按勞分配與按資分配

任正非說 華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益，其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。

華為認(rèn)為，一提到價(jià)值分配就想到錢，是片面的觀點(diǎn)。價(jià)值包括機(jī)會(huì)、地位、處理問題的權(quán)利及責(zé)任。華為公司在實(shí)施人力資源管理變革時(shí)，最大的特點(diǎn)就是權(quán)利再分配。華為創(chuàng)始人任正非曾說過，價(jià)值分配不僅僅指錢，還包括職務(wù)分配、責(zé)任的承擔(dān)。

當(dāng)前，企業(yè)中最大的矛盾就是股東與雇員之間的矛盾，是上級(jí)和下級(jí)之間的矛盾，是晉升通道、管理權(quán)力、利益分配公平與否的矛盾。為了解決企業(yè)都會(huì)遇到的這些矛盾，華為著手起草了《華為公司基本法》，從架構(gòu)、機(jī)制、文化等方面，鍛造利益一致、文化向上的工作環(huán)境和氛圍，打造出按勞分配和按資分配的價(jià)值分配原則，從根本上解決了企業(yè)價(jià)值分配中的矛盾。

效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。

華為按勞分配主要體現(xiàn)為“不讓奮斗者吃虧”，利益分配向奮斗者傾斜；按資分配主要體現(xiàn)為員工持股，股票分紅收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于工資收益，公司股票分配同樣向奮斗者傾斜。華為視發(fā)展機(jī)會(huì)為公司可分配的首要價(jià)值資源，一方面為員工提供成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)，另一方面通過公平競(jìng)爭機(jī)制，對(duì)公司機(jī)會(huì)資源進(jìn)行合理分配，為人才成長創(chuàng)造有利的環(huán)境和條件。

人們常拿做餡餅來比喻公司事業(yè)的發(fā)展，價(jià)值創(chuàng)造，解決的是做餡餅的原料和做餡餅的方法等大問題；價(jià)值評(píng)價(jià)，解決的是怎樣切餡餅的問題；價(jià)值分配，解決的是怎樣把切好的餡餅分出去。華為將價(jià)值分配體系放在了重要的位置，這個(gè)問題處理不好，就會(huì)造成價(jià)值鏈脫節(jié)，讓價(jià)值創(chuàng)造理念和價(jià)值分配體系無法實(shí)現(xiàn)，甚至把公司帶入災(zāi)難性境地。

企業(yè)各種矛盾，歸根結(jié)底還要?dú)w于利益，價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值評(píng)價(jià)，不會(huì)涉及利害關(guān)系，而價(jià)值分配利害關(guān)系就十分明顯了。而這，也是為什么許多企業(yè)沒有倒在創(chuàng)業(yè)時(shí)的困難面前，卻在創(chuàng)業(yè)成功后突然瓦解的主要原因所在。華為能夠在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，依然保持強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，很大程度上歸功于華為伴隨著企業(yè)發(fā)展不斷變革、完善的價(jià)值分配體系。用任正非的話來說，就是“‘分贓’分得好”。

華為價(jià)值分配原則與其他企業(yè)的不同之處就在于，華為并不是按一個(gè)人的知識(shí)來確定收入和職位，而是以員工所擁有的知識(shí)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度來衡量的。對(duì)于干部，華為也摒棄了傳統(tǒng)按照知識(shí)、學(xué)歷選拔的原則，而是采用以承擔(dān)責(zé)任、能力、貢獻(xiàn)等素質(zhì)來綜合考量干部，避免了形而上學(xué)、唯學(xué)歷適用的弊端。

我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。

——引自《華為公司基本法》

員工股東可以理解為合伙，能否視為合伙，其最重要的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是要看公司掌控者占多少股份。有些公司雖然也將虛擬股份作為激勵(lì)政策，但大多公司的大老板持股份太大，即便全員持股，也不能視為合伙公司。