推薦序二
未來是云，未來已來

2015年，互聯網的風越吹越猛，似乎已經容得下全世界的“豬”。這個時期，每個人手拿PPT，滿嘴idea，似乎都看到了一塊無限豐厚的蛋糕。

但風口是給少數看明白時代變遷的人準備的。所以，盡管無數的創業家們胸懷互聯網商業模式的宏圖大志，但他們的idea卻無法落地。當他們用傳統的組織模式去迎接互聯網的時代時，就會發現，“互聯網夢”激發出的創業熱情并不能讓組織保持長久的活力。

互聯網不僅改變了商業的邏輯，更改變了組織的邏輯，用傳統的組織邏輯去匹配互聯網的商業邏輯，結果可想而知?？上У氖?，這種變化在浮躁的“風口”氛圍中，很少有人會用心去發現。

2015年，紫上在寫《云管理：互聯網+時代的組織管理革命》時，我出版了《云組織》，我們都訴說了這個變化。我長期從事學術研究和管理咨詢，全國、甚至滿世界尋找新企業的標本，我發現這個變化本不奇怪，也沒有什么值得驕傲的。但是，紫上作為一名優秀的女性企業家，居然在背負經營壓力的同時，用自己的腳走出了一條與眾不同的“云管理”之路，把組織轉型的趨勢變成了現實，成就了一家優秀的企業，實在讓人欽佩！

紫上貢獻的，不僅是一本暢銷書，還是對時代的洞見——如何用技術解放人性？

云能破解企業的囚徒困境

互聯網時代，企業和人員都在枷鎖中，雙方都很痛苦。

一方面，太多的企業發現自己越來越笨重。它們既無法獲得用戶需求的變化，又無法調整自己去適應這些變化。即使內部兵強馬壯，但大企業病卻形成了巨大的內耗，它們只有看著這艘巨輪在互聯網的海洋中沉淪。

另一方面，傳統企業的科層包裹中，員工成為了一個去個性化的“構件”。企業通過分工為員工設置崗位角色，而員工被限制在崗位上，即使他（她）有能力做其他事情，也不得越界。而基于崗位，員工獲得一份固定工資，并沿著職位體系按部就班地往上爬，他（她）的人生就是寫好的劇本。

那么，問題來了。既然企業需要自己變得更靈活，而員工也有意愿讓自己得到更大的舞臺，那么，為何不能讓員工決定自己的舞臺呢？為何不能將企業的經營責任“拆分”到每個人，讓人人都成為自己的CEO呢？

現在，很多企業正在這樣做，它們致力于讓組織去中心化、扁平化、去威權化、分布式，讓每一個員工都能成為經營核算的單元。于是，各類新興的組織模式層出不窮。

但是，這些組織模式依然不能達到企業家們的奢望——他們希望有一種靈活到極致的組織模式，形象點說，就是“滴滴搖人”。當你的企業在某一個角色上需要人時，你可以隨時通過企業的云平臺（開放或半開放的信息系統）“搖”到最合適的人，就像你使用滴滴打車（現在叫“滴滴出行”）等軟件來搖車一樣。我把這樣的組織模式叫作“云組織”，這也就是紫上提到的使用云管理的組織。

云管理絕對不僅僅是企業單純的去中心化、扁平化、去威權化、分布式。從組織管理研究的角度，上述這些變化是在科層制內引入了市場機制，力圖達到“人人都是自己的CEO”的效果。但云管理是在這些變化的基礎上，依托互聯網這個極具黏性與張力的載體，讓一切的人都“云化”，讓市場機制架設在云端，發揮出最大的作用。自此，企業的邊界早已打破，云的邏輯蔓延到社會。從這個意義上講，紫上將云管理說成是一種未來的社會模式，這個也就不足為奇了。

事實上，只有把人都放到云端，才能實現隨需調用，可擴展的獲得（計算機術語，即把一份資源用出兩份價值），才能把人的能力共享到極致，發揮出最大價值。在科層制弊病日益凸顯的今天，云管理似乎是一劑解藥，也符合當下互聯網“共享經濟”的趨勢，這是明白人都看得見的。所以，才會有越來越多的企業希望把自己“撕碎了重組”。

云能釋放人性的欲望

其實，人性的欲望不僅是市場需求的所在，更是一種強大的生產力。我們拋棄了計劃經濟體制，選擇了市場經濟體制，但在組織里，卻仍然秉持計劃經濟的體制的邏輯。盡管我們將組織說成是市場的細胞，不認為這是計劃經濟體制的體現，但是，我們為何不在組織里進一步引入市場機制呢？我們習慣了讓企業作主角，去定義員工應該是怎樣的，應該做什么，而從來沒有想象過——為什么不讓員工自己做主？

管理的終極追求是“人人都成為自己的CEO”，事實上，當每個人都經營一家名字叫作自己的公司，他（她）主張自己的能力、貢獻，索要回報……都是再正常不過的事情。反之，如果他（她）不主張這些，反而會被認為是沒有“經營思維”。說到這里，我們不妨定義一下，“經營思維”來自人的私欲，本身就是一種強大的生產力。進一步說，當員工變成經營者，他們的權利義務也開始調整，雖然變得更加功利，但也是在自擔風險，他們獲得自己對賭市場風險的高額回報，不是很公平嗎？

作為科層制背景下成長起來的人，我們都欠缺了對于這個時代的了解。互聯網時代，被壓抑的人性開始釋放出來，人們對于“自由”的追求遠遠超過計劃經濟者們的想象。當電子商務襲來時，很多匠人開始放棄線下的安穩工作，把自己的作品放到線上平臺，經營網上店鋪；當微博、微信等自媒體襲來時，有多少媒體人放棄了在傳統媒體的安穩工作，開始用自己的內容打造一個“入口”；當互聯網醫療襲來時，很多三甲醫院的名醫一邊在單位賺錢，一邊開起了網上門診；當滴滴打車、Uber襲來時，很多出租車司機放棄了在出租車公司的安穩工作，開始拿出積蓄購買私車跑“專車”……僅僅以專車司機為例，被問道為何轉行，最大的一個理由是，“我可以自己決定什么時候開工，什么時候停工，我更加自由了?！?/p>

所以，讓員工充分“被共享”，不僅僅是組織的需要，更是適應員工人性主張的需要，釋放他們的私欲，就能夠釋放出強大的生產力。其實，我并不主張“共享員工”的說法，當一個人按照上述模式將自己“共享”出去后，他不就是一家“公司”嗎？經營公司比自己打工更加努力，這不是廢話嗎？

正因為我們假設人性是在科層里被壓抑的，假設人的能力是被分工碎片化的，所以，我們對于組織模式的設定就一定是科層制。但當我們認清了人的私欲和各種能力時，我們就會發現，云管理是更好的組織模式。紫上用她的實踐證明了這一點，在上方傳媒，每個人變成了一個節點，隨著用戶的需求被調用。他們不一定是企業的人，還可能是“在線員工”，這個人才的平臺可以無限大。他們將自己的各種能力放到云端充分共享，“互聯”各方的合作者，并用自己的私欲來經營這些能力，獲取“互聯”中的最大回報。

云來自企業家的平權基因

盡管有很多的管理學者都強調“人是第一資源”，但事實上，在互聯網時代以前，人從來就不是“第一資源”，而是其他資源（如土地、資金、技術、社會資本等）的附庸物。所以，在以前的管理理論中，我們僅僅是簡單地設定人性，X理論、Y理論，甚至Z理論都不能有效地刻畫人性。其實，我們對于人性的這種設定更多地是在科層的框架下，我們喜歡把人性簡單化，并作為科層組織的一個“構件”，而不是作為價值創造的中心資源?；蛘哒f，我們害怕人性的不確定性，害怕人性中過于復雜的部分，認為這些部分是管理的難題，而不是價值的來源。

當企業家秉持上述邏輯時，企業走入了“權控模式”，事無巨細的流程設計，無處不在的KPI考核，老板主導的文化宣貫、領導力建設、執行力建設……在這個“王國”里，老板儼然成為了帝王，用帝王術來駕馭人性。但是，帝王術又怎么能駕馭得住人性呢？我們可是有大樣本的呀。清朝試過帝王術、明朝試過帝王術、宋朝試過帝王術、唐朝試過帝王術……這根本就是死局！

在我與企業家的討論中，人雖然都被認為是無比寶貴、等待激活的資源，但大家卻很少談到人的需求。康德說：“人是目的而非手段”。難道，我們僅僅應該考慮他們作為資源的價值，而不應該考慮他們本身的訴求嗎？難道，我們僅僅應該考慮他們作為簡單資源的價值，而不應該考慮他們本身存在的諸多創造價值的可能性嗎？

事實上，這個時代的很多企業都曾經熱情無限地想要擁抱云管理，但他們搭建出的舞臺卻沒有員工愿意起舞，最終只能回到老路上去。究其原因，是企業家本身缺乏平權精神，不愿去了解自己員工的人性需求，只是把他們當作“人手”或“人力資源”，而不是“人”。

不理解人性又怎么會明白如何激活員工？如果說一個企業的激勵制度是產品，那么員工就是用戶，而又有多少此類產品完全是管理者主觀臆想出來的產物？這樣的產物，又怎么會有用戶愿意接受？所以，這些名義上擁抱云管理（或其他類似的稱謂）的企業，大多是以此為幌子，設計了一些讓員工“賣力不拿錢”的套路罷了。

所以，云管理的出現并不僅僅是一種技術進步，更是一種價值觀的進步——從威權到平權，云是一種商業民主。不是所有的企業家都能擁抱云管理，因為不是所有的企業家都能擁有那種平權精神。長于東方科層社會的紫上，可謂是企業界的一股清流，因為她具備中國99%的企業家都不具備的平權精神。

2016年，我和紫上因“云”結緣。一來是我們關注了同樣的組織轉型趨勢，這是“云”；二來是我們通過神奇的互聯網，在線進行了深度交流，并成為了一對云端的朋友，這也是“云”。

我要鄭重地為讀者朋友推薦紫上的這本《云管理2.0》，因為，未來已來，未來是云。

穆勝

《云組織》作者

穆勝企業管理咨詢事務所創始人

Thinkers50思想實驗室（中國）秘書長