作為績效考核的主要指標。不斷重申，不能有效承擔人力資源管理責任的主管，要調整其崗位；沒有培養出接班人的管理者，不得被提拔。各級主管人員努力打造優秀的團隊，培養后備干部，使員工掌握作業規范，培養積極進取的工作作風，保證業務持續成功，這是公司未來可持續發展的長期效益之源。

管理者以高度的責任感和使命感落實后備干部與骨干員工的選拔培養

管理者要從取得優秀績效的團隊里選拔干部，要把績效好、有成功經驗、能帶隊伍、思想品德好、忠于公司的優秀員工選拔出來、認真培養。各級干部，尤其是中高級干部，應主動承擔公司的人力資源開發工作和課程開發工作，并做好后備干部的導師，在實戰中去培養、訓練他們。

強化綜合績效考核，打造高績效團隊

管理者加強對下屬的目標制定、過程輔導、結果糾錯，堅持貫徹績效分層分級考核區分制度。讓員工既注重過程也注重結果，將自下而上的績效考核結果應用并逐步公開，激發員工動力，不斷挖掘組織績效產出。

投入情感去帶隊伍，善于運作多樣化的激勵方式

給予員工非物質的激勵，注重員工的社會歸屬需求，通過多樣化的激勵，如表揚、正向的工作評價、坦誠的批評指導、對下屬的用心關注和良好溝通、幫助員工明確責任及組織期望等，往往能起到物質手段所無法達到的效果，各層級主管必須用心體驗，努力掌握，靈活應用。企業經營，樹人為本，各部門管理者培養出一支認真負責、管理有效、持續奮斗、不斷貢獻的員工隊伍，就是在為公司創造最大的財富。

1.3 三分天下：人力資源，在經營思想下的組織變革

HR的轉型經歷了從1.0到4.0，其過程艱難而復雜，引起過不少輿論。不管怎樣，每次轉型都是圍繞價值創造而展開，而且越來越有經營意識。

1.3.1 分拆人力資源部

拉姆·查蘭在2014年7月的《哈佛商業評論》中撰文指出要分拆人力資源部，一石激起千層浪！

拉姆·查蘭認為應該與人力資源部門說再見了，大多數CEO希望手下的人力資源官能像首席財務官那樣，成為讓老板備受尊重的董事會成員和值得信賴的合伙人，希望憑借他們的技能將員工和業務數據聯系起來，從而找到企業的優勢和劣勢、并能更好地達到人事相匹。

但是，很少的人力資源官能夠擔此重任，畢竟大多數的人力資源官是以流程為導向，熟知人員福利、薪酬和勞動關系，他們暫時不能將人力資源與真正的商業需求結合起來，不能通過商業需求制定關鍵決策，分析不出員工或整個組織為何沒能達到企業的業績目標。

例如，在文章中提到著名的通用電氣前首席人力資源官比爾·康納狄（Bill Conaty）在進入人力資源部門之前曾是一名工廠經理，曾經在銷售、服務、制造或財務部門工作過。康納狄在公司的關鍵職位選拔和接班人規劃上起到了非常大的作用，還與CEO杰克·韋爾奇并肩推動企業的全面變革，后來取得了不錯的戰績。

還有達信（Marsh）公司的首席人力資源官瑪麗·安妮·埃利奧特（Mary Anne Elliott）除HR領域外，也曾在其他崗位（銷售、財務等）擔任過管理者。她正努力將具備商業經驗或在其他部門工作過的人士吸納進人力資源部門。桑特普特·米斯拉（Santrupt Misra）于1996年離開印度聯合利華公司，加入埃迪亞·貝拉集團（Aditya Birla Group），主管一項價值達20億美元的業務，并擔任這個市值450億美元集團的人力資源負責人。

這些人促使拉姆·查蘭想到了解決辦法，該方法比較激進，采取減少首席人力資源官職位，將人力資源部門一分為二。一部分可以稱為行政人力資源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO匯報。這樣，CFO便能將薪酬視為吸引人才的重要條件，而不是主要成本。另一部分稱為領導力與組織人力資源（HR-LO），主要關注提高員工的業務能力，直接向CEO匯報。

拉姆·查蘭認為HR-LO負責人由運營或財務部門非常有潛能或有足夠經驗的人擔當，憑借他們的專業知識和人際交往能力，能將二者融會貫通。HR-LO負責人主要任務是分辨并培養人才，評估企業的內部工作，并從業務部門吸納人才到HR-LO部門。

這個方案還只是個簡單的提綱，估計它會招致大量反對。但HR的問題真實存在，無論采用哪種方法，HR人員都需要具備商業敏感度，幫助企業實現最佳業績表現。

1.3.2 人力資源價值創造的思考

拉姆·查蘭“分拆人力資源部”的文章一出，讓很多人坐不住了，其中包括人力資源領域的頂尖大師戴維·尤里奇。尤里奇在博客上發表文章進行反擊，在肯定拉姆·查蘭反映的現實問題同時，認為在不分拆人力資源部的情況下也可以做得更好。

戴維·尤里奇強調：分拆人力資源部的建議至少有兩個突出的問題。

首先，它試圖用一個再簡單不過的結構調整，來解決人力資源管理為業務創造價值的根本性挑戰。若想提升人力資源管理的有效性，需要對以下問題進行更嚴肅的審視：HR如何創造價值，如何培養HR專業人士，如何重新構建整個HR體系。

其次，在HR職能的結構設計方面，將其一分為二的建議顯然有失偏頗。HR部門的結構應當與業務架構保持一致。在多元化的組織中，HR部門應當像一個專業服務公司一樣運行，才能兼顧集中（效率、規模經濟）和分散（有效性、本地響應）的好處。事實上，許多大型組織已經將人力資源職能分為三個部分：嵌入式工作的人力資源通才（HRBP），與業務部門高管共同解決人才、領導力和組織能力議題；專家中心（COE）提供專業領域系統的分析和建議；共享服務中心處理事務性工作。如同財務與會計、市場與銷售一樣，這三個部分都在HR職能下有效協同工作

尤里奇主張：不要分拆人力資源部——至少不要像拉姆·查蘭建議的那樣。查蘭的觀點反映了商業領袖們的關注點：通過塑造組織能力來贏得競爭。因為CEO們已經認識到，在捕捉商業機會的過程中，組織能力的關鍵因素成為制勝之要點。發現當CEO們希望取得更好業績時，他們往往以打造組織能力獲取可持續競爭優勢中的價值。

尤里奇認為作為輔佐業務領導者的HR專業人士，不應當只談論人才話題。有20%的頂尖HR關注三個方面：人才、領導力和組織能力。

在人才方面，HR應當為組織培養有能力、有意愿、能做出貢獻的人才，以人才優勢支撐組織的運轉。

在領導力方面，HR應當確保各級領導者都能夠具備正確的思維和行動方式，領導員工向正確的方向走，并為員工、客戶、投資者和社區創造可持續的市場價值。

在組織能力方面，識別和打造能夠驅動公司贏得競爭的組織能力（有時也被稱為文化、制度、流程、資源等）。這些能力主要包括服務、信息（預測分析）、創新、協作、風險管理、效率、改變（適應性、靈活性）、文化變革、學習、戰略聚焦等。

尤里奇提出了一套完整的方法包括重新定義策略（由外而內）、重新界定產出（人才、領導力和組織能力）、重新設計HR部門（組織結構）、創新人力資源實踐（員工、績效、信息和工作）、更新HR專業人士的勝任力標準、圍繞決策開展分析而不陷于無謂的數據信息當中。

這些內容對企業的調整較大，相當于進行了一次組織變革，尤里奇較拉姆·查蘭哪個觀點更好？哪個觀點更容易實踐？

1.3.3 第一個核心的問題：分拆or三支柱，價值才是硬道理

無論是“分拆論”，還是“不要分拆論”，都反映了當前HR們的生存危機和現實壓力。在當前企業中，HR們越來越迷惘，越來越失去價值感。然而，在觀念上，大多數HR們更愿意將人力資源管理的價值看作能對企業固本強基，更愿意強調企業離不開人力資源管理，而不愿意強調人力資源管理能夠創造什么戰略價值。這讓老板和業務部門反感，有的企業甚至把人力資源管理看成是束縛發展的最大原因。

尤其是，一些實行粗放式管理的互聯網企業，更為“去人力資源部”這種觀點加碼。WhatsApp用55人團隊創造市值190億美元的價值，對他們來說，寧愿花更多的時間去做產品；小米成立三年把銷售額做到了300億元，他們認為，只要找到一群最有能力和追求的員工，一切都會水到渠成；幾經商業邏輯迭代依然屹立不倒的龐然大物Netflix公司，全員無邊界活動，自由組合完成任務，所有績效評價由周圍360度的合作者評分，每年按照市場價格重新核定工資，所有培訓由員工自己完成。

事實上，在商業邏輯迭代、商業模式變革的今天，組織和人力資源管理變革已經山雨欲來風滿樓。無論是“去人力資源部”，還是“保衛人力資源部”，價值才是硬道理！

人力資源部門對企業到底有無貢獻？在不同的企業，情況肯定是不同的，但是相信，大多數企業的人力資源部門對企業是有貢獻的。在世界500強企業中是沒有一家撤銷人力資源部的，相反，大部分世界500強企業都宣稱人力資源對企業來說非常重要。像世界名企沃爾瑪認為，“如果我們把機會、鼓勵和獎勵給予那些平凡而普通的員工，以使他們盡最大努力，他們的成就絕對是無可限量的”。可見沃爾瑪極其重視“人”，他們認為是“Our people make the difference”（我們的同事創造非凡）。

面對兩位大師的爭論，管理人士也有自己的觀點。

（1）德勤咨詢副主席：與其分拆，不如新設HR-COO職位。贊成HR領導者需具備業務管理經驗，可設立HR-COO職位管理事務性工作，讓CHRO有更多時間進行戰略思考。

（2）Bersin創始人Josh Bersin（Bersin是美國一家優秀的人才管理、領導力和學習研究機構，后被德勤收購）：反對分拆，HR需要進一步整合。認為HR表現不佳有很多原因：業務領導者認識有偏差、HR自身能力不足等。薪酬管理不是行政事務，有戰略價值；HR職能不僅不能分拆，反而需要進一步整合；HR需要聚焦于人才運營。

（3）前寶潔首席人力資源官：讓HR保持為一個整體，如此才能成為戰略伙伴。很多CHRO已經成功扮演了CEO伙伴角色；成為優秀CHRO，業務經驗既非必要也非充分條件；HR需要保持一個整體，才能為業務提供真正的解決方案。

“分拆說”本身正確與否并不重要，重要的是引發了眾人的思考。

與CFO在1980年的遭遇相似，CHRO們正站在相同的十字路口。當時，CFO們完全專注于會計、控制和準備財務、稅務報表等工作。到了今天，這些精于計算的人已經成為CEO最親密的伙伴——也是CEO候選人中的大熱門。這是怎樣發生的？CHRO在轉型中可以從中借鑒到什么？

CFO的職責及其演變。當贏得業務增長勢在必行時，業務領導者開始將公司看作是一個投資系統，而不是傳統的生產系統。金融資本被視為最稀缺的資源，是制約業務增長的最關鍵因素。與此同時，獲取資本的途徑變得越來越多，這使得財務決策變得極其復雜。以上這些因素，提升了財務職能的地位。今天，CFO通過識別和解決關鍵的財務議題，來設定業務發展方向，推動組織的增長，提升組織的競爭地位。這種轉變的完成需要時間，因為它既需要淘汰在傳統模式下的部分人員，也需要能有為新人提供新職位的機會出現。通過簡單的回顧，可以看到是公司的期望徹底地改變了CFO的職位要求。基礎的財務管理技能依然很重要，但是國際化的經驗、行業知識、投資者關系敏銳度、熟悉技術和戰略勇氣等，成為CFO關鍵能力的重要部分。

CHRO所面對的形勢。今天，公司增長的障礙不再是資本，而是人才。在德勤2013年的全球財務人才調研中，有312人（包括CFO和其他職能領導者）參與，其中40%的人認為，他們“幾乎不能”或“不能”獲得足夠的人才來支撐組織的發展。在這個方面，HR部門未能做出應有的貢獻。

最近，針對CEO的一項調查顯示，人力資源被視為反應最為緩慢的職能。在與CFO群體交流中，他們表示一直試圖與HR通力合作，但極為困難。有超過50%的業務領導者認為，HR并沒有做好引領公司發展的準備。甚至HR自己也認同這一點，在2014年3月的一次全球調查中，HR領導者給自己的總體表現打了C-，列出了大量的能力不足。有77%的受訪者認為，他們需要重新規劃和提升HR職能的能力，并將這項工作作為最優先的事項之一。

最好的CHRO一般都具有業務管理經驗。Lynanne Kunkel，惠而浦公司的人才發展全球副總裁和亞洲區HR負責人，就是一個例子。Lynanne取得化學工程學位后，在寶潔公司的生產管理職位上工作了11年，然后被調到HR職能工作了10年，經過了多個職位的歷練。4年前，她跳槽到了惠而浦。Lynanne在業內最廣為人知的是，在她服務的消費品行業，為人才戰略帶來了跨職能的視角。此外，她相信有幾位優秀的CHRO已經開始成為各自組織中核心領導層的一員。“人們存在認識誤區，認為HR唯一擅長的就是行政管理。HR戰略是一項專業性工作，甚至需要幾年的時間才能有效制定和實施。”

聚焦在戰略性價值產生的地方。在20世紀80年代，60%的企業價值創造來自于有形資產的優化配置。今天，企業85%的價值創造來自品牌、知識產權和人才——所有的無形資產。按部就班地完成HR常規工作依然重要，但這些只是基礎。CHRO必須與時俱進，擁抱現實，重新思考。

學會進行定量分析。對于CFO來說，數據分析是基礎習慣。Beth Axelrod是eBay的CHRO，之前是麥肯錫首席戰略顧問，轉行來管理HR部門，他承認HR領導者習慣依賴定性判斷進行決策，他們會回避使用定量分析工具，這一點需要改變，依靠數據分析來開展工作，將提高HR工作的可信度。

關注組織人才需求與CHRO滿足這一需求能力之間的差距。事實上，當CEO們再次關注增長之后，許多人會發現組織的人才需求與CHRO滿足這一需求的能力之間，差距越來越大，CHRO若想取得成功，需要具備更多的、多樣化的經驗和技能。但是，正如CFO們所經歷過的，解決方案也在CHRO和他們的團隊當中。谷歌其實正是這一方面的先驅者，在山景城總部，谷歌有一個叫作People Analytic的團隊，團隊的組成包含三分之一的管理學心理學博士、三分之一的數據挖掘專家、三分之一的資深人力資源管理者，實現了理論、數據和經驗三者的相互支撐與結合。這個團隊幫助谷歌做出了很多在人力資源方面十分具有探索意義的決策，如氧氣計劃和對于招聘的優化，成功地用量化的形式回答了諸如“到底什么最適合谷歌”“人力資源管理的價值在哪里”這些根本的問題。

體現人力資源管理的價值，需要從以下幾個方面切入。

具備商業敏感度

在當今社會中，“人”的因素非常重要，如果在一個企業里，特別是有規模的企業里沒有負責人力資源管理的部門或人員是不可想象的，說人力資源部門沒有貢獻或貢獻不大也是不可能的。在業務成為主流衡量指標的時代，HR人員必須要實現轉型，具備并利用商業敏感度來幫助企業獲得最佳的業績表現，助力組織績效水平提升。

提升項目業務技能

管理學家Kunkel認為，“過去，對于HR的最大褒獎可能是擅長與人打交道；今天，應該變成能夠高效配置人才以有力驅動目標成果的實現”。因此，組織需要設計和實施全新的發展計劃，以幫助HR專業人士獲得相應的多樣化技能。這不僅僅是專業領域的知識，更需要包括理解業務是如何運行、如何賺錢、如何競爭等。這就需要HR專業人士能夠通過發展項目來培養業務敏銳度、深入了解業務。

引入數據分析工作

依靠數據分析來開展工作，將給HR領導者帶來新的可信度。在運用分析工具來管理日常HR工作的公司中，谷歌可能是最知名的。他們運用數據來決定幾乎所有方面——從誰將被雇傭、提升到付給他們多少薪水、什么樣的福利是最有價值的等。根據谷歌人才分析部門副總裁Prasad Setty的說法，“我們希望是由人——而不是算法——來做出決策，但我們希望決策者在做出決策時，依據數據和分析”。

重新設計部門分工

為了應對人才管理和業務增長的挑戰，HR部門應該有人聚焦于該做什么，有人則聚焦于如何做，把這兩項工作分開。設置一個HR部門的COO職位，來統籌管理、優化HR服務的交付是新興趨勢，COO將得到明確授權，來驅動、設計、開發和實施人力資源服務——在優化運營的同時確保人力資源工作的合規。這個職位的設置可以解放CHRO，使之專注于戰略層面和更大的人才管理議題，以幫助公司消除增長瓶頸。同時，這一設置也能夠保持對HR職能而言非常重要的協同和凝聚力。

1.3.4 第二個核心的問題：由外而內，關注產出

似乎每隔9年，HR就要過一次“坎”。1996年，托馬斯·斯圖沃特在《財富》專欄呼吁“炸掉你的人力資源部”，引發一場大辯論；2005年，《快公司》副主編基思·哈蒙茲長文痛述“我們為何憎恨HR”，贏得廣泛共鳴；2014年，管理學大師拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》撰文，謹慎而又堅定地建議，“是時候分拆人力資源部了”，一石擊起千層浪。

拉姆·查蘭認為，絕大多數的CHRO“不能將HR工作與實際業務需求結合起來，他們并不了解關鍵決策的制定過程，對于為何人員和組織管理不能有力驅動業務目標的實現，他們也無法給出合理的分析”。鑒于拉姆·查蘭的影響力，很多人都被卷入這場爭論，包括戴維·尤里奇。戴維·尤里奇通過重新界定問題，巧妙地避免了陷入爭論的漩渦當中。同時，他提出了一個替代性的問題，即人力資源部門到底應該怎么樣，才能真正為企業創造價值。

戴維·尤里奇在為HR設計的研討會中，他喜歡以這樣的問題開頭：今天你在工作中面臨的最大挑戰是什么？

HR開始議論紛紛。有人說要做好關鍵人才管理，有人說要建設好人才梯隊，有人說要更新激勵機制，也有人說要與業務領導建立更緊密的關系，等等。旁邊的人對這些說法頗有共鳴，不斷地點頭。尤里奇教授卻毫不留情地給他們當頭一棒：這些答案都是錯的，你們的回答表明，大家仍然埋頭于職能內部事務，有自娛自樂的嫌疑。人們頓時鴉雀無聲。尤里奇宣布：如果HR希望真正成為業務伙伴，首先得把業務目標當成自己的目標。他強調，HR必須具備由外而內的視角和思維，必須要更重視這些活動的產出。

由外而內，關注產出HR轉型的浪潮可以分為從1.0到4.0。

1.0從關注活動，到關注成果

當“炸掉人力資源部”的文章刊出后，如同一枚重磅炸彈，引起強烈反響。爭論者分為兩派，但挺HR派明顯處于下風，形勢岌岌可危。關鍵時刻，尤里奇站了出來，在對形勢進行一番分析之后，尤里奇想出了一個讓眾人折服的答案：若想創造價值，人力資源部門不應該再關注專業活動本身，不應該關注做了什么，而應該關注產出和成果是什么。此言一出，語驚四座。

事實上，早在1954年，德魯克就提出了這個理念。德魯克認為，專業人士經常犯的一個錯誤就是沉湎于專業技巧，而不關注對公司整體成功的貢獻，最終落得個自娛自樂的下場。

戴維·尤里奇，在對惠普等優秀企業的研究基礎上，提出了在HR創造價值過程中應當貢獻的四種成果：推動戰略執行、促進組織變革、提升專業效率和塑造敬業隊伍。

這個四角色模型，影響了幾乎所有跨國公司的人力資源轉型實踐。直到今天，包括寶潔在內的諸多領先企業，依然以四角色模型，作為指導人力資源實踐的核心框架。

2.0價值是由客戶界定的

僅僅關注成果是不夠的。德魯克早就指出，職能部門的最大問題，就是太熱衷于推動他們的套裝計劃。也正是這個原因，職能部門往往帶著“官僚”的烙印，被業務部門敬而遠之。

管理學大師麥格雷戈（XY理論的提出者）則指出了職能部門與業務部門協作的奧秘所在，如果職能部門和業務部門能夠有效協作，那么他們之間只能是一種專家與客戶的關系。任何職能部門所扮演的適當角色，都應該是向管理層提供專業協助。麥格雷戈還指出，職能部門向管理者提供專業協助是一個“微妙而復雜”的過程。最重要的一點（或許也是最難以理解的一點）在于“協助”應當由受助者決定。比如，當認為某項措施有利于對方，或是有利于整個組織的利益時，除非受助者本人也這樣認為，否則該措施只能對他產生負面影響，而不可能發揮“協助”的功效。

尤里奇則在此基礎上，提出了人力資源管理的價值新主張：價值是由接受者而非提供者決定的。這是人力資源轉型的起點：HR部門要清楚地說明誰是接受者，以及他們將從HR部門的服務中接受到什么。

因此，對于HR部門而言，最要緊的不是宣布一項政策、公布一項計劃，而是要考慮清楚，接受者從這些活動中得到了什么。價值由接受者決定。除非他們認為HR部門的服務創造了價值，否則HR部門的工作就毫無意義。

3.0業務是人力資源工作的起點

但不久之后，尤里奇就發現這可能成了另外一個陷阱。因為很多時候，客戶也不知道自己真正想要的是什么，他們慣于從問題直接跳到答案。比如，業績目標沒有達成，就讓HR組織執行力的培訓。那些忙著“滿足客戶需求”的HRBP發現，戰略業務伙伴沒做成，倒是變成了跑腿的伙計。

對于HR而言，需要幫助客戶分析需求背后的業務挑戰，也就是重構客戶需求。比如上述的執行力培訓需求，在與業務部門就需求背后的原因進行分析之后，可能發現問題的關鍵在于缺乏基本的目標與計劃體系，或者是與目標達成匹配的激勵機制需要優化。

因此，尤里奇對自己的理念進行了矯正，提出：人力資源管理的出發點，應該是業務和業務挑戰。真正有價值的人力資源活動，能夠與業務之間建立起直截了當的聯系。

現實中，存在很多“偽人力資源轉型”。

（1）HR活動與業務無關。很多企業購買E-HR系統，調整HR架構，設計新的HR體系，將這些宣稱為HR轉型。不幸的是，這些活動沒有扎根于業務需求，它們稱不上轉型，也不會持久。

（2）HR活動變成孤島。在一個企業中，HR部門在7月份（因為這個月HR比較清閑）形成了漂亮的人力資源規劃。到了秋天，公司的管理者開始規劃第二年的業務戰略。這種情況的出現是災難性的，當HR戰略和業務戰略互不相關時，規劃就成了兩堆廢紙。

4.0由外而內的視角

德魯克在其經典之作《管理的實踐》中，曾向領導者提出幾個經典問題，其中之一就是“我們的事業是什么”。他進一步指出：“‘我們的事業是什么’并非由生產者決定，而是由消費者來決定的。不是靠公司名稱、地位或規章來定義，而是由顧客購買產品或服務時獲得滿足的需求來定義。因此，要回答這個問題，我們只能從外向內看，從顧客和市場的角度，來觀察我們所經營的事業。”

尤里奇對于這個理念表現得甚至可以用狂熱形容，先是將“由外而內重建HR”作為新作的副標題（《HR Transformation—BuildingHRFrom the Outside In》），后來則將其干脆作為本書的書名（《HR From the Outside In》）。尤里奇認為，這是HR轉型的新層次，“由外而內的HR”比戰略型HR走得更遠，他們會根據企業的商業環境、利益相關者需求而調整自身的工作，他們會將眼光投向組織之外的客戶、投資者和社區，以他們的視角來定義企業的成功。

龍湖集團CHO房晟陶離職時，董事長吳亞軍女士撰文回憶龍湖的發展，并提到房晟陶做出的最大貢獻之一，就是提出了跨區域發展的建議。而促使吳亞軍拍板的重要原因，是房晟陶告訴她，一個跨區域發展和布局的公司，未來將會得到投資者更多的青睞。