當HRD遇見董事會，懂事才不會落入陷阱

文/Jennifer Jin

對人力資源總監（HRD）來講，并非次次都能參加董事會，有的人甚至參會頻率很低，但是，一旦參加，這種會議的分量絕對是重量級的，因為董事會討論的無小事——或投資、或預算、或高管的人事變動。

HRD如果有幸參加，該如何應對？

董事會的作用通常依照《公司法》來制定，但因為公司的性質及成長階段不同，董事會的作用和管理跨度也會不同。董事會的會議頻率有季度一次也有半年一次，雖然不乏董事長一言堂的董事會，但參加董事會是對HRD能力和是否成為真正業務伙伴的絕好測試。

然而，向董事會匯報內容和日常的人力資源工作匯報有所區別。如果你所從事的行業監管有詳細要求，或是公開上市公司有很詳細的監管規定，你更要詳盡地計劃好；否則，錯過董事會季度或半年例會的時間，流程可能會非常煩瑣、費時。比如對高管的任命，有些行業要求嚴格遵循一定的流程，如果在例行董事會期間任命，需要開臨時董事會或者走文件批復的流程。

鮑勃·加勒特在其所著的《董事會績效》一書中指出：“目前企業界出現的全球性公司治理危機，是董事無能、戰略失誤與貪婪成性三大因素綜合導致的畸形怪胎。”人力資源并不執行董事會秘書（董秘）的工作，無法解決鮑勃提到的這些“怪胎”，但要注意以下陷阱。

公司管理的授權及高管人事的任命

雖然總經理對日常經營負責，但高管團隊在哪些事物和決定中有哪些決定權，要有董事會的正式授權。總經理的權力有多大，要參考其雇用合約條款及工作范圍。如果跨國公司在中國的子公司有獨立的董事會，那么總經理的任命要經過董事會的流程，而非跨國母公司總部的一紙任命，如果監管部門有明確的要求，需要服從監管部門的流程要求，不得省略。

年度預算

如有明確要求，每年人力資源部門應對工資調整預算、高管薪酬的總體及個體（上市公司）情況、績效考核的總體狀況及分布、績效獎金/年終獎金的發放比例和分布等信息或以報告或以匯報的形式送達董事會。如果沒有按要求匯報，在內部審計時可能被認為是有缺陷的地方。

組織架構的重大調整

對于跨國公司及上市公司來說，很多時候全球范圍內的機構調整并非提前可以和董事會討論或告知，所以在得到消息的第一時間，按照監管要求，要安排董事會特別會議。如果有重大業務線的調整，并且所在行業有嚴格的監管要求以至于會對行業產生較大影響的，這些調整要在董事會通過后及時匯報給監管部門。

人力資源老本行的匯報

不要把向董事會的匯報工作等同于向總部人力資源部門的業務匯報。坐在董事會辦公室里面的董事們雖然懂業務，但不一定了解人力資源的專業術語。匯報時，要把人力資源的內容和業務緊密掛鉤。例如，離職率是雙方都很關心的事項，我們經常會對總部的人力資源老總匯報，通過采取什么相關措施才把離職率降了下來；而董事們關心的是，你用了多少錢（如你漲了工資）才降低了離職率，同時投資回報怎樣（如通過加強員工技能培訓，生產力的提升如何），以及同行業內其他企業的人工成本如何（占銷售額的比例）。

雖然匯報時多數涉及的都是人力資源總體戰略、人員招募、人才發展、人員保留、監管和勞動關系等幾個方面，但每個季度匯報時，HRD都要特別對這些舉措與業務之間的關聯加以闡述。曾經就有一位獨立董事發問：“你們匯報說員工的敬業度很高，可是為什么離職率沒有明顯下降，并且每個銷售的產出沒有匯報，我看不出敬業度調查對公司業務究竟有什么用。”

董事會的文件準備

我們習慣于用PPT來陳述觀點，但董事會的文件有時會因存檔的問題多數要求以Word文檔或采用其他格式要求，有時又會要求雙語文件。因此，準備文件的過程要盡量提前，并非幾張PPT文件就可以應付的；否則，你的文件很可能會被打回來修改。

總之，HRD遇上董事會，要很“懂事”地從另一個角度考慮，不可僅以所謂的“專業人力資源”的角度去匯報。

作者簡介

Jennifer Jin，芝加哥洛約拉大學組織發展學碩士學位，天津大學工學碩士學位。北京集合號科技有限公司總裁。從事人力資源工作20多年，曾獲2010年CCH China Staff年度人力資源總監獎。在加入集合號之前，歷任職渣打銀行中國區人力資源總監及諾華制藥東亞區人才發展執行總監。