企業高層領導如果想管理好企業，并把企業一步步帶到更高的目標，那么就必須讓創新思維注入自己的大腦和管理中，做到“人無我有，人有我新”。只有始終不渝地尋求變革，企業才能在激烈的市場競爭中站穩腳跟。

1.沒有創新就沒有前途

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人的智慧如果滋生為一個創新點子時，它就永遠超越了它原來的樣子，不會恢復本來面目。

——史蒂芬·柯維

一個企業的高層領導如果沒有創新能力，那么這個企業也就沒有活力可言。高層領導應當明白，在充滿了競爭的商業環境里，惟有創新，企業才會不斷發展、壯大。

福特公司的發展歷程就證明了這一點。

在美國工業由手工作坊向工廠制造生產的過渡中，亨利·福特首創世界上第一條大規模流水作業生產線，為現代發達的工業生產奠定了基礎。他發明的物美價廉的T型車，一舉打開了新興的汽車業市場，為美國迅速步入汽車時代做出了貢獻。為此，在美聯社所做的美國獨立200年二十件大事的民意測評中，亨利·福特和他的汽車公司名列第十，與宇航員登上月球、原子彈爆炸成功相媲美，為全世界所矚目。

20世紀初，有一位叫亞歷克斯·馬爾科姆遜的人，他是當地一名闊綽的煤商，打算拿出一筆錢投資汽車業。經過調查，他覺得福特正合自己的要求——在汽車界已有名氣，又是精明能干的技工，無其他生意牽連，他的周圍還有一批才華橫溢的同事。所以，馬爾科姆遜就找到了福特。兩個人的談判促成了福特汽車公司的成立。

次年初，福特制定了一個劃時代的決策。公司宣布從此致力于生產標準化，只制造較低廉的單一品種。實際上這項方案在福特腦子里已醞釀了數月，甚至可以說數年之久。

其后，福特繼續致力于流水線的改進。在1920年，他實現了每分鐘生產一輛汽車的愿望，1925年，他創造了每10秒鐘制造一輛汽車的紀錄，在全世界同行中遙遙領先。

到20世紀20年代，福特汽車公司成為當時世界上最大的汽車公司，日產汽車9000輛，年銷售汽車90萬輛。福特的名字也和他的T型車一起傳遍全世界。

從賽車到流水化作業及T型車，福特的每一步都是一個跨越，而這都是福特自己闖出來的。如果他沒有這種創新的精神，那么汽車業也許就不會發展得如此之快。正是憑著一股敢為天下先的精神，福特闖出了自己的天地。

創新是一個持續不斷的過程，企業通過技術優勢使自己的產品在競爭中居于有利地位，不可能做到一勞永逸，牢不可破。事實上，通過企業高層領導不懈的技術創新、銳意進取，后來者也可居上。這方面的例子可謂比比皆是。

洛麗爾是法國一家生產護發劑和化妝品的公司。過去，它在同行業中一直鮮為人知，屬于那種普普通通的“九流”企業。然而，在公司高層領導戴爾的帶領下，“洛麗爾”不懈地進行技術創新，如今已成為世界領先的化妝品制造公司，它的營業額也位居同行業前列。

“洛麗爾”在研制新產品方面，敢于投入。其高層領導戴爾是一個思想敏銳、管理嚴謹、作風潑辣的人。為開發新產品，他常常和部下在會議室里“爭執”。

他也經常鼓勵職工要勇于向其主管上司提異議。“洛麗爾”在研究出一種新配方時，先以兔子、老鼠、假發，甚至手術刀切下的皮膚來做實驗。為了試驗染發劑在世界各地各種氣候條件下的使用效果，他們在實驗大樓內設立了“赤道陽光”“英國濃霧”“北極寒冬”等模擬環境，來進行產品的“臨床試驗”。像這樣耗資驚人、設備先進、人才一流的研究開發，一般化妝品公司不敢問津，同時也舍不得投入這么多資金。此外，“洛麗爾”還采用與美國研究月球地形設備相同的儀器，來研究人類臉部皺紋產生的情形。

由于“洛麗爾”的不斷創新，所以在20世紀80年代初它的一種新型固發劑剛一上市，立即就飲譽市場，連最挑剔的美容師也贊不絕口。上市的第一年，其銷售額就達5000萬美元。

技術創新不應該是一朝一夕的事，而應該始終堅持不懈地進行，只有在這種堅持不懈的技術創新中，企業才能有強有力的應變能力。

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市場競爭如此激烈，就好像在“活”與“死”之間掙扎，如果懂得應變就會有“活”的希望，如果不懂變通就會面臨“死”的威脅，所以企業要不斷創新才能在市場上站住腳，“活”得好。

2.執著于創新才是合格的高層領導

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只有那些能夠自如地應對經營環境的變化，不斷進行自我變革的企業才可能超越時代，保持住自身的優勢。

——奧田碩（豐田曾任董事長）

在市場經濟環境中，一切都在變，沒有恒定不變的東西。而要滿足人們日益變化的需求，企業就必須能夠提供日益變化的產品和服務，否則就會被淘汰出局。

世界上規模最大的禽肉加工企業泰森食品公司就是依靠新產品開發策略取得了巨大的成功。它最初生產的產品是黃油雞塊，隨后又開始生產有外包裝的雞肉面包和餡餅，現在該公司可生產近千種雞肉制品。

泰森食品公司的生產過程高度一體化。從小雞的孵化到雞肉制成品的最終運輸，經營范圍無所不包。該公司有60多家加工廠，每周能加工2600萬只雞。

丹·泰森出身于農民家庭，年輕時就跟隨父親在養雞場里工作，最初他面臨的一個最棘手的問題就是雞肉價格起伏不定。他回憶說：“養雞并不難，難的是在價格不斷波動的情況下賣出去。”為了解決這一難題，泰森決定將雞肉進行深加工以提高附加值。

他的第一種增加雞肉附加值的辦法，就是將雞整只出售，而不是原來的按斤出售。泰森說：“這樣做可以使雞肉的價格在三四個月內保持穩定，我們終于在禽肉制造業中異軍突起。”

其次，他開始按份賣黃油雞塊，通過這種做法就能按份定價而不是按斤定價。“由此我想到我們是否可以加工多種雞肉制品，那樣附加值會更高。1970年，我們開始將雞肉做成雞肉餡餅和雞肉面包，這些產品很快成了非常受人們歡迎的快餐食品。”

泰森意識到快餐企業在未來幾年會得到巨大的發展。他開始向超級市場推銷他的餡餅和面包。泰森說：“快餐業已經為我們的產品做了許多市場導入工作和廣告宣傳工作。”從那時起，泰森食品公司開始實施新產品開發戰略。泰森公司總經理亞倫·托利說：“一旦我們的某種產品獲得成功，我們就想擴大影響、生產系列產品。”泰森補充說：“即使生產像餡餅一類簡單的食品，我們也要做到盡善盡美。然后制定出一個富有競爭力的價格。同時，我們也生產一些價格較低的產品以滿足低層次消費者的需要。”

一般來說，大部分雞肉制品的市場周期都小于2～5年。正因為如此，泰森公司總是試圖每天推出一種新產品。泰森說：“例如，我們制作26種餡餅，這26種餡餅根據不同風味，使用不同的黃油，可大體分為5～8種，我們還可以將這些餡餅做的大小不同，形狀多樣——圓形的、方形的、心形的。我們的餡餅品種如此豐富，主要是因為每個飯店都希望自己經營的餡餅有獨特的風味。通過以上可知，盡管許多快餐店的餡餅都是由我們一家公司供貨，但各自的風味略有不同，哈迪快餐店的餡餅與麥當勞的餡餅略有不同，伯格餡餅店的餡餅和溫迪快餐店的餡餅也各有千秋。”

以雞肉為原料的產品在飯店里的更新換代速度遠遠快于零售店。主要是因為飯店總是每幾個月就想更換一種口味，給顧客一種新鮮的感覺。“無論飯店要求我們提供什么樣的產品，我們必須千方百計去滿足他們，你在飯店里品嘗的每一種我們公司的新產品，一般半年到一年前我們就開始研創了。”

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成功的企業高層領導必定執著于創新。這一方面是因為他的“內部沖動”不會由于一次成功而停息。并且，市場競爭、優勝劣汰的機制對他的外部壓力也是始終存在的，一朝創新即高枕無憂是做不到的。另一方面，技術創新本身又是充滿風險的，他要冒可能失敗的風險，他要冒可能被人模仿假冒的風險。如果失敗，如果被人仿冒，那就根本談不上產品的應變力，甚至還有可能遭受“滅頂之災”。因此，風險的存在也決定了企業高層領導必須堅持不懈地進行技術創新。

3.創新思維是高層領導的成功訣竅

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有人把六只蜜蜂和同樣多的蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，想想看會發生什么情況？

結果是，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則在不到兩分鐘就找到瓶口，然后逃逸一空——事實上，正是由于蜜蜂對光亮的喜愛，由于它們的智力，它們才死亡了。

蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方；它們不停地重復著這種合乎邏輯的行動。

那些愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結果誤打誤撞地碰上了好運氣；這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發現那個正中下懷的出口，并因此獲得自由和新生。

企業應該意識到的最重要的事情，就是當每個人都遵循規則時，創造力便會窒息。這里的規則也就是瓶中蜜蜂所堅守的“邏輯”，而堅守的結局是死亡。

要想讓你的團隊走出困境，企業高層領導必須時時讓“金點子”在腦中激蕩，以便擺脫因循守舊的思維習慣，否則企業發展將寸步難行。

日本的“電子之父”松下幸之助，就是這樣一位富有智慧、善于洞察未來的成功人物，每當人們問及他成功的秘訣時，他總是淡淡一笑，說：“靠的是比別人稍微走得快了一點。”

第二次世界大戰結束后，世界又恢復了和平。遭受戰爭創傷的人們，在新的和平環境里又重新燃起生活和工作的熱情。睿智的松下幸之助又“超前”地看到“新文明”將帶來世界性的“家電熱”。這對于松下電器，既是一次發展壯大的難得的機會，也是一次艱巨而又嚴峻的挑戰。松下幸之助正是憑借著“稍微走得快了一點”，大刀闊斧地進行機構調整和技術改革，從而使松下電器在新的挑戰和機遇中得到了前所未有的發展。

20世紀50年代，松下幸之助第一次訪問美國和西歐時發現，歐美強大的生產主要基于民主的體制和現代的科技，盡管日本在上述方面還相當落后，然而這一趨勢將是歷史的必然。松下幸之助正是把握住了這一超前趨勢，在日本產業界率先進行了民主體制改革。他建立了合理的勞資體制和勞資關系，改革了日本的低工資制，使員工工資超過歐洲，接近美國水平，并建立了必要的員工退休金，使員工的物質利益得到充分滿足。勞動制度上實行每周5天工作日，這在當時的日本還是第一家。松下幸之助認為，這一改革并非單純增加1天休息，而是為了進一步促進產品的質量，好的工作成就產生愉快的假日，愉快的假日情緒會導致更出色的工作效率。只有這樣，生產才能突飛猛進，效益才能日新月異。

“時勢造英雄”，被改變了的環境就是一種新的時勢、新的發展機遇。無論是地理環境、交際環境，還是職業環境、人文環境，每一次改變都為我們提供了一個新的廣闊的發展空間。

從舊模式到新模式的轉換，意味著用全新的視角、全然不同的新方式來思考原有的問題。要轉換成為新的模式，就要改變以前對工作的看法。

有些高層領導時常認為，只有詩人、發明家等才具有“創造性的能力”。其實不然，不斷開發創新能力，是領導者從事管理活動的智慧的源泉，也應是其工作的主要動力；反之，他將很難有所作為。

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企業生存的環境可能突然從正常狀態變得不可預期、不可想像、不可理解，企業中的“蜜蜂”們隨時會撞上無法理解的“玻璃之墻”。企業高層領導的工作就是賦予這種變化以合理性，并找到帶領企業走出危機的辦法。只有努力創新，才會有前途，墨守成規或一味模仿他人到最后一定會失敗。

4.高層領導要做創新的帶頭人

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人最重要的創造力是能帶頭，而不是人家帶了頭，你在后面走。

——李政道

創新之所以對一個企業至關重要，是因為創新是為了超越他人、超越自己。只有不斷創新，企業才能獲得超乎常規的思路和決策，才能把員工的想像力轉化為企業的生產力。

美國實業家羅賓·維勒說：“我的成功秘訣很簡單，那就是永遠做一個追求創新的人。”

當全美短幫皮靴成為一種流行時尚的時候，每個從事皮靴業的企業家幾乎都趨之若鶩地搶著制造短幫皮靴供應各個百貨商店，他們認為趕著大潮流走要省力得多。

羅賓當時經營著一家小規模皮鞋工廠，只有十幾個雇工。

他深知自己的工廠規模小，要掙到大筆的錢實非易事。自己薄弱的資本、微小的規模，根本不足以和強大的同行相抗衡。

而如何在市場競爭中獲得主動權，爭取有利地位呢？

羅賓考慮選擇兩條道路：

一是在皮鞋的用料上著眼。就是盡量提高鞋料成本，使自己工廠的皮鞋在質量上勝人一籌。然而，這條道路在白熱化的市場競爭中行走起來是很困難的，因為自己的產品本來就比別人少得多，成本自然就比別人高了，如果再提高成本，那么獲利有減無增。顯然，這條道路是行不通的。

二是著手皮鞋款式改革，以新領先。羅賓認為這個方法可行，只要自己能夠翻出新花樣、新款式，不斷變換，不斷創新，招招占人之先，就可以打開一條出路，如果自己創造設計的新款式為顧客所鐘愛，那么利潤就會接踵而至。

經過一番深思熟慮，羅賓決定走第二條道路。

他立即召開了一個皮鞋款式改革會議，要求工廠的十幾個工人各盡其能地設計新款式鞋樣。

為了激發工人的創新積極性，羅賓規定了一個獎勵辦法：凡是所設計的新款鞋樣被工廠采用，設計者可立即獲得1000美元的獎金；所設計的鞋樣通過改良可以被采用，設計者可獲500美元獎金；即使設計的鞋樣不能被采用，只要其設計別出心裁，設計者均可獲100美元獎金。

同時，他設立了一個設計委員會，由五名熟練的造鞋工人任委員，每個委員每月另外付酬100美元。

這樣一來，這家袖珍皮鞋工廠里，馬上掀起了一陣皮鞋款式設計熱潮，不到一個月，設計委員會就收到40多種設計草樣，工廠采用了其中三種款式較別致的鞋樣。羅賓立即召集全體大會，給這三名設計者頒發了獎金。

羅賓的皮鞋工廠就根據這3個新款式來試行生產了。

第一次是每種新款式各制皮鞋1000雙，立即將其送往各大城市推銷。

顧客見到這些款式新穎的皮鞋，立即掀起了一股購買熱潮。

兩星期后，羅賓的皮鞋工廠收到數量龐大的訂單，這使得羅賓終日忙于出入各大百貨公司經理室大門，跟他們簽訂合約。

因為訂貨的公司多了，羅賓皮鞋工廠逐漸擴大起來，3年之后，他已經擁有18間規模龐大的皮鞋工廠。

不久危機又出現了，皮鞋工廠一多起來，做皮鞋的技工便顯得供不應求了。最令羅賓頭疼的情形是別的皮鞋工廠已盡可能地把工資提高，挽留自己的工人，使得羅賓很難把其他工廠的工人拉過來。缺乏工人對羅賓來說是一道致命的難關。因為他接到了不少訂單，勞動力不足即無法給買主及時供貨，而這將意味著他得賠償巨額的違約損失。

羅賓憂心忡忡。

他又召集18家皮鞋工廠的工人召開了一次會議。他始終相信，集思廣益，可以解決一切棘手的問題。

羅賓把沒有工人可雇用的難題告訴大家，要求大家各盡其力地尋找解決途徑，并且重申了以前那個動腦筋有獎的辦法。

會場一片沉默，與會者都陷入思考之中，絞盡腦汁想辦法。

過了一會兒，有一個小工舉起手請求發言，獲得羅賓嘉許之后，他站起來怯生生地說：

“羅賓先生，我認為雇請不到工人無關緊要，我們可以用機器來制造皮鞋。”

羅賓還來不及表示意見，就有人嘲笑那個小工：

“孩子，用什么機器來造鞋呀？你是不是可以造一種這樣的機器呢？”

那小工窘得滿面通紅，惴惴不安地坐了下去。

羅賓卻走到他身邊，請他站起來，然后挽著他的手走到主席臺上，朗聲說道：

“諸位，這孩子沒有說錯，雖然他還沒有造出一種造皮鞋的機器，但他這個辦法卻很重要，大有用處，只要我們圍繞這個概念想辦法，問題定會迎刃而解。”

“我們永遠不能安于現狀，思維不要局限于一定的范圍內，這才是我們永遠能夠不斷創新的動力。現在，我宣告這個孩子可獲得500美元的獎金。”

經過四個多月的研究和實驗，羅賓皮鞋工廠的大量工作就已被機器取而代之了。

羅賓·維勒的成功，與他時時保持銳意創新的精神是密不可分的。創新精神，是經營者通向成功的捷徑，領導者的高低優劣之分也往往因此而產生。

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企業高層領導不但自己要擁有創新精神，還應該努力調動員工的積極性，培養他們的創造力，鼓勵新思想，提倡創新，因為創新是企業效益提升的關鍵，只有積極創新，企業才能充滿活力。

5.避開影響創新的七大誤區

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經營管理者如果不把創新當作習慣的話，企業不但不可能卓越，恐怕連生存都困難。

——卡勒·錢威爾

大多數企業高層領導，都明白創新對企業的重要性，然而關于如何創新卻是一籌莫展，這其實是因為他們缺少創造性的思考能力，而要獲得出色的創新能力，就應該避開以下誤區：

（1）受制于慣性思維

在日常生活中，那些曾經在實踐中被證明是有效的方法和對策可能成為一種習慣，或稱常規，而我們對許多事情的處理都是由這種習慣或常規來決定的，因而在企業和機關里，許多日常工作都有一定的慣例程序，但這種按慣例行事的做法是否都能取得最好的效果呢？顯然未必如此。這種單憑習慣或先例來決定思考和行動的方式，往往忽略了隱藏著的創新契機，它對創造力的發揮是不利的。我們應該凡事多問問：“為什么要這么做？”“如果沒有這一部分，全局將會怎樣？”

如此尋根究底，就一定能找出改進的途徑，有利于創造力的發揮。

（2）批判得過多

一般人認為，就像油和水不能相混一樣。“批判力”和“創造力”也是難以妥協的。實際上，在創造活動中，這二者正是重要的合作伙伴。

批判力一般是否定性的，而創造力則是一種由希望和熱情、勇氣和自信心組成的向上的心理狀態，是肯定性的。

在日常生活中，人們會遇到許多創造的機遇，但能否有所創造，這不僅與環境有關，更重要的是與人自身因素有關，與是否正確地處理這兩種力的關系有關。

批判只以眼前的事實作為依據，更多的是表達對現狀的不滿而不是傾向于前進。而創造的目標則是未知的事物，是批判基礎上的變革和創新，開動想象的機器，并努力把“不可能”的事物轉變為可能。

（3）視野不夠開闊

現代科技的特點是專業分工越來越細，而具有廣博的知識，能以綜合性觀點來解決問題的人卻越來越少。雖然專業面越小越有利于使研究深化，但隨之而產生的另一個問題是由于視野狹窄而使創造力大受影響。深度和廣度看上去是矛盾的，但在實際工作中卻是相互促進的。專業知識過于集中，就不容易看到科學發展的廣闊背景，也容易忽視一些有啟發意義的重要情報，因而難以實現創造性的飛躍。

（4）回避思考問題

人有一種惰性，就是對各種變化有一種本能的抵制。人們老是說：“這是不可能的”“那是不現實的”，總愛把現實存在當作最合理的狀態，把創造力未能充分發揮也看作是正常現象。一旦有人對現狀提出挑戰，便會受到各種非難，甚至被看作“空想家”、“有怪癖”等等。

西方有句古諺說：5%的人主動思考，5%的人自認為在思考，5%的人被迫進行思考，而其余的人一生都討厭思考。這話未必正確，卻在一定程度上說明了人們有回避思考的傾向。

（5）情緒化

如同人的思考能力一樣，情緒也是人的一種天性。這種天性常常會阻礙創造力。情緒性障礙會使你的頭腦簡單化，擾亂你的創造性思考，容易鉆進牛角尖。此外，怕失敗、怕被嘲笑、怕被批評被孤立的恐懼心情，都會使你的創造力受到壓抑。

（6）缺少好奇心

在日常生活中，許多人總是認為一切都平淡無奇，沒有什么值得特別注意的，這種人即使接受新的情報信息也往往會忽略過去。而另一種人的反應就大不一樣，他們對于事物總抱有一種新鮮感，哪怕是細枝末節的小問題，也不放過，總想多知道一些東西。這就是好奇心強的表現，就像砂粒刺激了河蚌從而產生了珍珠一樣，好奇心激發了發明家的創造欲望。

古往今來的無數事實表明，只有那些具有孩童般好奇心的人，如饑似渴地追求新知的人，才可能做出發明創造。

（7）隨大流傾向

人作為集體的一員與大家工作、生活在一起的時候，往往會以某種形式來改變自己的個性。雖說不一定要求每個成員都是同一種類型，但在同一組織或集體中的人往往有一種“必須這樣行動”的約束，而實際上，人是各有其特點的，對于同一件事，各人可以按自己的方式來處理，這比強求一律的方式要好得多。

當遇上一些自己也無法理解的做法時，人們往往會用“大家都這么干，我只要照辦就行了”這樣一種理由來說服自己，就難免走進因循守舊的死胡同。

作為企業高層領導，你必須致力于培養自己的創造力，因為你的態度、觀點會影響整個組織，要使你的組織充滿創造力，那就先從自身做起吧！

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企業高層領導的生涯是以成功為導向、為前提的，而創造力是企業不斷發展的動力，因此高層領導更有必要去培養自己的創造力，進而提高整個組織的創新精神，打造一個充滿活力的現代優秀企業。