第一節 組織設計

組織設計是管理者將組織內各要素進行合理組合規劃，建立和實施一種特定組織結構的過程。通常有以下三種情況需要進行組織設計：

（1）新建的企業；

（2）企業原有的組織結構出現較大問題或企業的發展目標發生變化，其組織結構需要進行重新評價和設計；

（3）組織結構需要進行局部的調整和完善。

一、組織結構的基本形式

1．直線―職能型組織結構

（1）直線制結構是最早出現也是最簡單的集權式組織結構，又稱軍隊式結構，如圖1-1所示。其基本特點是組織中的各種職位垂直排列，不設專門的職能機構。

這種結構的優點是設置簡單、信息傳遞快、決策迅速、費用省、效率高，但要求管理者通曉各種業務。因此，這種組織形式只適用于規模較小、生產技術比較單一的企業。

（2）職能制結構也稱“U”形組織，如圖1-2所示。該模式是在直線制結構的基礎上為各職能管理者設置相應的職能機構和人員。在職能制模式下，下級行政負責人除了執行上級行政主管的指令之外，還需接受上級職能部門的領導和監督。因此，該模式具有分權制管理的特點。

職能制的優點是將企業管理工作按職能分工，適應了現代企業生產技術復雜、管理工作分工細致的特點，提高了管理的專業化程度。但是，其不足在于容易形成多頭領導的問題，妨礙生產、行政的統一指揮，不利于建立、健全責任制。因此，這種組織形式在現代企業中很少采用。

（3）直線—職能制結構又稱直線參謀制或生產區域制結構，如圖1-3所示。該模式綜合上述兩種模式的優點，一方面保持了直線制領導、統一指揮的優點，另一方面又結合了職能制管理專業化的長處，實行經理統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

但這種組織形式也存在明顯的不足：權力集中在最高管理層，職能部門缺乏必要的自主權；各職能部門之間的橫向協調性差；企業信息傳遞路線過長，容易造成信息丟失或失真；企業適應環境的能力差。

2．事業部制組織結構

事業部制結構也稱M型結構，是按照“集中決策、分散經營”的原則，將企業劃分為若干事業群，每一個事業群建立自己的經營管理機構，獨立核算，自負盈虧。從權力結構上講，事業部制組織結構是分權制，基本單位是半自主的利潤中心，每個利潤中心內部通常又按職能式組織結構設計。在利潤中心之上的總部負責整個企業的重大投資決定，負責對利潤中心的監督。因此，總部的職能相對萎縮，一般情況下總部僅設人事、財務等幾個事關全局的職能部門，如圖1-4所示。

事業部制組織結構具有以下特點。

第一，專業化分工。該結構按照企業的產出將業務活動組合起來，成立專門的生產經營部門。

第二，生產規模較大，生產經營業務具有多樣性。錢德勒指出，它“將許多單位置于其控制之下，經營于不同地點，通常進行不同類型的經濟活動，處理不同類型的產品和服務”。

第三，管理權和經營權分離。該結構在產權安排上實行所有權、經營權相互分離，在內部分工與協作中實行事業部制是大型企業普遍采取的組織結構模式。

第四，層級制管理。事業部制盡管增加了分權色彩，但在事業部內仍采用直線職能制結構。從總體上看，它仍屬于等級制組織，管理層級制仍然是現代企業組織的典型特征之一。

3．矩陣制組織結構

矩陣制結構又稱規劃目標結構組織，如圖1-5所示。在矩陣制結構中有兩條權力線：一條是來自各職能經理的垂直權力線，另一條是來自工程權力部門的水平權力線。

矩陣制結構既包括縱向的職能系統，又包括為完成某項任務而組成的橫向項目系統。這種結構改變了傳統的單一直線垂直領導系統，使一位員工同時受兩位主管人員的管理，呈現交叉的領導和協作關系，從而實現企業內營銷職能與設計、生產職能的更好結合。

矩陣制結構兼有職能制和事業部制兩種結構的優點，既能充分利用職能部門內的專業技術知識，又能促進職能部門之間的橫向協作。然而，矩陣制組織與職能制組織在組織原則上又大不相同，職能制嚴格遵循統一指揮原則，矩陣制則從結構上形成了雙頭指揮的格局。矩陣制結構能使企業迅速地對外界環境的變化作出反應，滿足市場的多樣化需求，適用于因技術發展迅速而產品品種較多、管理復雜的企業，如軍事工業企業、航天企業、科研機構等。

4．立體多維型組織結構

立體多維型組織結構是職能制組織結構、矩陣制組織結構和事業部制結構的綜合發展具體如下：

（1）按產品或服務項目劃分的事業部是產品利潤中心；

（2）按職能劃分的參謀機構是專業成本中心；

（3）按地區劃分的管理機構是地區利潤中心。

這樣，企業內部的一位員工可能同時受三個不同部門的領導，如圖1-6所示。

5．流程型組織結構

流程型組織結構是為了提高滿足顧客需求的效率，降低產品或服務的供應成本而建立的以業務流程為中心的組織結構，如圖1-7所示。流程型組織結構是以系統、整合理論為指導，按照業務流程為主、職能服務為輔的原則設計的。

流程型組織結構形式由于企業內外環境的變化而千差萬別，但結構的內涵是一致的。佩帕德和羅蘭認為，幾乎所有的企業組織都架構在流程、人員和技術這三個主要基座上。因此，基于流程的組織結構也必須具備三方面內容：

第一，組織以流程維度為主干，每個流程由若干個子流程和團隊組成；

第二，組織設立職能服務中心，保障流程團隊和業務流程的有效運行；

第三，團隊之間、業務流程之間及其與職能中心之間的整合和協同工作需要信息技術的支持。

二、組織設計的原則

1．目標原則

組織設計的目標是選擇組織的存在方式。也就是說，無論是組織局部的具體設計，還是組織整體框架的設計，都必須緊緊圍繞組織的生存和發展來進行。

2．功能塊整合原則

功能塊整合原則是指組織設計要將功能塊整合成為一個有利于目標實現的有序結構。因此，功能塊整合原則有以下兩層意思。

（1）組織設計需要分析、選擇和確定功能塊。設計者必須認識到組織的功能塊不能任意選擇，它由環境、技術、員工、資源等各種因素決定。組織的功能塊不是單一的，有一個選擇范圍。

（2）組織設計要把功能塊整合成一個有利于目標實現的有序結構。組織設計的關鍵問題在于功能的整合。例如，管理層次應該有多少？管理跨度要多大？怎樣進行授權？如何分工與協作？這些都必須根據功能塊整合的要求來確定。

3．自由度原則

自由度原則的意義在于組織設計應使組織成員的功能發揮最大的自由度。

功能整合與功能發揮是一個問題的兩個方面，功能整合是使功能發揮趨向于目標，而只有功能的最大發揮才能使組織的目標盡快實現。功能整合是規范，功能發揮是活動，規范性的活動使組織高效有序地達成目標。

按照自由度原則的要求，組織設計要為組織成員的能力發揮提供一個盡可能廣闊的自由空間。

在管理實踐中有一句話叫作“一管就死，一放就亂”?！耙还芫退馈笔侵腹δ苷线^度，“一放就亂”是指自由度過大。在組織設計中要避免這兩種情況的發生，即要在有效整合的前提下使組織成員功能發揮最大的自由度。

4．自然界面原則

自然界面原則是指組織設計要盡可能將組織的規范和約束條件設置在功能塊的自然界面之上。

任何功能塊在功能發揮中都有一個活動空間，它是由各種復雜因素決定的。由于任意兩個功能塊之間有差別，因此它們的活動空間不可能完全重合，但可能有交叉。兩個功能塊活動空間的接近和交叉地帶就是其自然界面。例如，財會系統與銷售系統的活動空間不一樣，但在成本、存貨、利潤核算等方面存在交叉，這些就是財會、銷售系統間的自然界面。

自然界面原則要求把功能整合所需要的規范和約束條件設置在自然界面之上。這樣設置有三個作用：一是有效地實現了功能整合；二是為功能塊的功能發揮提供了較大的自由度；三是由此設置的規范和約束受到的沖擊較小，能夠較穩定地運作。

5．封閉原則

封閉原則是指組織設計要使功能塊之間形成具有聯系的封閉回路。

要使組織正常、穩定地運行，組織內各部門之間的封閉關系是非常重要的。任何一個組織體系不僅要與外部保持必要的聯系，即輸入與輸出形成封閉回路，而且在組織體系內部也要形成一個封閉回路。只有構成封閉回路的關系才能相互制約、相互作用，保證各分支機構按照組織的要求運轉，達到有效管理的目的。例如，企業組織應包括決策機構、執行機構、監督機構、反饋機構等，才能形成封閉回路。

三、組織結構設計的方法

1．職能設計的方法

職能設計是指根據組織的目標來確定組織的結構以及應該具備哪些基本的職能，包括企業的經營職能和管理職能的設計，如企業的市場研究、經營決策、產品開發、質量管理、營銷管理、人事管理等職能的設計。

職能設計是在職能分析的基礎上進行的，包括基本職能設計和關鍵職能設計。

（1）基本職能設計

基本職能設計是指根據組織設計的權變因素，如環境、戰略、規模、員工素質等，確定特定企業應具備的基本職能。而企業的行業特點、技術特點及外部環境特點制約并影響基本職能的設計，如企業的財務、研發、生產、銷售及售后服務等職能設計。

（2）關鍵職能設計

關鍵職能是由企業的經營戰略決定的，戰略不同，則關鍵職能不同。在實際工作中，關鍵職能設計可以分為六種類型，分別為質量管理、技術開發、市場營銷、生產管理、成本管理、資源管理。

2．部門設計的方法

部門設計通常采用以下方法，具體說明如圖1-8所示。

現實的管理活動中，企業部門的設計方法往往不是單一的，而是以上多種方法的結合，即常常使用混合的方法設計部門。

3．職務設計的方法

職務設計又稱為崗位設計，它是在工作任務細分的基礎上給員工分配所要完成的任務，并規定員工的權利和義務。

概括起來，職務設計的方法有以下幾種，具體說明如圖1-9所示。

四、組織設計的過程

1．調查分析組織設計的原因

組織設計的第一項工作就是調查分析企業在組織設計方面存在的核心問題，找出產生問題的原因。具體的原因通常包括以下幾種：

（1）戰略與組織脫節，組織不能支持戰略的發展，組織復雜與組織功能缺位并存；

（2）企業組織不精簡；

（3）部門職責、權限不清晰，工作中相互推諉，缺乏統一協調；

（4）部門核心業務流程不明確，工作忙亂；

（5）大部分企業組織架構以職能為主導，而不是以市場、客戶服務、業務流程為主導；

（6）不能很快地適應發展戰略和競爭環境的快速變化；

（7）內部控制體系不完善，監督檢查職能不完整；

（8）管理漏洞很多，導致資源流失；

（9）集團化企業對各業務單元管控不清、管理失控或管理過死。

2．確定組織設計的目的

目的不同，設計的組織架構也不一樣。組織設計的目的有許多種，列舉如下：

（1）為企業提供組織設計培訓，提高管理人員的管理技能；

（2）對組織管理現狀及戰略、流程、組織的匹配情況進行診斷分析；

（3）設計符合企業戰略的組織機構、管控模式；

（4）提出組織結構存在的主要問題和優化方案；

（5）明確部門功能職責與權限；

（6）預期組織設計給企業帶來的收益；

（7）幫助企業建立以客戶、市場為導向的組織架構，以支持企業戰略的實現；

（8）組織職能滿足業務持續發展的需要；

（9）部門職責及權限明確，減少協調工作；

（10）對內外部的環境變化作出及時、有效的反應；

（11）加強各部門之間的協作；

（12）為客戶提供快速服務；

（13）使高層有時間思考企業的戰略與發展問題；

（14）使員工能集中精力干好本職工作。

3．明確組織設計任務

組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。

（1）設計組織結構

所謂組織結構是指組織的框架體系，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。組織結構可以用復雜性、規范性和集權性三種特性來描述。

（2）規劃職能職責內容

盡管組織結構日益復雜、類型演化越來越多，但任何一個組織結構都存在三個相互聯系的問題：職權如何劃分、部門如何確立和管理層次如何劃分。盡管組織內外環境的變化影響了這三個相互關聯的問題，但組織結構的形式始終圍繞這三個問題發展變化。因此，企業要進行組織結構的設計，首先要正確處理這三個問題。

（3）總結組織設計成果

組織結構設計的成果包括組織圖、職位說明書和組織手冊，具體說明如圖1-10所示。

4．組織設計的實施

組織設計的實施步驟如圖1-11所示。

實例