野心無止境，誰會是3G資本的下一個目標(biāo)

王仁榮

百威英博亞太區(qū)副總裁

2016年8月3日，在前往巴西里約熱內(nèi)盧觀看奧運會開幕式之前，我陪同幾位朋友，來到位于圣保羅的美洲飲料（Ambev）的辦公室，拜會3G資本發(fā)起人雷曼、馬塞爾以及股神沃倫·巴菲特。3G資本的另一位發(fā)起人貝托因故沒有出席見面會。我們一行人西裝革履，而對面的雷曼、馬塞爾和巴菲特則一身休閑打扮。巴菲特仍穿著其標(biāo)志性的格子衫。會談沒有主題，大家無拘無束，相談甚歡，多半時間都在談?wù)撓＠锖吞乩势?。會后，我給朋友們發(fā)了一張巴菲特伏在我的耳邊竊竊私語的照片，朋友們都很好奇，紛紛打聽究竟巴菲特泄露了什么“天機”。我信守了自己對巴菲特的諾言——“不告訴任何人?！?/p>

當(dāng)時深居簡出的巴菲特已經(jīng)86歲高齡，這番巴西之行當(dāng)然不只是為了看奧運會。令人難以置信的是，這居然是巴菲特第一次來巴西。他之所以前來，是因為受到老朋友雷曼的邀請。可見，他們的交情非同一般。巴菲特此行也是為了出席一年前他和3G資本聯(lián)手拿下的卡夫·亨氏集團（The Kraft Heniz Co.）的董事會議。

卡夫·亨氏的合并交易于2015年3月25日對外宣布，7月2日完成合并交割，7月6日新公司卡夫·亨氏在納斯達(dá)克正式掛牌。巴菲特和3G資本聯(lián)手達(dá)成的這個交易，將產(chǎn)生全球第五、北美第三的食品和飲品公司。交易的神速推進(jìn)再一次體現(xiàn)了3G資本的過人之處：專注、果斷和迅速。

交易完成后，原卡夫股東持有新公司49%的股份，原亨氏股東（3G資本和巴菲特的伯克希爾哈撒韋）持有新公司49%的股份。原卡夫股東還將獲得每股16.50美元、總額100億美元的特殊現(xiàn)金股息。派息由伯克希爾哈撒韋和3G資本全額出資?？ǚ蛟诤喜⑶翱偸兄?70億美元，旗下?lián)碛械闹放瓢▕W利奧、麥斯威爾、果珍等知名品牌。亨氏原為上市公司，2013年2月被3G資本和伯克希爾哈撒韋私有化。本次交易中，伯克希爾哈撒韋和3G資本的投入達(dá)到了100億美元。兩家公司合并之后，伯克希爾哈撒韋公司將成為新公司的最大股東。新公司預(yù)計收益將達(dá)到280億美元，同時該公司將擁有8個單個價值超過10億美元的品牌。新公司的領(lǐng)導(dǎo)團隊由前亨氏公司的高管主導(dǎo)。新公司董事會有11名成員，其中有6名來自伯克希爾哈撒韋和3G資本，雙方各3名。

在卡夫·亨氏交易完成的半年前，3G擁有的漢堡王（Burger King）對外宣布，其已獲得加拿大提姆霍頓咖啡連鎖店集團（Tim Hortons）股東的認(rèn)可，將于2014年12月12日完成對提姆霍頓的收購。在該項價值125億加元（約合110億美元）的并購?fù)瓿珊?，新公司年銷售額預(yù)計將超過230億美元，擁有1.8萬家門店，成為僅次于百勝集團和麥當(dāng)勞的世界第三大快餐公司。交易的達(dá)成使提姆霍頓能借助漢堡王進(jìn)入國際市場，也意味著漢堡王的目標(biāo)正由經(jīng)營單一品牌轉(zhuǎn)向成為一家餐飲集團。

2013年以來，3G資本成功拿下的對象包括亨氏食品、漢堡王、提姆霍頓以及卡夫。3G資本良好的并購記錄、專注的風(fēng)格和妙手回春的運營之道令巴菲特稱贊不已。巴菲特被世人譽為“股神”，他憑借其價值投資策略獲取了豐厚的回報。3G資本也是獨具慧眼，其所涉獵項目經(jīng)常賺得盆滿缽滿。雙方都有“點石成金”的能力。不同的是，巴菲特只投資，不經(jīng)營；而3G資本則不僅要投資、要控股，還要經(jīng)營。在這一點上，巴菲特和3G資本形成了極佳的互補關(guān)系，是絕配。

當(dāng)3G資本在食品領(lǐng)域攻城略地時，在其已經(jīng)大展拳腳20多年的啤酒市場，表面的風(fēng)平浪靜似乎已經(jīng)持續(xù)很久了。2015年11月11日，在中國“雙十一購物節(jié)”的喧鬧聲中，重磅消息來襲。啤酒行業(yè)的全球老大百威英博對外宣布，他們已正式同意以697.8億英鎊（約合1055億美元）的對價收購全球排名老二的南非米勒（SABMiller）。百威英博將按每股44英鎊的價格現(xiàn)金收購南非米勒的股份，這較米勒公司9月14日的收盤價有50%的溢價。由于英國脫歐的黑天鵝事件導(dǎo)致英鎊貶值，百威英博后來同意每股加價1英鎊，為此百威英博要多掏20億美元。這一并購交易是2015年全球規(guī)模最大、有史以來世界第三的并購交易。

為了給這筆交易掃清道路，并購?fù)瓿珊螅偻⒉┘创偈鼓戏敲桌諏⑵湓诿绹桌湛祫伲∕illerCoors）58%的股份、在中國雪花啤酒49%的股份以及其在西歐和中東歐的啤酒業(yè)務(wù)剝離，回售給合資伙伴或出售給第三方。根據(jù)協(xié)議，百威英博若因未能獲得必要的批準(zhǔn)而導(dǎo)致交易最終“告吹”，就必須向南非米勒支付30億美元的“分手費”。兩家公司的結(jié)合將締造全球最大的啤酒帝國，它將生產(chǎn)世界上約三分之一的啤酒。

曠日持久的資產(chǎn)剝離談判和涉及30多個國家的反壟斷審查搞得包括我在內(nèi)的很多公司高管身心疲憊。眼看著天價的“分手費”要因我而坐實，謝天謝地，2016年7月29日，就在我動身前往巴西的三天前，該合并交易獲得了中國商務(wù)部的批準(zhǔn)。中國無意中成為這一跨世紀(jì)并購大案的最后一道關(guān)卡，我們承擔(dān)的壓力之大無以言說。在這一全球交易中，我負(fù)責(zé)和華潤談判如何出售南非米勒持有的49%雪花啤酒的股份，并應(yīng)對這一交易在亞太地區(qū)的反壟斷審查。我常常和朋友們說，這單交易的談判和隨后的反壟斷審查是自己20多年職業(yè)生涯中最為艱苦的一次，刻骨銘心。2016年11月11日，百威英博并購南非米勒的交易正式完成交割。

也正是這次巴西之行，讓我在巴西圣保羅國際機場書店邂逅了本書。雖然我在百威英博公司工作超過13年，自2004年起就和3G資本“三劍客”相識并在他們麾下工作，但我仍然對他們早期的發(fā)家故事充滿好奇，對他們的投資和經(jīng)營理念頂禮膜拜。在回程的飛機上，我迫不及待地閱讀起這本書。沒想到下機時，我把它遺忘在飛機上了。好在我的巴西同事馬上又幫我買了一本，并帶到紐約給我。我身邊很多做投資的朋友對3G資本既熟悉又陌生。熟悉，是因為3G資本的作風(fēng)頗具狼性，雷厲風(fēng)行，以摧枯拉朽之勢，在并購大戰(zhàn)中屢有斬獲；陌生，是因為它來自巴西，行事低調(diào)，不喜曝光。3G資本堅守自己的投資原則，對企業(yè)文化毫不妥協(xié)，它每每妙手回春，把陷于困頓中的企業(yè)打造成行業(yè)的明星和龍頭。那么，它的獨門秘訣是什么？

應(yīng)投資界朋友們的請求，我答應(yīng)把這本書翻譯出來。由于本書成稿于2013年，我也利用本譯者序?qū)?013年之后3G資本的并購大動作做了補充介紹（前文部分）。

我相信這本書對國內(nèi)的投資者和企業(yè)家而言，其啟發(fā)與引領(lǐng)作用堪稱“圣經(jīng)”。無論是響應(yīng)“一帶一路”的號召，走出國門投資并購，還是在經(jīng)濟低迷的大環(huán)境下，經(jīng)營面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的國內(nèi)企業(yè)，我們都可以從這本書中找到靈感、啟迪和“竅門”。

2016年11月20日，我陪同公司CEO薄睿拓到清華經(jīng)管學(xué)院做報告，參加的學(xué)員都是中國頂尖的企業(yè)家，包括騰訊的創(chuàng)始人馬化騰。學(xué)員提出的第一個問題就是，他作為全球并購高手百威英博的CEO，對于走出去進(jìn)行海外并購的中國企業(yè)家，會給出什么樣的建議。薄睿拓分享了三點看法：一是并購對象符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不能單純?yōu)樽龃蠖①彛欢且_保有強大的人才梯隊和專業(yè)人士空降到被并購的企業(yè)，否則，任買來的企業(yè)自生自滅，還不如不買；三是并購整合極為重要，文化整合是重中之重，被并購企業(yè)可以有不同的品牌、不同的地域、不同的國情，但企業(yè)文化只能有一個，在百威英博，那就是“夢想，人才，文化”。有一位學(xué)員坦言，目前中國沒有一家企業(yè)具備百威英博這樣的實力，可以進(jìn)行如此大規(guī)模的跨境并購。

在并購哲學(xué)之外，公司經(jīng)營法則里的“精英治理、成本控制和持續(xù)改善”來源于高盛和沃爾瑪。這些都不是什么新理論，但真正做到的又有幾個？

公司管理培訓(xùn)生項目已經(jīng)持續(xù)快20年了。眾多出身貧寒、聰明、有強烈的致富愿望的年輕人（PSD）在這里打拼磨礪，開始其職業(yè)生涯中“苦行僧式”的生活，最后成為公司的合作伙伴。我在加盟百威英博前供職過多家跨國公司，基本上每3年合同期滿就另覓新主。在百威英博，我已經(jīng)服務(wù)了近14年。看到公司從十幾個人、兩家工廠，到今天兩三萬人、40多家工廠，我備感欣慰。雖然其間經(jīng)歷過無數(shù)次坎坷，但這樣的經(jīng)歷必然勝過坐在高檔寫字樓辦公室里的工作。盡管在后一種工作環(huán)境中，你可以擁有公司的汽車和秘書，喝著咖啡，煲著電話粥，但沒有壓力也沒有成就感。當(dāng)然，公司的可變薪酬制度早就把我們的命運和公司連接在一起，精心設(shè)計的股票和期權(quán)計劃成了美麗的“金手銬”。我常對找上門來的獵頭說：“我是非賣品。”

收購南非米勒前，公司的使命是“做最佳啤酒公司，攜手你我，釀造更加美好的世界”（現(xiàn)在的使命取消了“做最佳啤酒公司”，給人們留下無窮的遐想空間）。這個“最佳”的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是效率最高、盈利最多。因此，公司對成本的控制做到了極致。2006年，英博以58億多元收購了雪津啤酒。薄睿拓隨后前來“檢閱”他的新團隊。雪津公司出于中國人的待客之道，安排了中方董事長的“寶馬7”前去機場接機。薄睿拓到達(dá)后跟我們說的第一句話就是：“賣掉這輛車吧！它能幫我們多賣一瓶啤酒嗎？”薄睿拓再次來華的行程是去廣州。由于正值廣交會期間，酒店房間緊缺，我們給他訂了行政樓層。辦理入住時，他發(fā)現(xiàn)我們住的比他差，于是堅決要求更換到和我們一樣的房間。酒店無奈之下，讓薄睿拓、我和另外一位巴西同事一起住在一座平常不對外營業(yè)的小樓房里。小樓有三間客房，不知道底細(xì)的同事笑話了我們好久，說我們“三個大男人共處一間”。

如同3G資本的投資步伐永不止步一樣，它的文化也倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)。公司強調(diào)“找到差距”（Open the gap）和“彌補差距”（Close the gap），強調(diào)“永不知足”（Neversatisfy），強調(diào)“百尺竿頭更進(jìn)一步”（Go extra mile）。公司的“卓越項目”（Excellence）遍布每個部門，每年進(jìn)行全球競賽。工廠最優(yōu)化（VPO）項目成為所有工廠的行動指南。供應(yīng)鏈和物流的各個環(huán)節(jié)均設(shè)立改進(jìn)目標(biāo)。好的工廠成為標(biāo)桿，其他工廠則比照改進(jìn)。百威英博在用水、用電等各項指標(biāo)中大大領(lǐng)先于其他的啤酒企業(yè)。能夠輕而易舉實現(xiàn)的都不是目標(biāo)。目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，必須花費九牛二虎之力才能達(dá)成。我?guī)缀趺磕甓加幸恍┠繕?biāo)不能完成，例如讓我收購5家酒廠，我可能費盡了氣力才能完成三四家。正是這樣“受虐”的目標(biāo)，讓我們把一個個不可能的使命（Mission impossible）變成了現(xiàn)實。

3G資本的下一個目標(biāo)是什么？和巴菲特的反應(yīng)一樣，“我不會告訴你”。但我相信遠(yuǎn)大夢想（Big Dream），我也相信“夢想遠(yuǎn)大”（Dream Big）！