咨詢報告包括總報告和分課題報告。總報告的主要內容有：客戶概況及咨詢課題；咨詢目標、方針、計劃和組織實施過程；咨詢報告的總體思路、分課題方案之間的關系；各方案預期的效果及實施中應注意的問題。分課題報告主要包括：課題的問題分析；課題的原因分析；課題的咨詢改善方案及其預期效果；課題的改善方案在落實過程中與相關部門的關系及應注意的問題，以及列入報告附錄的調查結果。

咨詢報告的撰寫，要在小范圍內審查，聽取客戶有關部門的意見，檢驗咨詢報告發(fā)表的效果，以便作最后的修改與補充。

項目領導委員會由客戶最高領導任主任，成員包括決策層人員和主要部門負責人，其主要職能是對咨詢工作和項目小組工作進行指導和促進。項目小組由與本次咨詢活動有密切關系的部門中層和基層人員組成，最好由一名企業(yè)決策層人員擔任組長，負責與咨詢組的聯(lián)系和領導項目工作小組與咨詢組配合工作。

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從抽象的層次上看，麥肯錫不僅需要建立起解決客戶問題的戰(zhàn)略方案，并且還盡可能地幫助客戶加以實施，麥肯錫有個解決問題的模型，它將整個問題的解決過程細分為六個具體的步驟：

第一步：商業(yè)需求。由商業(yè)需求來識別問題。客戶問題主要存在于四個方面：競爭性的、組織方面的、財務方面的以及操作上的。

第二步：分析。麥肯錫思考、分析問題的方法是“以事實為基礎，以假設為導向，嚴格的結構化”。

第三步：提交簡要報告。向客戶提交結構清晰、簡單明了的陳述報告。

第四步：管理。根據問題的需要組建團隊，強調團隊管理、客戶管理、自我管理。

第五步：實施。提供充分資源，對實施中出現(xiàn)的問題迅速反應，跟蹤實施全過程。

第六步：領導層支持。領導層要有戰(zhàn)略眼光，為具體負責實施的人員正確授權，并提供激勵機制。

于是再進行第三個假設的檢驗：減少制程時間。其實若能減少制程時間，不僅可以減少成本，還能降低庫存，老實說是個極為理想的做法。

但接下來的問題是，技術上可不可行。剛好，小組成員在2002年的一期產業(yè)期刊上，發(fā)現(xiàn)了一種可以達到相同品質，但制程時間縮短一半的技術。這就非常令人振奮了，因為對于解決董事會提出的問題，小組已經獲得初步的解決方案假設。

接下來，必須朝著第三個假設方向，繼續(xù)建立“問題樹”，進一步剖析問題。此一“問題樹”的中心議題當然是：“我們能利用新的制程來提高產品獲利率嗎？”而子題則包括：

◇新的制程可以降低成本嗎？

◇公司在現(xiàn)有生產架構下，可以執(zhí)行這個新制程所需的調整嗎？

◇我們可以在采用新制程的同時，維持原有的產品品質嗎？

在這三個子題之下，還可以再細分出其他次子題，例如在子題之下，可以再問：

◇新的制程需要什么特殊工具嗎？

◇新的制程需要任何特別的技術嗎？

當你所羅列的子題及次子題都能得到解決，并得到資料的支持時，恭喜你，你的假設分析大致已獲得了驗證。

在運用這套問題思考模式時，必須注意以下原則：

言，一開始最重要的是掌握方向，而非精確數字的估算，否則將因此喪失商機。

3、收集資料

收集大量的資料是進行分析的重要環(huán)節(jié)，一般來說主要通過以下途徑進行收集：

第一，善用研究策略與工具。資訊科技和互聯(lián)網技術的進步，使以往必須大費周章的資料收集與整理工作，變成輕而易舉的事情。能善用工具（通過公司內部的資料庫或網絡搜索引擎等）收集資料，并利用資料為解決問題的假設提供佐證，是商業(yè)決策成功的關鍵。

第二，訪談。對關鍵人物進行訪談，也是獲得重要資料的管道。不過要發(fā)揮此管道的功能，事前必須先為訪談進行結構規(guī)劃，列出訪談大綱。必須注意的是，有計劃的訪談也是一種主動傾聽，可以有效地利用語言或肢體信號，引導受訪者進行談話。如果訪談技巧運用得宜，受訪者可在很自然的情況下，一同參與解決問題的過程。

第三，知識管理。根據相關調查顯示，全球前158家跨國大企業(yè)中，已開始積極發(fā)展知識管理的企業(yè)高達八成。自1926年成立以來，麥肯錫管理咨詢顧問公司賣的便是知識，因此可稱得上知識管理方面的佼佼者。

很多人在離開麥肯錫后，都對麥肯錫在知識管理方面所建立的電腦系統(tǒng)、資料庫、查詢技術以及企業(yè)文化念念不忘。

4、結果詮釋

假設畢竟需要獲得驗證或推翻，但是資料本身不會說話，得靠分析者將資料的內涵點出來，才能為企業(yè)創(chuàng)造附加價值。

在產生最終的分析報告時，有兩點值得注意：其一就是要能看穿

管　理

解決問題的模式要能成功運作，也需要好的管理相互配合。例如，為解決問題而成立的專案小組，必須有適當的團隊成員，也需要獲得適當的激勵；在客戶管理方面，則必須與客戶保持聯(lián)系，并在解決問題的過程中，邀請他們一同參與討論；至于自我管理方面，則是必須在個人與專業(yè)生涯中求得平衡，如此才能達到客戶與團隊的期望與要求。

1、管理團隊

◇選拔好的團隊成員?？紤]的重點不僅是其過去的經驗能力，更重要的是未來的潛力。此外，個人經歷的多元化也是考慮的重點之一，因為團隊能否發(fā)揮真正功效，關鍵在于成員才能的多樣化與相互平衡。

◇建立溝通文化。溝通是有效達成團隊管理的重要方法。很多團隊領導者，花在說教的時間遠比花在傾聽的時間多，在未得到充分的事實證據之前，即依個人主觀意見作出決策，自然難逃出錯的風險。因此，切記要張開兩只耳朵傾聽。麥肯錫的校友們大多認為，寧愿過度溝通，也比溝通不足要來得好。

◇別忘了，小小的獎勵可以增強向心力。團隊向心力的重要性并不難理解，卻常被忽略，原因就是現(xiàn)代人太重視最終結果，反而忽略了中間的努力過程。其實，有時小小的獎勵，就可以增加團隊的向心力，形式可以是聚餐、獎品、獎金、休假，或公開表揚等，成本不高，卻可以贏得團隊成員的高度認同與全力付出。

◇自我能力與人際關系的開發(fā)才是未來向更高職位邁進的基石。多數麥肯錫校友們均認同，了解個人能力的極限，就如同了解客戶、團隊，甚至公司能力的限制一樣重要。在了解自己的能力限制之后，能通過與他人建立關系，運用別人的專業(yè)來彌補自己的不足，對個人的未來事業(yè)生涯，有時會有意想不到的幫助。

◇重視時間運用，在事業(yè)與家庭生活中間取得平衡。與其在快下班的時候，想再擠出半小時開個會，不如學習如何在預定的時間內，有效率地完成事情，然后回家休息。

很多麥肯錫校友表示，在麥肯錫工作壓力大，有時幾乎沒有家庭生活，這也是促使他們離開麥肯錫，向外尋求發(fā)展的原因之一。不過他們也很清楚，工作壓力不會因為換了工作而消失，有時反而更大。所以如何有效地利用時間，分散壓力，在事業(yè)與家庭生活中間取得平衡，才是工作與生活的真諦。

嚴格地說，麥肯錫解決問題的核心三部曲——分析、簡報與管理，并不是一個特殊的模式。但不要小瞧這套看似簡單的模式，善用這套分析架構，可以幫助經理人有效思考，作出聰明的決策。

的，領信用卡、鑰匙……做完所有這些事大約是9點30分。他被指定加入的那個小組的成員沒有一個在舊金山分部，其他3個分別在俄克拉荷馬州、愛荷華州和紐約。他的工作是對史凱利原油公司1億5000萬美元資產的氨氣廠的推廣計劃提出投資方案。有人提醒湯姆·彼得斯應該當天下午乘飛機去紐約，同麥肯錫的一名微觀經濟學專家討論肥料問題，那個專家是小組的顧問，也是主管該項目的一名關鍵成員，而且他專門處理一些棘手的供求問題。第二天，湯姆·彼得斯抵達紐約，然后去愛荷華州柯林頓市的客戶工廠。

當湯姆·彼得斯這個剛加入麥肯錫兩天的“老兵”到達柯林頓市時，原來在那里工作的小組伙伴已趕往史凱利的總部土爾沙了。于是他第一次在客戶作業(yè)現(xiàn)場，在沒有人指導的情況下，處理了大量的日常開銷費用。

幾天后，湯姆·彼得斯還沒有見到小組上司，于是他決定去加爾加利，解決這一難題——估測未來20年內加拿大農化產品的供給和需求（加爾加利在哪兒呢？什么是農化產品？湯姆·彼得斯根本就不懂）。抵達后，又過了一天，湯姆·彼得斯覺得他確實需要幫助——也就是說他這個顧問急需找一個顧問。在沒有取得建議和小組領導批準的情況下，湯姆·彼得斯雇了一家二人公司。他認為這家公司了解加拿大農化產品的供需情況，于是讓該公司做了長達一周的研究。湯姆·彼得斯就是這樣從容不迫地把事情解決了！

項目第一

湯姆·彼得斯認為，從加入麥肯錫的第一天直到最后一天，你都

是項目小組的一部分。在一個項目結束時，如果你是一個有價值的雇員，那么另一個項目就會找到你頭上。工作便是由一個接一個項目小組的活動構成的。

在麥肯錫，項目就是收入的源泉、信譽的源泉、挑戰(zhàn)的源泉。組織專家曾強調： “任務取向”是架構組織的基本準則之一（大多數傳統(tǒng)的公司都未能強調任務整合而過度強調了未經整合的、狹隘的職能性專長）。

在麥肯錫，“任務取向”即項目，是你自始至終要做的事，甚至家庭生活都得圍著它轉。然而它又不是正式的組織，但它行得通，并運行得很好。不過，麥肯錫沒有花一點兒時間在小組培訓上。

以上是湯姆·彼得斯對最初幾天工作的描述，還有許多地方尚未說明。例如，既然史凱利的總部在土爾沙，那為什么放著更近的芝加哥分部和達拉斯分部不用，而交由舊金山分部處理？答案很簡單：早先在洛杉磯業(yè)務分配中，總部在舊金山的蓋帝原油公司已是麥肯錫的合作伙伴瓊·凱參貝克的客戶。當湯姆·彼得斯加入時，凱參貝克仍在舊金山，而史凱利原油公司已經成為蓋帝的一個子公司（蓋帝現(xiàn)又被得克薩斯石油公司并購）。當凱參貝克從洛杉磯調到舊金山時，蓋帝仍是他的客戶。他和史凱利公司談湯姆·彼得斯的項目，等于繼續(xù)給蓋帝公司提供服務。

但是小組不只包括舊金山成員，為保險起見，老合伙人凱參貝克已指定舊金山的艾倫·帕吉特為負責該項目的合伙人。

負責日常事務的項目經理是舊金山人吉姆·克羅諾弗，湯姆·彼得斯是唯一的主職“副手”（資歷較淺的顧問都被稱為副手）。但是由于該任務的需要，有一位紐約方面的經濟學專家抽出時間給他們做

一些兼職工作，此人就是紐約合伙人杰利·希爾曼。他常在各地項目組之間飛來飛去，貢獻他的特殊才能，但并不管理客戶關系和項目。憑借個人素質和智慧，還有個人需要，他創(chuàng)造了一人扮演6個角色的人際網絡。只要希爾曼能賺來錢，同時他的“人際網絡”也能發(fā)揮作用，麥肯錫公司就同意由他安排。但麥肯錫對此也稍有不安，畢竟，希爾曼不是純粹在做項目（具有諷刺意味的是，麥肯錫對希爾曼的這一類正常的職能性活動所抱的態(tài)度就像大多數傳統(tǒng)公司對項目工作的態(tài)度一樣）。事實上，在麥肯錫，這種多個辦公室同為一個客戶服務的情況很常見，甚至可以說是有意這樣設計的。而湯姆·彼得斯工作過的小組沒有一個是完全由當地人員組成的，此后，也從未遇到過工作小組所有成員都來自同一個國家的情況。此外，湯姆·彼得斯在麥肯錫的7年中，也從未在同一小組里工作過兩次。

而且，湯姆·彼得斯從未在麥肯錫參加過正式培訓課程的學習。當年，和麥肯錫簽約僅僅幾小時后湯姆·彼得斯就去工作了。但是有一點他很清楚：項目就是一切。他剛一上班，就以一名臨時任務小組的全職成員身份，奔赴戰(zhàn)區(qū)、前線、事業(yè)（在麥肯錫它們通常是項目的代名詞）和客戶。眨眼之間，湯姆·彼得斯就要上場做小組第一次進度評估了。

一般是先在客戶處進行進度評估，再向資深管理人員正式報告研究成果。項目小組就是由這些必不可少的進度評估組成的。它們是顧問生涯的加時賽。進度評估期間，家庭、計劃和理智都得擱置腦后，通常每6～8周評估一次。在那幾周當中，小組成員無不全力以赴：項目就是一切。

事要投入這個幾乎一竅不通的業(yè)務和技術中，置身于這個人生地不熟的地方，和你從未見過面的人一起工作。幾個月內，你要掌握關于客戶的所有資料，包括客戶公司的政治伎倆等，一旦有可能實施你提出的解決方案，還必須把客戶公司內部的政治環(huán)境納入考慮范圍之內。未雨綢繆、獨掌大權的是你，在整個過程當中，難免會感到灰心喪氣、精疲力竭，但最后這種緊張卻很充實的經歷總會讓人感到興奮。這就是在麥肯錫，確切地講，這就是麥肯錫無須進行正式等級制度和正式訓練的原因。他們的任務很艱巨，必須用超快速度完成，還必須靠小組成員通力完成。因為別無選擇，所以這種工作方式很奏效。