確保3G資本成功的十大黃金法則

吉姆·柯林斯

全球知名管理大師

歸根結底，我是一個老師；我就是這樣看待自己的。

——豪爾赫·保羅·雷曼

我與這個偉大故事的緣分始于20世紀90年代早期。那時，在斯坦福商學院的一間教室里，我正在上EMBA案例課，談論如何建立一家偉大的公司并讓它保持持久的成功。當時，有一位企業高管坐在前排，穿著休閑、隨性，毫不引人注意。當我針對沃爾瑪侃侃而談并引用其創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）作為例子時，這個人活躍了起來。我描繪了山姆·沃爾頓如何精妙地設計企業文化并建立起巨大的組織結構，以及為什么這比課本中提到的商業戰略能更好地解釋沃爾瑪的成功。我說，山姆·沃爾頓更像是一個“鐘表制造者”而非一個純粹的“報時人”，因此他建立的沃爾瑪帝國不需要仰仗個人的遠見和魅力。聽到這里，這位坐在前排的高管舉手發言反駁了我的觀點：“我認識山姆本人，我并不同意你的看法。”他接著說道，“我認為山姆是沃爾瑪成功的核心，正是他的遠見和天才讓沃爾瑪走了很遠。”

“是。”我承認，不過我接著反擊道，“可是難道你不認為一家公司只有脫離某一位領袖并獲得巨大成功，才算真正的偉大嗎？”

隨后，我們邊走邊聊，從教室一直到了走廊。我可以看出這位高管對“超越一代領導、保持持續成功”的觀點非常著迷。他問我是否可以隨他一同前往巴西，去跟他的合伙人和公司員工分享這個觀點。當時，我并不知道這個偶然的瞬間會為我帶來自己職業生涯中最激動人心的一段友誼。

這位高管就是豪爾赫·保羅·雷曼，他的兩位合伙人分別是馬塞爾·赫爾曼·泰勒斯和卡洛斯·阿爾貝托·斯庫彼拉（昵稱貝托），他們的公司就是加蘭蒂亞投資銀行。當時我并沒有聽說過他們，便問我的一位來自巴西的MBA學員：“嘿，你聽說過這群人嗎？”他睜大眼睛驚奇地看著我，好像我在問“你聽說過巴菲特、比爾·蓋茨或者喬布斯嗎？”他給我看了一篇關于這家投資銀行的文章，并與我分享了3G資本“三劍客”的傳奇故事——他們如何把一群狂熱的年輕人凝聚成一個團隊，如何把一個微不足道的經紀機構變成拉丁美洲最大的投資引擎之一。

這位MBA學員接著告訴我：“對了，現在他們正在進軍啤酒產業。”

“啤酒產業？”我心想，“一家投資銀行做哪門子啤酒生意？”如果當時有人告訴我，這些銀行家一直夢想建立世界上最大的啤酒公司，并且打算收購百威啤酒的制造商安海斯-布希（Anheuser-Busch），我可能會說：“這不是什么遠見，這根本就是癡人說夢。”然而，他們確實做到了。

我與這家企業的三位合伙人已相識近20載，也有幸目睹了他們近些年所取得成功的前后歷程。我相信我們的友誼始于對一個問題的深刻共鳴，這個問題就是我在課堂所提到的“如何建立一家可以持久偉大的公司”。當我和杰里·波拉斯（Jerry Porras）在1994年出版《基業長青》一書的時候，他們本能地喜歡上了這樣的觀點，尤其是建立一家偉大的公司并讓它一直成功下去的遠大理想。

作為這20年的親歷者，我從他們的經歷中獲益匪淺。因此在本書的序言中，我希望將自己在這段經歷中總結出的10條經驗教訓分享給大家。

1.永遠投資于人，此為重中之重

創業者從來都不缺乏理財的天賦，但這并不是他們成功的主要原因。從一開始，他們最重要的投資就是人才，尤其是年輕和有天賦的領導者。他們認為：最好給有天賦的人一個機會，哪怕他的能力還沒得以證明，容忍過程中的一些失望，而不是徹底不信任人。他們的成功秘籍中的第一條正是癡迷于找到正確的人，投資于這些人，給他們以挑戰，以他們為根基，看著他們體驗到共同完成一個偉大夢想所帶來的純粹喜悅。

同樣重要的是，與那些已證明了自己能力的人長久共事。我注意到的很有趣的一點是，雖然3G資本的三位創始人在一起共事了40年，但他們依然團結如初。有許多年輕人從一開始就被這三個人招入麾下，他們中的佼佼者也激情不變地工作了幾十年，比如現任CEO薄睿拓（Carlos Brito）。這群“老司機”不僅把正確的人帶上了車，還要在漫長的歲月中跟他們休戚與共。

2.用遠大夢想來保持原動力

優秀的人需要做大事，不然他們就會把自己的聰明勁兒用在別處。所以，幾位創始人創造了一個雙活塞飛輪：首先，找到這些人才；其次，讓他們做大事。然后，找到更多有才干的人，再想出另一件大事讓他們做。周而復始，不斷循環。這就是他們讓企業的動力歷久彌堅的秘訣。他們總是在巨大的、讓人不可思議的、頗需勇氣的目標（BHAGs）上產生共鳴，然后建立一種實現這些目標的企業文化。正是這群人，讓我意識到那種追求遠大夢想所面臨的內在風險，終會被保持創業激情、留住賢能之才帶來的巨大價值所消弭。這與優秀的登山隊非常類似：一方面，攀登一座大山總會存在風險，而且接下來的一座座更高的山峰同樣危機四伏；然而，另一方面，如果你沒有新的山峰去攀登，隊伍就會止步不前并失去那些最好的登山隊員。因為，優秀的登山者總是尋找大山去攀登，永不止步。

3.創立精英管理的企業文化和一致認同的激勵機制

3G資本的創始人建立了一種標準如一的企業文化，讓員工有機會共同分享因實現偉大夢想而獲得的回報。這種企業文化重視表現，而非頭銜；重視成果，而非年齡；重視貢獻，而非職位；重視才能，而非文憑。通過將夢想、人才和文化這三種“食材”組合起來，他們寫出了一本可以讓企業成功永駐的精妙“菜譜”。

這種企業文化最青睞非凡的業績。如果你能創造重大的貢獻并展現成果，你就可以平步青云。如果你手握世界上最好的文憑卻業績平平，在這里你將沒有立錐之地。三位創始人相信，“人上人”永遠渴望精英體制，而平庸者才會對其生畏。

4.卓越的企業文化可以跨越產業、跨越國度

最奇妙的一件事其實是，“夢想，人才，文化”這種模式是如何從投行這樣的金融企業成功運用到了啤酒企業的？它又是怎樣走出巴西進入拉美各國，繼而傳播到了歐洲和美國，并在全球各地生根、發芽、結果的？對雷曼、馬塞爾和貝托這三個人而言，企業文化并非企業戰略的重要補充。企業文化本身就是戰略。三位合伙人在不斷進軍新產業、跨越國界拓展業務、向更大目標穩步邁進的過程中，始終堅守他們核心的價值理念與獨特的企業文化。這本身就是一個活生生的絕佳案例。“保持核心理念并激勵進步”的原則也被當今每一家偉大企業所信奉。在公司的初創階段，三位創始人將視野從巴西擴展至美國，想要尋求業已奏效的經營策略。然而他們并沒有靜候美國的成功模式在巴西生根發芽后再行事，而是在很早的時候就把美國最好的模式拿到巴西“為我所用”。

5.專注于創造偉大的實業，而不是專注“理財”

三位創始人恰好趕上了巴西經濟的動蕩年代。我曾問他們：“在那樣一個充滿著不確定性的通脹年代，你們如何理財？”他們的回答是：“當別人都在花時間打理自己的資產時，我們把時間花在了公司的構建上。從長遠來看，能把公司打理好才是創造財富的最佳方式。理財本身不會創造偉大和持久的東西，然而創造一個偉大的東西可以讓你獲得扎實的成果。當三位創始人決定買下博浪啤酒公司時，外界普遍僅將其看作一次短期的財務投資，而在這次收購的20年后，已無人再持這樣的觀點了。顯然，收購博浪是三位創始人建設偉大公司的戰略性步驟。他們總是站在某種觀念的反面逆向思考，而這一切都是為了基業長青。

6.簡約有其內在的智慧與魔力

三位創始人幾乎從每一個維度上看都是簡約的典范。他們穿著隨意，在人群之中毫不出眾；其辦公室也非常樸素，而且從不會坐在高高在上的高管辦公室，將自己與員工隔絕開來。他們從不用賺來的錢讓自己過得更奢侈，相反，他們總是努力讓自己的生活更簡單，以便把精力專注于公司的經營上。我從中學到，真正富有的標志是一張整潔的時間表，這能讓他們保持為最重要的事情留下充足時間的習慣。他們的企業經營策略也只有簡單的一句話：找到優秀的人才，賦予他們遠大的理想，維持精英治理的企業文化。僅此而已，不需要增加一個字。真正的大智慧不是讓一個想法變得更復雜；恰恰相反，它應該讓復雜的世界變得簡單，并把這種簡單堅守下去。

7.狂熱不是問題

我曾問道：“你們在招賢納士時最看重的是哪類人？他們最重要的特質又是什么？”他們回答道：“找那些像瘋子一樣狂熱的人。”我們生活在一個人人都在尋求捷徑并期望獲得非凡成就的年代。可是世界上并沒有這種捷徑存在。唯一的途徑則是專注、長期及持續地努力。顯然，構建這樣一家企業的唯一方式就是狂熱。這種為事業癡迷的人通常都不是最受歡迎的，因為他們經常嚇到別人。然而把一群瘋子聚在一起之后，那種為事業癡迷的倍增效應則無人能擋。

8.高度自律、冷靜，而非速度，才是跨越潛在危機并獲得成功的不二法則

公司在舉債500億美元歷史性地收購了擁有百威品牌的安海斯-布希啤酒集團后，恰巧遇到了2008—2009年的金融危機。在本書出版前的這幾年里，我位于科羅拉多州博爾德市（Boulder）的管理實驗室成了固定會場，每一年，該公司的董事會都會漂洋過海到這里共商對策。許多最為關鍵的決策就是在這些山頂會議上做出的。在2008年12月剛開始參與博爾德會議時，我預料會在會議上嗅到明顯的危機感。結果很出人意料，我眼前的是冷靜、面帶認真思索表情的一群人。他們像是身處巨大風暴中的巨輪的掌舵人。在會議上，我沒有目睹過一次驚慌失措，我看到的只有對各種方案的深思熟慮以及隨后做出的果斷決策。在混亂與不確定中，人們習慣于快刀斬亂麻，好像這樣就能擺脫危機。而百威英博（ABInBev）董事會則遵從完全不同的應對理念：了解自己有多長時間來做決策，用這些時間做出盡可能最佳的決策并保持冷靜。“誠然，想驅離不確定性是人的本能，”其中一位創始人說，“可這種本能會讓你盡可能快地做出決定，有時會太快了。無論你做了什么決定，采取了什么行動，不久你就會發現，不確定性永遠都不會消失。所以，如果有時間來分析自身的處境，讓我們可以在行動前有更清晰的思路，那么我們就打算好好利用這段時間。當然，到需要做出決定的那一刻，我們會全力以赴地大膽決策。”

9.一個強勢、自律的董事會是公司強大的戰略性資產

當巴西人和比利時人共同掌管世界上最大的啤酒公司時，這兩種不同的文化將如何共存是所有人最擔心的事。然而，事實上它們成功地融為了一體。此中的秘訣就在于所有人都有著同一個目標：盡己所能去創造一家偉大的、永葆活力的公司。他們都認同“夢想，人才，文化”的企業文化，并作為一個團結的整體將公司的巨輪駛出2008—2009年的那場金融危機。在美國，大部分公司的董事會都非常溫和，公司的權力主要集中于CEO之手。只有當需要替換一個失敗的CEO時，董事會才會發揮重大作用。然而，百威英博的董事會則是公司主要的權力中心。它證明，在設定“巨大的、讓人不可思議的、頗需勇氣的目標”及制定戰略、維持企業文化、抓住機遇、帶領企業走出困境方面，董事會充當著中心角色。沒有這樣一個強勢、團結的董事會，百威英博就不會渡過2008—2009年的金融危機。百威英博的董事會一直關注自身的企業文化、紀律和活力，同時也花同樣多的精力來構建、保持公司的企業文化。最為重要的是，他們會為股東的長遠利益來決策和配置資產，通常以數十年為考量的周期，而不是寥寥數月的短期利益。

10.尋找導師和老師，與他們保持緊密聯系

在雷曼的事業剛起步時，他就努力尋找那些可以從其身上汲取養分的人。他甚至會像朝圣一般拜訪他們。這些大師包括日本著名實業家松下幸之助、富有遠見卓識的零售業大師山姆·沃爾頓、金融天才沃倫·巴菲特。不僅如此，他還通過這些偉大的企業家結識了更多優秀的人才。他不是通過傳統的方式“結識”他們，而是創造機會讓這些卓越不凡的人彼此互動，從而為每一個人創造出指數級的學習機會。有趣的是，即便是他到了50歲、60歲、70歲的時候，他也沒有停止學習的步伐，經常會找一些比他年輕的導師切磋琢磨。三位創始人永遠保持著學生的心態，從最優秀的人才那里孜孜不倦地求取新知，然后教育下一代。我想雷曼、貝托還有馬塞爾三位已經把我看作他們的老師。而具有諷刺意味的是，一路走來，其實我才是他們的一位求知若渴的學生。

本書講述了歷史上最具傳奇色彩的商業故事之一，研究了其背后的企業家和領導者的經營理念。從起初毫不起眼到后來在全球具有巨大的影響力，3G資本的故事值得每一個巴西人為之驕傲，它與沃爾特·迪士尼、亨利·福特、山姆·沃爾頓、盛田昭夫以及喬布斯等偉大商業天才的故事相比毫不遜色。這是一個全世界的領導者都應當了解的故事，大可作為學習和靈感的來源。

最妙的是這個故事仍在繼續。因為這群瘋子無論獲得怎樣的成就都會不停地問自己一個問題：“下一個夢想是什么？”