下屬能干的活，就不要自己干

“下屬能干的活，就不要自己干！”有效授權(quán)，一方面利于團隊領(lǐng)導(dǎo)者抽出時間做更有價值的事，另一方面可以有效地鍛煉、提升下屬的工作能力。

美國思科公司董事長約翰·錢伯斯曾說過：“也許我比任何一家企業(yè)的總裁都更樂于放權(quán)，這使我能夠自由地旅行，發(fā)現(xiàn)別人不易發(fā)現(xiàn)的各種商業(yè)機會。”團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須通過有效的授權(quán)，讓下屬獨當(dāng)一面。

我們知道，《三國演義》中那個“鞠躬盡瘁，死而后已”的軍師諸葛亮，雖說能掐會算、機智多謀，但在對下屬充分授權(quán)方面卻是欠缺的。這個為了幫助劉備以及劉備的兒子恢復(fù)漢室的丞相，可以說做到了“事必躬親”。可惜，諸葛亮的本事再大，也沒能力挽狂瀾恢復(fù)漢室。

諸葛亮將行政與軍事大權(quán)集于一身，從行軍打仗到皇帝身邊的各種瑣事，他都要親自過問，特別是在劉備去世后更是如此。諸葛亮一身多任，雖有面面俱到之心，卻無分身之術(shù)。他這樣做不僅累垮了自己，而且限制了下屬發(fā)揮才華，最終只能帶著遺憾離開人世。

諸葛亮的遺憾在于太相信自己，沒有做到充分“放權(quán)”。

在這方面，百度公司創(chuàng)始人兼董事長李彥宏就做得很好，他很樂于做個“甩手掌柜”，非常注重授權(quán)給下屬。

為了讓基層員工擁有更多的自主權(quán)，李彥宏不但直接告訴下屬需要完成的目標(biāo)，而且逐一列出下屬可以利用的資源和條件。在李宏彥看來，只有實現(xiàn)放權(quán)，才能夠激發(fā)員工的工作熱情。

回顧百度的創(chuàng)業(yè)歷程，李彥宏坦言曾遭遇過諸多坎坷，之所以能夠順利度過，一方面是對理想的堅持，另一方面是懂得相互協(xié)作，懂得將人才放在合適的位置。李彥宏表示：“沒有一個偉大的理想是靠一個人的努力就能實現(xiàn)的。”

李彥宏更愿意將自己定位為一名工程師，因此，在創(chuàng)業(yè)之初，他甚至沒有刻意去學(xué)習(xí)管理知識，而是希望可以找到一些懂管理的人來管理公司。后來因為公司上市的需要，他的職務(wù)才從總裁變?yōu)镃EO，即便如此他也曾只想管CTO、COO和CFO三個人。

李彥宏曾用簡單的四句話來描述百度的用人理念：第一，招最優(yōu)秀的人；第二，給人才最大的發(fā)展空間；第三，看最后的結(jié)果；第四，設(shè)法讓優(yōu)秀的人才脫穎而出。至于人才“貴不貴”，并不是百度人才引進(jìn)的首要考慮因素，李彥宏的方法是招進(jìn)來，給他好的空間讓其發(fā)展。

李彥宏始終強調(diào)百度注重對每一層級員工的授權(quán)，允許員工犯錯，甚至提供試錯的機會。他曾說：“如果下屬的意見跟我的想法不符，我會按照他的思路先走，等他走不通了，再按照我的想法來一遍。”

在很多團隊領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心深處，自己如果不能做到凡事親力親為，就不是一個負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)。這樣做的直接后果就是：他變成了救火隊隊長，哪里出現(xiàn)問題哪里就會有團隊領(lǐng)導(dǎo)者指揮滅火的身影。從表面上看，這似乎能夠證明團隊領(lǐng)導(dǎo)者是一個好領(lǐng)導(dǎo)。實際上，這樣做會讓領(lǐng)導(dǎo)者忘記本職工作，導(dǎo)致大事上顧此失彼，小事上漏洞百出，工作效率極其低下。

從培養(yǎng)人才的角度看，管理者合理授權(quán)能夠為組織培養(yǎng)獨當(dāng)一面的人才。因為能力是在實踐中鍛煉出來的，只有合理放權(quán)，才能培養(yǎng)下屬解決問題的能力。同時，合理授權(quán)能充分發(fā)揮下屬的主觀能動性，讓他們帶著激情去工作，為組織創(chuàng)造更美好的未來。