緒言

在全球化與智能化的今天，企業(yè)很難獨注于利潤最大化這一目標，特別是家族企業(yè)。家族企業(yè)是融合家族系統(tǒng)、經(jīng)濟系統(tǒng)與控制系統(tǒng)等三大系統(tǒng)的整體，系統(tǒng)之間與各子系統(tǒng)內部均存在多種力量的較量。家族系統(tǒng)與所有權（控制）系統(tǒng)的關系一直是企業(yè)治理研究的內核，家族系統(tǒng)與經(jīng)濟系統(tǒng)、經(jīng)濟系統(tǒng)與控制系統(tǒng)等也存在復雜的利益鏈。同時，各子系統(tǒng)內部關系也難以厘清，如經(jīng)濟系統(tǒng)內部存在企業(yè)家族成員與非企業(yè)家族成員的利益糾纏。然而，理論與經(jīng)驗的總結發(fā)現(xiàn)，成功的家族企業(yè)往往是這些力量多贏互動的結果?；庸芾硪虼顺蔀榻陙淼难芯繜狳c，隨著“用工難”現(xiàn)象以及人本化觀念的重新興起，組織與員工間的互動成為新的研究重點。

其實，工作場所問題一直是理論研究的難點。因為企業(yè)與員工之間的關系，不僅表現(xiàn)為經(jīng)濟的交易關系，還是一種社會交換的關系。在勞資交易中，企業(yè)支付工資時，關注的不僅僅是勞動的量，還有勞動的質，即員工的努力程度，甚至額外的付出。為了提升員工的努力程度，企業(yè)需制定各種激勵與管理制度，因此誕生了海量的管理理論與實踐。然而，從組織效率的角度看，這些理論成果均是被動的，因為需要借助于員工的積極響應來實現(xiàn)，理論研究陷入激勵管理的被動境界，因此需要轉換管理視角。另外，企業(yè)期望員工超額付出的管理行為，可能導致員工的身心超負荷，而變得不可持續(xù)。為了實現(xiàn)組織與社會的可持續(xù)發(fā)展，社會管理者認為，企業(yè)為此需要承擔一部分社會責任，包括遵守勞動標準與商業(yè)倫理，實施人本管理等。為此，國際勞工組織制定了一系列公約與準則，不同國家與地區(qū)也制定了相應的用工制度。但是，幾百年來國際勞工運動史與區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展競爭史告訴我們，在未實現(xiàn)全球化與人性化一體發(fā)展的背景下，苛刻的勞動標準可能損害區(qū)域經(jīng)濟的競爭力，反而不利于區(qū)域人文發(fā)展，因此至今沒有一個國家承認所有的國際勞工準則。那么，企業(yè)管理效率與社會管理制度的平衡點在哪呢？

在中國，經(jīng)濟結構正在步入“劉易斯拐點”階段。拐點的雙面效應日漸明顯：一方面，廉價勞動力的獲取越來越難，企業(yè)人工成本持續(xù)攀升，對經(jīng)濟發(fā)展速度產(chǎn)生負面影響；另一方面，人口紅利漸失加快了企業(yè)轉型升級的步伐，對經(jīng)濟結構調整起著倒逼作用。經(jīng)濟社會的發(fā)展與轉型要求企業(yè)實施更為人性化的互動參與管理方式，只有好的企業(yè)才能吸引優(yōu)質的人力資源。同時，隨著中國社會的發(fā)展與變遷，“社會人”的人性假設逐步得到驗證，人的全面發(fā)展與“自我實現(xiàn)”需要被日益重視。社會民主與政治民主的發(fā)展也要求企業(yè)注重員工的各種需要。如2012年國家六部委聯(lián)合下發(fā)的《企業(yè)民主管理規(guī)定》，希望在國內所有企業(yè)推行“廠務公開”等民主參與管理制度。然而在實踐中，大部分中國企業(yè)并沒有迎合社會期望，采用有利于人本需要的民主參與管理范式。

作為一種有價值的管理實踐，民主參與管理正在煥發(fā)出強大的生命力。Strauss（2006）認為，二戰(zhàn)后民主參與管理經(jīng)歷了三波理論研究潮，即人際關系、工作設計與工作團隊，并且認為參與管理是一種有價值的管理行為，因為從政治上有利于降低權利的不平衡，人本上有利于提升人們的基本技能，管理上有利于增加效率。作為民主參與管理的倡導者，韋伯夫婦（1897）認為最好的平衡市場與社會公正的辦法是：“消除資金和土地所有者的社會福利，以及對勞動者的剝削，并給工人以發(fā)言權和工作場所參與權?！表f伯夫婦（1897）的思想影響久遠，Kaufman（2013）在回顧韋伯夫婦的《工業(yè)民主》的同時，認為他們的思想仍然是構建勞動力市場與勞動關系領域制度與研究范式的基礎性工具。聯(lián)合國發(fā)展計劃署也提出“要通過選舉與參與，建立有效、可靠、透明、包容性和負責任的組織，以確保全球化能夠服務于人而不只是經(jīng)濟利益”的指導性報告。

在中華文化情境中，中國企業(yè)應當如何平衡企業(yè)管理目標與社會管理制度？中國大陸既有傳統(tǒng)國有企業(yè)及事業(yè)單位民主參與管理的基礎，又有儒家“仁義”思想下的順從文化。在中國臺灣（以下簡稱“臺灣”），學者韓志翔（2010）認為，仁政與決策共享一樣，有利于滿足員工的人性需求，促發(fā)積極組織行為。但對于如何將儒家的“仁義”與民主參與相結合，缺乏系統(tǒng)的研究。對于絕大多數(shù)的中國家族企業(yè)，民主參與管理的理論與實踐一直難以有效突破并完美結合。在參與管理等理想化組織將引領未來社會發(fā)展的背景下，這種滯后可能導致中國企業(yè)特別是家族企業(yè)在全球競爭中處于越來越不利的地位。理論研究可能要解決雇傭關系中的市場效率與公平、組織發(fā)展與員工權益、企業(yè)管理與社會制度等多重復雜的關系。其中，企業(yè)發(fā)展為了誰？即家族企業(yè)的民主參與管理的目標是什么，管理實踐到底最終將有利于誰？這一問題的回答是上述復雜關系的核心。

一 企業(yè)民主參與管理的相關研究

為此，我們需要從三個方面來研究上述問題，一是什么是工業(yè)民主或參與管理，我們提出了“民主參與管理”的復合概念，指出中國式的企業(yè)民主參與管理的特征。二是企業(yè)為什么要實踐民主參與管理？現(xiàn)實中企業(yè)民主參與管理的積極性為什么不高？民主參與管理的結果如何？中華文化條件下，企業(yè)實施民主參與管理的目標是什么，是企業(yè)發(fā)展還是員工價值的實現(xiàn)？三是企業(yè)應當如何有效地實踐民主參與管理，實現(xiàn)員工與組織的互動雙贏？本章先從歸納前人的研究成果開始。

（一）什么是企業(yè)民主參與管理

民主參與管理，至今沒有統(tǒng)一的概念。與之相關的主要有工業(yè)民主（Industrial Democracy, IR）與員工參與（Employee Participation）兩個有著內在聯(lián)系，且經(jīng)常被交替使用的概念。

員工參與經(jīng)常被稱作為參與管理（Management by Participation，或Participative Management）。二者的內涵是一致的，麥格雷戈（D. McGregor, 1960）將員工參與管理定義為，為發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵員工對組織成功做更多的努力而設計的一種參與過程。其隱含的邏輯是：通過員工參與影響他們的決策、增加他們的自主性和對工作生活的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，生產(chǎn)力水平會更高，對他們的工作會更滿意。

從組織管理的內涵看，參與管理意指管理職能中的“決策”。員工參與就是將員工納入企業(yè)決策過程，發(fā)揮員工在企業(yè)決策中的作用的所有制度（SM. Bainbridge, 1998）。員工參與是指下屬對決策過程的參與，包括組織決策的做出是否有征詢過下屬的意見，然后由上司做出最后決策，或者是上司與下屬共同做出最后的決策，或者是下屬代表上司做出決策（Bass, 1990）。另外有學者側重組織溝通的角度來定義，包括員工分享組織信息，參與組織決策的活動。在形式上，科頓等（1988）提出了包括工作決策的參與、顧問參與、長期參與和短期參與、正式參與和非正式參與、雇員所有制（Employee Ownership）、雇員代表制（RepresentativeParticipation）等形式，并指出不同形式具有不同的組織或個體結果。

在國內，員工參與總體上還是被理解為一種制度，如程延園（2007）認為民主管理是企業(yè)的普通員工依據(jù)一定的制度和程序，通過一定的組織形式，直接或間接地參與管理和決策的各種行為的總稱。隨著西方相關理論的引進與國內人力資源管理理論與實踐的發(fā)展，近年來，有很多學者專門從組織內部就員工參與提出他們的理解。如張震等（2002）等分析了影響員工參與的影響因素，指出員工參與變量有顯著的所有制差異和地區(qū)差異；低科層性的、創(chuàng)新性的和支持性的組織氣氛會顯著地提高員工參與水平。謝玉華等（2010）把員工參與定義為員工在工作過程中分享權力、信息、知識、價值的意識程度。

與員工參與相關的概念還有信息分享（Information Sharing）和顧問（Consultation）。作為信息分享，其實只是員工參與的一種形式，屬于員工參與的部分；顧問其實不是真正意義上的管理參與，因為作為參與，最重要的是決策的制定，作為顧問一般影響不了企業(yè)管理決策的制定。

工業(yè)民主也稱作產(chǎn)業(yè)民主，與工作場所民主（Workplace Democracy）、經(jīng)濟民主（Economic Democracy）、員工發(fā)言權（Employee Voice）等概念相近。佩特曼（Pateman, 1970）在《參與和民主理論》一書中將產(chǎn)業(yè)民主定義為：“產(chǎn)業(yè)中兩個或兩個以上的團體，在制訂計劃、政策或決策方面相互影響的過程，而這些決定則須限于足以影響決策制訂者及其代表?！币虼?，產(chǎn)業(yè)民主的重點在于它涉及對于公認的權威性結構所進行程度不一的修正行為，而所謂公認的權威性結構，即是指管理者獨占決策制訂的特權，一般員工無法參與決策或提供意見。Hammer（1991）則認為“產(chǎn)業(yè)民主”一詞，指的是一種在員工受雇場所中，使員工或員工代表有機會去影響組織決策的機制。Hyman（1987）認為產(chǎn)業(yè)民主就是員工控制（Worker's Control），即透過產(chǎn)業(yè)民主制度建立一個由全體員工決定生產(chǎn)的性質、方法與真正目的的經(jīng)濟體系，因此所需要的是所有員工的共同努力，而不論他們位于何種技術層級，以及是否為工會會員。工作場所民主描繪了：“一系列涉及影響員工各種利益的組織決策制定的人際或結構安排”（Petersson, 2005），包含“從參與管理與員工參與，到工業(yè)民主與自我管理”（Heller, 1998）。

經(jīng)濟民主被設定為與政治民主相對的一個概念。這源于韋伯夫婦（1897）在《工業(yè)民主》中所設計的民主體系，指的是工人真正控制企業(yè)，擁有工場的所有資產(chǎn)，控制工場的生產(chǎn)經(jīng)營等一切活動。在今天經(jīng)濟多元化條件下，民主改良思維得到共識，全球工人運動比較溫和，這種界定顯得過于狹隘，是一種狹義的理解。按照斯托利（1962）的觀點，廣義經(jīng)濟民主包含產(chǎn)業(yè)民主，而狹義的經(jīng)濟民主就是產(chǎn)業(yè)民主，因此工業(yè)民主是一個比經(jīng)濟民主更清晰的概念界定，主要指向工作場所的民主。工業(yè)民主指的是，在工作場所，員工通過一定的組織和程序參與和影響決策，共享權力和責任的自我管理（謝玉華，2007）。

關于發(fā)言權，弗里曼等人（Freeman,1984）的界定是：發(fā)言權指的是“能帶來切實可行的條件改善的直接溝通，它意味著一起談論問題”，在此基礎上，員工發(fā)言權經(jīng)常被分為相互促進的兩大維度：一種是表達個體不滿意，集體性組織生活，有助于管理決策的制定，顯示互動以及相互合作關系的顯示機制（Dundon, et al. ,2004; Haynes et al. ,2005; Holland et al. ,2009）；另一種是在工作場所影響工作條件與決策的員工實踐（Markey ＆ Patmore,2009; Poole et al. ,2001）。

從上述概念可知，拋開意識形態(tài)的差異，員工參與與工業(yè)民主所指向的內容其實是相通的，主要研究工作場所員工的權益與組織效率問題。但總體上二者的差異是明顯的，如福萊和波蘭尼（2006）認為，工業(yè)民主是雇員真正控制組織目標設定和戰(zhàn)略計劃，雇員能保證這些目標實現(xiàn)。員工參與和工場民主的區(qū)別是顯而易見的，盡管兩個概念常被交替使用。工場民主肯定需要雇員參與，但雇員參與不足以構成工場民主。它只是允許雇員向組織表達意見、影響決策，對如何執(zhí)行已做出的決定提出建議。因此，雇員參與不是真正意義上的工場民主，但工場民主的外延包括雇員參與。在他們看來，工業(yè)民主需要更高程度的參與。

我們認為，二者之所以會有如此的差異，主要是由其所隱含的前提差異導致：員工參與的前提是有利于提升組織效率：通過參與能增加員工的自主性和對工作生活的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，生產(chǎn)力水平更高；而“工業(yè)民主”的前提是個體自主權：“當人們全身心地去解決影響自己與整個集體的問題時，能量就得到了釋放，就可能促成富有創(chuàng)意的解決辦法和成功的戰(zhàn)略對策?！保∕ill, 1951）前者從組織內部研究，后者則主要從組織外部的社會角度分析?？傊?，對于民主參與，學界存在兩種觀點，一是偏向于組織效率的員工參與形式，如有學者（詹婧，2010）認為企業(yè)民主參與是指“企業(yè)組織中的普通員工依據(jù)一定的規(guī)定和制度，通過一定的組織形式，直接或間接地參與管理決策的各種行為的總稱”。但這概念實質是以民主參與等同于員工參與為前提，與員工參與的概念無異。二是基于南斯拉夫社會主義工人自治模式等，把企業(yè)民主參與等同于工作場所的參與式民主（Pateman, 1970；李鵬，2012），這一概念又偏向于民主的范疇。借鑒冠肯等（1986）的觀點，雇主與雇員之間的相互作用可在組織和社會的幾個層次發(fā)生，我們認為，民主參與需要從系統(tǒng)的角度分析，是企業(yè)基于外部動態(tài)環(huán)境，所策劃并實施的一系列的參與管理與關懷等戰(zhàn)略管理行為。這是一個基于戰(zhàn)略的概念?；谥腥A文化等外部環(huán)境，企業(yè)具體實施哪些管理行為，其具體的結構如何，有待進一步研究。

（二）企業(yè)為什么實施民主參與管理

1．影響因素分析

組織是否采用民主參與管理模式，能否設計可操作性的管理系統(tǒng)，來實現(xiàn)相應的目標？麥格雷戈（1960）首先提出了這一管理問題，他認為參與管理并不是一種萬能公式（Magic Formula）。能否實現(xiàn)組織目標還取決于復雜情境的影響，如Jirjahn等（2006）以德國為例，提出了包括員工構成、委托代理關系、集體協(xié)商數(shù)量、直接參與程度、人力資源實踐與企業(yè)的市場戰(zhàn)略與創(chuàng)新等因素，并具體分析這六個因素在有無工會委員會條件下，管理層是否采納參與管理的決策。但學者們總是在不斷嘗試如何在復雜現(xiàn)象中尋找規(guī)律，以期提出可供決策者參考的可操作性對策。紐曼（1989）最早提出了三因素論，一是組織因素，包括組織結構與工作設計以及人力資源策略；二是關系因素，包括參與的方式，參與文化以及個人地位與階層；三是社會因素，包括員工的社會經(jīng)歷、理想與政治因素等。后續(xù)的實證研究集中于參與的意愿等更具有操作性因素，Glew等（1995）的框架性研究將其總結為組織因素與個體因素。但個體因素對實施參與的預測作用較弱，而組織因素是經(jīng)常被提到與強調，如Yazdani（2010）從戰(zhàn)略的角度，認為有機組織中的變革型領導在面對不確定外部環(huán)境下更容易能夠成功實施民主管理。可見，企業(yè)是否采用民主參與決策，是基于復雜情境下的產(chǎn)物，但理論研究從復雜情境逐步聚焦到組織內部的因素，其他因素被視作為調節(jié)變量。

2012年國家六部委聯(lián)合下發(fā)的《企業(yè)民主管理規(guī)定》，希望在國內所有企業(yè)推行“廠務公開”等參與管理制度。同時，理論研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)采用民主參與管理，滿足了員工的成就需要，員工將表現(xiàn)出積極的組織行為，并提升了組織的績效。然而在實踐中，大部分企業(yè)沒有采用這種有利于組織績效或滿足政府“要求”的管理范式。可見國內理論研究總體上停留在對國外理論的引入與借鑒，分析也是從企業(yè)內外部兩種因素進行，對家族企業(yè)的互動參與管理缺乏深入研究。

2．為了誰？價值性還是工具性？

從人類社會或組織發(fā)展的角度看，民主參與這一研究范式與概念界定說明，民主參與管理是一種有價值的管理實踐。但其價值體現(xiàn)在哪？民主本身的目的實際上就是指民主的內在價值，具體包括自由、自治、平等、正義等諸多價值，其中自由和平等的實現(xiàn)是民主的兩大基石，是人類共同追求的善。

如何實現(xiàn)上述價值呢？在民主理論的傳統(tǒng)中，參與一直居于核心地位。從古典的亞里士多德倫理到現(xiàn)代佩特曼（1970）的參與式民主，都貫徹了公民參與作為民主的最重要特征，也是評價民主化程度的準繩。盧梭（Rousseau, 1913）認為一個參與式政治體系能夠保證個人的自由，因為公民只有在參與政治的過程中才能獲得和體驗自由的價值。在盧梭、約翰·密爾（1937）等人對參與教育功能的論述的基礎上，佩特曼（1970）主張讓公民在參與的過程中學會參與，在參與的過程中提高政治認知、鍛煉政治技能、增加公民修養(yǎng)，進而使當代民主從理論和實踐兩個層面回歸民主的本來面目，即真正的民主必須保證所有公民能夠充分、直接地參與公共決策，只有在大眾參與的情況下，負責任、妥協(xié)、包容、平等和自由的民主價值才有可能實現(xiàn)。佩特曼（1970）因此設想：“如果工作場所中的這些參與成為可能，那么工業(yè)活動中的權威關系將從現(xiàn)在的上級與下級（管理者與員工）的關系，變成整個員工與選舉產(chǎn)生的管理者（領導）之間的平等合作的關系，就像在地方層次上選舉代表那樣?！睂Υ耍琑ingen（2004）認識到工業(yè)民主可以通過參與管理來實現(xiàn)，但選舉權在企業(yè)內很難實現(xiàn)，特別是家族企業(yè)，因為基于勞資雙方在企業(yè)內的經(jīng)濟不平等，經(jīng)濟權力不可能平等或被平分。

然而，代議制民主論者認為（熊彼特，1943），公民參與的無限擴張將帶來遲滯不前的巨型民主和普遍平庸的平民政治，還可能引發(fā)多數(shù)暴政而損害了個人的自由。從民主的核心，即自由與平等來說，自由體現(xiàn)的是人權，平等體現(xiàn)的是針對人權而制定的標準，包括人的尊嚴、生命的神圣不可侵犯以及自由的一套標準，由于人權涉及財產(chǎn)權與勞動權等，該標準中還包括實質性的結果和個人待遇問題，因此，在雇傭關系中需要平等的標準，這些標準又包括企業(yè)的分配公平，還包括雇傭政策、企業(yè)管理對策的平等，如決策參與等。因此自由主義與參與式民主的爭議不過是民主實現(xiàn)形式的爭議。這種爭議本質是實質民主與程序民主之爭，具體表現(xiàn)為民主實現(xiàn)的工具性與價值性之爭。實質民主論將民主本身看作一種具有實質內容的價值，認為民主本身即是一種目的；程序民主論則認為民主是一種過程或程序，把民主看成實現(xiàn)一定社會目的和政治價值的手段、工具和方法。

其實，從動態(tài)的角度看，目的和手段的劃分并不是絕對的，他們可以相互轉化。Rokeach（1973）認為目的性價值觀與工具性價值觀是相互依存的。因為，只要某一目的不是最終的，那么它就必定是實現(xiàn)其他目的的手段，也就只是一種作為工具的目的。因此“平等”和“自由”需要工具性程序保障機制，“參與”和“民主”也離不開工具來實現(xiàn)。巴德（2004）認為，單純地強調目的或工具，都是極端的思想，人性化的雇傭關系應當平衡二者的關系。

總之，民主參與管理是工具性與價值性的統(tǒng)一。從價值性的角度，民主參與即可以看作是“作為目的工具”，又可以看作是“作為工具的工具”（龍希國，2009）。從工具性的角度，民主參與管理能夠提升組織績效，是一種有效的管理工具。巴德（2004）提出了通過平衡公平、效率與發(fā)言權來實現(xiàn)人性化雇傭關系。然而，民主通過參與實現(xiàn)民主價值或其他目標，還是相反，這些過程與目標是否為企業(yè)所追求的？已有的理論始終沒有解決應當如何平衡的問題，是通過效率來實現(xiàn)公平與發(fā)言權，還是通過公平、發(fā)言權來實現(xiàn)效率與人性化，或是其他？特別是在中國情境中，企業(yè)的民主參與管理是如何實現(xiàn)平等、自由及其他目的的？又應當如何實踐這種“工具”，即“參與”和“民主”應當如何實施，才能實現(xiàn)這諸多目的？有必要進一步分析基于中國社會的民主文化下的企業(yè)參與管理實踐內容。

（三）如何實踐民主參與管理

關于企業(yè)應當如何實踐民主參與管理，如何互動實踐民主以及如何提升企業(yè)動力等問題。國外實踐有兩大模式，一是工人自治模式；二是企業(yè)通過員工參與管理，包括直接參與與間接參與模式等。這兩種模式都有成功的案例，自治模式有南斯拉夫、以色列的基布茲農(nóng)場、西班牙的蒙德拉貢聯(lián)合公司等；參與模型是全員民主參與管理的西方現(xiàn)代企業(yè)集團，如新聯(lián)合汽車制造公司等。

蒙德拉貢聯(lián)合公司是最負盛名的（僅次于基布茲集體農(nóng)場）勞資合作的案例之一。蒙德拉貢的第一個工業(yè)合作社成立于1956年，到1959年當?shù)匾延腥夜I(yè)合作社，以及為解決合作社融資問題的合作銀行（人民勞動銀行）。隨后根據(jù)實際需要又陸續(xù)成立了新的工業(yè)合作社和其他合作社。通過把工商業(yè)、大學以及研究機構聯(lián)系成一個運作的有機體。在他們自己的合作銀行的幫助下，蒙德拉貢已經(jīng)創(chuàng)造出了一個非常有效地產(chǎn)生新的工商業(yè)公司與工作崗位的協(xié)同體。2013年，公司有92000名員工，年銷售額超過167億歐元。

蒙德拉貢的合作思想其實是追求人的幸福的亞里士多德的“善”。但善的思想如果不能引發(fā)行動，思想就毫無價值，因此必須為思想接上“雙腿”。巴斯克地區(qū)的牧師瑪利亞把善的思想，用蒙德拉貢企業(yè)大家庭的形式，為思想接上了“雙腿”。蒙德拉貢恪守國際合作社聯(lián)盟確定的“自愿與開放的社員資格，民主的社員控制，社員經(jīng)濟參與，自治和獨立，教育、培訓和信息，合作社之間的合作及關心社區(qū)”七條國際合作社原則。并且在實踐中逐步摸索出以下十大原則。

①入社開放。蒙德拉貢向所有能夠證明自己勝任合作社工作的人都是開放的，沒有宗教、政治、民族和性別歧視。

②管理民主。蒙德拉貢的最高權力機構是全體社員組成的社員大會；社員大會遵循“一人一票”制，而無論其投入“股金”多少。

③勞動者主權。勞動者享有合作社最高權力，包括分配勞動成果的權利。蒙德拉貢負責人一再強調了我們耳熟能詳?shù)囊痪湓挘骸霸诿傻吕暪ぷ?，勞動不是謀生手段而是樂趣。”

④資本處于從屬地位。蒙德拉貢認為，資本是從屬于勞動的工具，是合作社發(fā)展的必要條件；資本的積累應當與個人貢獻掛鉤。

⑤社員參與管理。蒙德拉貢建立和形成了良好的社員參與機制，使所有社員實行自我管理并通過多種渠道參與合作社管理。

⑥報酬的一致性。蒙德拉貢內部各合作社實行統(tǒng)一的工資標準；工資標準體現(xiàn)社員對合作社的貢獻。

⑦合作社之間的合作。蒙德拉貢與巴斯克地區(qū)、西班牙、歐盟和世界各地的合作社進行廣泛合作，促進共同發(fā)展。

⑧社會變革。蒙德拉貢致力于以合作社的活動為社區(qū)經(jīng)濟發(fā)展和社會進步做出貢獻。包括：創(chuàng)造新的就業(yè)機會，建立符合合作制原則的社會保障制度，與當?shù)亟?jīng)濟、社會組織密切合作，創(chuàng)辦公益事業(yè)，等等。

⑨普遍合作。蒙德拉貢在社會經(jīng)濟各個領域，主張實現(xiàn)和平、公正和可持續(xù)發(fā)展的目標，主張縮小貧富差別。

⑩教育。蒙德拉貢的創(chuàng)業(yè)者們認為，“人”是合作社最重要的要素，為此投入大量的人、財、物，對合作社領導和員工進行各個方面的教育和培訓；通過培訓，使他們更了解合作社的原則和制度，提高他們的專業(yè)素質和水平（唐冰，2006）。

總之，基于巴斯克地區(qū)的天主教限制市場的文化，牧師瑪利亞開始宣傳反市場的合作思想，并創(chuàng)辦了技工學校，其中的五個學員開始了第一家合作社，當這些合作社多了后，缺乏經(jīng)費，他們就成立合作銀行，并且把合作思想變成公司的管理原則，然后利用這些管理規(guī)則，在全球各地復制他們的思想與管理，衍生大量的子公司和孫公司，把平衡合作與市場思想的戰(zhàn)略管理與商業(yè)模式推向全球。

新聯(lián)合汽車制造公司（New United Motor Manufacturing, Inc.，簡稱NUMMI）是員工參與管理的一個成功案例。1980年位于佛利蒙的通用舊廠，據(jù)說是當年最糟糕的通用生產(chǎn)企業(yè)，在那里工人吸毒、罷工、破壞生產(chǎn)質量，名聲極壞。曠工人數(shù)經(jīng)常超過20%，生產(chǎn)出來的車子質量問題較多。1982年，這家工廠倒閉了，1984年通用利用這個舊廠房設備，與豐田共同成立新聯(lián)合汽車制造公司。公司的員工參與管理主要體現(xiàn)在以下兩個方面（Rothenberg, 2003; Strauss, 2006）。

一是通用工會與豐田管理的結合，實施戴明式管理，提升員工參與團隊質量管理。美國汽車行業(yè)工會與豐田新的管理層達成一致，即招回原關閉工廠的失業(yè)工人，管理層特別是管理團隊中保留工會成員，形成工會與管理層共同組織的領導團隊。領導團隊是要能擔當起伯樂和領航人角色的，他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)把合適的人放在合適的工作崗位上，就必須與團隊成員長時間待在一起，共同探討相關的生產(chǎn)操作問題；當下屬出現(xiàn)問題的時候，領導團隊就要協(xié)助下屬去解決問題，而當下屬做得成功，也能展現(xiàn)領導與團隊的成功。在此基礎上，工人通過工作輪換，得到了培訓，緩解了肌肉緊張，還有許多線下的（Off-Line）的工會——管理層領導團隊，并且每個團隊都有一個獨立的隔間，團隊成員可以在這邊共進午餐，舉行團隊會議，并配有照片相互欣賞與學習促進。顯然，這種管理模式，從根本上改變了以往美國企業(yè)工會領導的工作方式，以往工人們整天通過買醉來降低工作的痛苦，現(xiàn)在工人們需要通過腦力勞動來解決太多的問題，團隊是充滿激情的，因此解決了員工的“努力”問題。

二是新公司雇傭政策所引發(fā)的知識共享。在豐田進入之前，舊工廠的員工是如此描述工廠里的知識共享：由于面臨的巨大失業(yè)威脅與恐懼，大家都明白可能要發(fā)生的事實是，不管是什么知識，你都需要與他人保持距離，為自己掌握的知識保密，沒有產(chǎn)生任何文檔，不能記錄任何東西，不能標準化，因為當你這樣做的時候，你將有可能馬上被替換而被迫離開（Rothenberg, 2003）。

引進豐田管理模式后，豐田的終身雇傭制與團隊管理所實施的精益生產(chǎn)與學習型組織，成功實踐了知識共享這一參與管理的目的。為了解決精益制造管理中的問題，企業(yè)中產(chǎn)生如野中郁次郎的“中-上-下”知識創(chuàng)造模型：“基層員工和低層管理者都專注于日常細節(jié)而這些員工和低層管理者窮于應付非常具體的信息，他們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)要將信息轉化為有用的知識極其困難?！保ㄒ爸杏舸卫桑?994）借鑒“中-上-下”模型，NUMMI公司奉行“協(xié)同知識”。領導人在知識創(chuàng)造中是催化劑，中層管理者負責引領知識創(chuàng)造團隊的發(fā)展，如在環(huán)保和其他生產(chǎn)性能領域，專業(yè)工人的角色參與是至關重要的。

NUMMI精益生產(chǎn)系統(tǒng)實踐的參與管理具體方法如下：首先，由一線工人主動發(fā)起流程改進，它可能發(fā)生在這樣一個情境下，而這種情境提供了與掌握必要知識的人如工程師接觸機會；其次，在生產(chǎn)過程中的車間內和管理水平上，以及信息獲取和使用上產(chǎn)生了更大的相互依存關系；最后，NUMMI的文化促使直線員工在流程實施過程中與專家更靠近，并鼓勵合作和共享。在公司年會上，工會和管理層就嚴格的員工選擇標準、培訓員工進行文化交流和加強員工合作以適應豐田管理理念，展開了具體的談判。在不裁員和其他文化被保護在更可靠的環(huán)境條件下，進一步鼓勵知識結合。

經(jīng)過實踐不同于傳統(tǒng)的“自下而上”的員工參與項目，至1994年，公司內部調查發(fā)現(xiàn)，80%的團隊成員認為工作安全感是他們留在公司工作的重要原因，并因此產(chǎn)生公司內部信任，為團隊內部員工的知識共享提供保障。當然，2010年由于產(chǎn)能過剩，新聯(lián)合汽車制造公司被迫關閉，完成了兩大汽車集團合作的初衷與使命。但這不能抹殺它作為最成功的參與管理模式案例的地位。

國外兩種實踐模式的可借鑒之處在于，其成功地推動了員工—組織的互動參與，通過民主參與實踐勞資雙贏。然而，這兩種模式能否在中國實踐，鮮有文獻從程序或案例介紹的方式呈現(xiàn)。考慮到跨文化因素的作用，如蒙德拉貢的成功，更多的人把它歸因于天主教會的限制和平衡市場的思維（Cheney, 2002）。因此有必要分析，以儒家文化為主，多元文化并存的中華情境下，中國企業(yè)到底是如何實踐民主參與管理的，另外，在國外比較成功的民主參與管理實踐，在中國為什么得到較少的響應？

基于上述理論分析，以及提出的種種問題，我們列出了關于民主參與管理的理論框架模型。如圖0-1所示，民主參與管理是價值性與工具性的統(tǒng)一。從價值性的角度，民主參與具有民主價值，能夠實現(xiàn)自由平等與員工發(fā)展等。同時，民主參與管理也具有工具性，對組織來說具有管理價值。價值性與工具性的統(tǒng)一，即民主參與管理的價值不僅體現(xiàn)在民主的價值，還體現(xiàn)在管理的價值。動態(tài)上，價值性又是“作為目的工具”與“作為工具的工具”的統(tǒng)一；工具性也是管理實踐與管理績效的統(tǒng)一。價值性與工具性在動態(tài)上是互動的，如參與管理實踐有助于員工的認同，提升組織承諾，組織績效提升又可以更好地實現(xiàn)員工的自由平等價值。值得一提的是，本書把“價值性”界定為實施民主參與對民主目標的促進功能，即企業(yè)實施民主參與管理過程中，員工實現(xiàn)了自由、平等、公平感等人本目標與價值；把“工具性”界定為民主參與對組織績效的實現(xiàn)功能，即企業(yè)實施民主參與實現(xiàn)了組織的業(yè)績，有利于組織目標與組織發(fā)展。

二 本書的計劃

基于上述理論框架圖，我們把后繼的研究分為三篇。第一篇主要交代“是什么”，在綜合工業(yè)民主與參與管理理論的基礎上，提出基于中華情境的民主參與管理構念，并對該新構念進行測量。第二篇主要回答“為什么”，分析企業(yè)為什么不實施民主參與管理，提出企業(yè)缺乏互動參與管理的原因；主要從深層次上分析企業(yè)為何要或不要實施民主參與管理，即從后果反推企業(yè)實施或不實施民主參與管理的動機。在分析前因后果的基礎上，第三篇主要提出如何實踐民主參與管理，回答“怎么做”的問題。具體如下。

企業(yè)的民主參與管理從研究現(xiàn)狀與背景入手。第一章分析與民主參與相關的理論基礎與中國現(xiàn)實背景。理論上，有多個學科圍繞民主參與進行深入分析，如工業(yè)民主、參與管理、員工—組織關系理論、利益相關者理論與合作理論等?；谶@些理論的指導，相關主體如企業(yè)、員工、政府與社會等多方是如何互動的，在現(xiàn)實中，海峽兩岸工業(yè)化過程中各主體的策略與互動關系有所差異?？傮w上，臺灣社會的民主進程相對較快，企業(yè)受西方先進管理理念的影響較早，因此，家族企業(yè)與員工間的互動進入相對較為良性的運作階段。

第二章借助于單案例的跟蹤觀察與研究來進一步分析企業(yè)與員工間的互動關系，以提煉出中國勞資間的互動規(guī)律。基于國外的成功案例，本書選擇扎根研究過程中的合作企業(yè)——盼盼食品。通過對盼盼食品1996年以來的縱向案例研究，分析質量管理小組結構的三次拓展，展示了三個階段質量管理小組的結構特征，以及在這三個階段內員工參與程度和參與的有效性。通過過程分析，提煉出一些有助于后續(xù)研究的規(guī)律性的變化邏輯，為理論框架的提出奠定現(xiàn)實的感知基礎。如發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)員工通過參與質量管理小組，一方面確保了企業(yè)的訴求，即產(chǎn)品質量；另一方面員工通過參與到質量管理中來，也增強了員工對組織的了解，提升了工作的自由度，并使員工形成組織文化的回溯性象征化過程，共享價值觀形成并產(chǎn)生主人翁意識；二者之間存在行為互動與結果的一致性現(xiàn)象。通過實踐觀察，了解員工與企業(yè)在互動過程中的一些有益現(xiàn)象，如建言、組織氣氛等。

在理論分析和現(xiàn)實觀察的基礎上，后續(xù)研究指出現(xiàn)實中國企業(yè)互動不足現(xiàn)象，通過理論評述指出理論分野加劇了勞資間的獨立行動。理論上，工業(yè)民主理論研究把保護勞動者及其權益當作和諧勞動的主要目標，強調勞動者的契約性保障，包括收入保障、社會保障與權益保障。但這種保障是有必要的，不是充分的。因為過度保障破壞了資方連續(xù)超額投入的動力，也弱化勞方對職責與操守的重視，還會破壞勞資雙方的信任，從而削弱資方的連續(xù)超額投入。于是，這種做法逐步為工人所放棄?，F(xiàn)代科技信息技術的發(fā)展、經(jīng)濟全球化等使雇傭關系進一步趨向“靈活化”（Budd, 2004），穩(wěn)定且終身擁有工作的期望正被逐步湮滅。結果，傳統(tǒng)雇傭關系中對市場起到限制作用的制度，如勞工標準和工會，受到挑戰(zhàn)與削弱。近年來，工業(yè)民主理論研究集中于具體的可為工人接受的管理策略上來，如通過員工參與等制度化管理策略，固化企業(yè)與員工間的關系，以降低企業(yè)對員工的多變性行為。因此員工參與是一項好的企業(yè)管理制度安排。它不僅能加快員工成長，提升企業(yè)效率，也能保障企業(yè)對員工發(fā)展的投入，增強勞資間的互信。因此，近年來員工參與管理的功能被逐步放大，工業(yè)民主的理念被逐漸淡化。其實，從戰(zhàn)略與系統(tǒng)的角度來看，二者之間是互補的，并且已經(jīng)成為趨勢（Kaufman, 2001）。文章的第三、四、五章主要是順應這種趨勢，第三章主張把民主與參與兩個構念的綜合研究理念，并提出民主參與是實現(xiàn)勞資和諧的充要條件的觀點。圍繞員工—組織關系理論，把勞資互信、相互投資型勞資關系（高階段的互動）作為一種和諧勞動關系，分析要實現(xiàn)相互投資型勞資關系，需要基于外部社會保障的契約原理與企業(yè)內部管理制度雙管齊下。和諧勞動是一個過程，是基于平等契約之上的勞資互信與相互投入的過程。和諧勞動關系本應該是勞資雙方認同的一個構念，現(xiàn)實中卻為外部社會所倡導，不為主要利益相關者即勞資雙方所接受。建立基于相互信任的和諧勞動關系，需要勞資雙方均有一定的自由選擇權，因此，需要提出能為勞資雙方認同的構念，如共享價值等。最后，提出了從民主參與到共享價值與勞資和諧的實現(xiàn)過程模型，即勞資關系情境改變模型。其中企業(yè)通過主動管理來改變勞資關系情境，是實現(xiàn)相互投資型的和諧勞動的關鍵。

第四章提出了“民主參與”的構念，從質性研究的角度入手，回答在中國情境下，企業(yè)為什么要實施民主參與管理？企業(yè)民主參與管理應當包含哪些內容，其實現(xiàn)機制是什么？借助扎根理論，對家族企業(yè)民主參與管理的深度訪談與研究，我們得出了民主參與管理的內涵，即民主參與管理指的是以民主引領員工參與管理，引導家族企業(yè)主動構建參與管理平臺以實現(xiàn)高投入高忠誠的勞資關系情境，通過民主參與以實現(xiàn)共享價值與共同發(fā)展的民主化管理實踐。在中國情境下，受外部環(huán)境影響，企業(yè)應當采用參與、關懷等民主參與管理，借助于公平公正與信任的氣氛，提升員工的人本化等民主感知，以實現(xiàn)員工的積極組織行為。民主參與管理過程是企業(yè)目標與員工價值的雙重統(tǒng)一，其目標是為了勞資的雙贏。

第五章則主要通過實證分析，構造“民主參與管理”的測量量表，為后續(xù)的量化研究奠定基礎?？紤]到國內外對民主參與管理測量的差異，如參與的量表成熟，而民主管理的量表不足，結合前人的理論以及所開發(fā)的量表，借助于扎根研究的思想，把民主參與管理劃分為兩大維度四大內容，即信息共享、決策參與、責任關懷與人文關懷四部分。至此，我們就從民主參與管理的價值、內容與結構等多個方面回答了什么是企業(yè)的“民主參與管理”，是為第一篇。

在第一篇交代背景與概念基礎上，第二篇主要回答“為什么”？通過實證研究，回答企業(yè)民主參與管理的前因與后果，為全書的核心內容，共有五章。在提出民主參與管理研究構念，以及國內外對民主參與管理研究的基礎上，國內企業(yè)實踐如何？第六章借助于海峽兩岸的一手數(shù)據(jù)，分析企業(yè)實施民主參與管理的背景，包括企業(yè)內部環(huán)境以及企業(yè)外部的環(huán)境。針對國內理論研究的現(xiàn)狀，文章借助于實證分析，認為海峽兩岸家族企業(yè)不實施民主參與管理的主要原因在于企業(yè)內部氣氛，并提出了我們的觀點與見解：要提升企業(yè)的民主參與管理動力，除了外部社會的激勵促進策略外，還應當改善外部社會的民主氣氛。至此，我們初步回答了影響企業(yè)實施民主參與管理的因素。

為了進一步分析企業(yè)實施民主參與管理的動力不足和參與積極性問題，第七章著眼于員工的參與動機與積極性，主要分析民主參與管理的民主價值所在。研究企業(yè)民主參與管理對自由、平等、自治、正義等諸價值的貢獻值的大??？圍繞組織發(fā)展理論，分析民主參與管理對員工的發(fā)言權、個人成長、工作環(huán)境改善、組織發(fā)展、公平公正等因素的作用。研究顯示，民主參與管理的主要績效在于價值性，即有利于提升員工的成長環(huán)境、改善工作環(huán)境，并實現(xiàn)發(fā)言權。第八章則著眼于企業(yè)的動力，主要從企業(yè)實踐民主參與管理的目的入手，分析民主參與管理的企業(yè)管理價值所在。企業(yè)的目標是為了提升組織績效，民主參與這種管理實踐是否有利于直接或間接地提升組織績效呢？實證數(shù)據(jù)顯示，民主參與管理的四大實踐中，信息共享對組織績效沒有顯著效應，人文關懷可直接作用于員工的情感承諾與離職傾向。決策參與、責任關懷對組織績效有間接的效應。通過對海峽兩岸四地的對比分析，發(fā)現(xiàn)這些直接或間接效應在海峽兩岸沒有顯著差異，即兩岸企業(yè)的民主參與管理存在共性。

第九章則綜合上述兩大目標，分析民主參與的工具性與價值性統(tǒng)一的特征。員工在企業(yè)的目的是實現(xiàn)自我價值，還是企業(yè)的發(fā)展？企業(yè)存在的價值是為了利潤最大化，還是為它們的員工提供更好的工作生活等成長環(huán)境？把這些問題歸結于唯一答案或標準都是極端偏激的，這些問題的解決需要厘清理論與實踐、企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期目標、企業(yè)愿景與貫徹執(zhí)行等矛盾。作為一種有價值的管理實踐，民主參與如何體現(xiàn)它的價值？戰(zhàn)略匹配理論告訴我們，員工—組織關系是一種雙向互動關系，組織績效評價系統(tǒng)本身就是一個閉環(huán)系統(tǒng)，可以不斷反饋、不斷改進。但由于缺乏序貫數(shù)據(jù)作為支撐，已有的數(shù)據(jù)很難驗證雙向因果關系，借助于數(shù)據(jù)的相關性分析，結果顯示民主參與管理與企業(yè)目標、員工價值各變量間存在的相關性。文章還借助于簡單的中介模型，初步回答了作為合工具性價值的民主參與管理，是一種好的制度安排與管理實踐。

為了更明確地回答價值性與工具性的關系，本章進一步引入共享價值觀的概念，借助于共享價值觀這一員工—組織關系目標價值的概念，通過實證研究簡化了民主參與管理可能存在的動態(tài)閉環(huán)等復雜關系，實現(xiàn)從靜態(tài)的角度，回答了民主參與管理的工具性與價值性的爭議，厘清一元論與多元論之爭，論證了民主參與管理是兼顧價值性與工具性的統(tǒng)一有效管理實踐。從靜態(tài)的角度，以共享價值觀為因變量的實證分析結果表明，民主參與對共享價值觀的效應體現(xiàn)在高價值性中介與低工具性中介。實證分析解釋了，現(xiàn)實中企業(yè)實施民主參與管理的積極性不高，以及理論研究的系統(tǒng)不足等問題，即由于工具性與價值性的爭議與模糊，以及工具性中介不足，使得民主參與等最佳管理實踐難以得到應有的重視。

為了厘清價值性與工具性間的總體上雙向因果模糊關系，第十章進一步通過多重中介模型來分析其中的具體動態(tài)作用過程。其中，價值性具體化為員工感知的組織支持、言論自由以及在此基礎上產(chǎn)生的認同感與個體成長等；工具性具體化員工承諾、角色外行為、組織公平與組織發(fā)展等。民主參與是先通過價值性還是工具性以實現(xiàn)雙向作用，基于社會交換理論，我們認為如果企業(yè)主動改變勞資關系情境，員工必然感知到管理方行為對員工自身的價值，實證數(shù)據(jù)也支持這一觀點，民主參與管理先通過價值性中介，再通過價值性、工具性與直接效應三條路徑作用于共享價值?，F(xiàn)實中，主管（組織代理人）與員工之間認知差異對企業(yè)的管理策略有顯著影響，這種差異需要通過企業(yè)組建參與平臺，使得員工有機會通過發(fā)言權機制以及公平交換等民主參與管理的內在價值，來解決雙方的認知差異，以改善組織氣氛。

第三篇為實踐篇，主要綜合HRM（Human Resource Management，人力資源管理）與IR思維，探討平衡公司和員工利益的有效公司政策，如平衡公司發(fā)展與個人發(fā)展的正式或非正式制度安排，以及社會管理策略，最終實現(xiàn)經(jīng)濟繁榮，并使人的生命價值得到關注，包括三章。第十一章主要綜合前文的實證結論，分析理論對策與建議。主要分析在工具性較低的情境下，理論研究與實證分析應當如何進一步促進企業(yè)的互動參與管理實踐。如根據(jù)Glew等（1995）的框架性研究，企業(yè)實施民主參與管理，首先是由企業(yè)最高層提出，或者是企業(yè)基于理論與管理模仿等，提出的民主參與管理動議或項目。這種動議提出后，為什么不被執(zhí)行并取得成效，可能有組織內部的因素，如組織結構、氣氛，更重要的是工具性不足，也可能是勞動力市場規(guī)范與社會民主意識，這也可能弱化了組織結構與組織氣氛對企業(yè)實施民主參與管理的作用。對學者提出的企業(yè)為什么不實施民主參與管理的原因，包括能力不足、壓力不足、動力不足以及環(huán)境不良等觀點，文章給出了相應的評價與對策建議。

第十二章在實證分析模型的基礎上，借助人口統(tǒng)計學特征，對調研的三家公司進行對比分析，依據(jù)不同情境下企業(yè)管理的差異，提出具體的企業(yè)管理對策。第十三章則著眼于外部社會的管理策略，對于價值性屬性的管理策略，外部社會更應當有所作為。要促進企業(yè)實施民主參與管理，實現(xiàn)良性的勞資互動，外部社會的社會管理角色不到位，主要是由于認識的問題，如把互動不足歸結于員工能力不足，或者是過于簡單的社會經(jīng)濟管理模式，即認為企業(yè)壓力不足，應當加強法制等規(guī)范；本書認為，企業(yè)不實施民主參與管理的主要原因在于其動力不足以及環(huán)境不良，因此，為提升企業(yè)的民主參與管理動力，社會管理除了運用激勵促進策略外，還應當改善外部社會的民主氣氛。

最后一章是結束語，根據(jù)前文的章節(jié)中的思想框架和分析，重新提出民主參與的合工具性價值這一命題。長期以來大家認為，在家族企業(yè)，非正式制度是企業(yè)平衡勞資關系的關鍵，如人倫關系、人際關系管理等。根據(jù)Strauss（2006）的歸納，這一理念尚停留于參與管理的第一階段，中國家族企業(yè)實踐跨越式發(fā)展，民主參與應當更加重視現(xiàn)代管理創(chuàng)新對企業(yè)競爭力的提升作用，作為一種好的管理實踐，應當?shù)玫轿覈易迤髽I(yè)的重視。另外，市場化浪潮中的主流思想是工具論，甚至于對抗外部的標準，如華為的辭職門事件，工具論大行其道。其實，單純的工具論是片面的，難以奏效的。因此，實踐合工具性價值的民主參與管理，應當以綜合視角，在綜合“工具性”與“價值性”的基礎上，實踐價值觀管理，以此為契機，推行企業(yè)內部管理策略變革。同時，針對本書的局限，最后一章還提出了未來研究的領域與努力方向。

在實踐人與自然和諧共存的今天，產(chǎn)能過剩與環(huán)境保護問題嚴重影響人類生活，如何評價工作的意義，尊重生命，實現(xiàn)人的發(fā)展更需要平衡效率與公平。重視效率被夸大的后果是企業(yè)被動管理與員工積極性下降相伴隨，重視公平等終極價值尤其要確保市場和公司不要產(chǎn)生有損于人的生命（如富士康的機械化效率）的事件的頻發(fā)。通過互動參與，強調工作的價值，在工作中參與管理與決策必將是一件有意義的事。