◇沒有實質性的實施障礙。

但鑒于通常無法事先判定上述條件，麥肯錫同意當客戶在項目進行過程中認為該項目可能無法實現預期的利益時，客戶可以隨時決定終止合作關系。同樣情況，麥肯錫也希望借此保留選擇，即在公司判斷外在環境的改變將使項目無法達到預期目標時，可以自由退出該合作項目。

2、在咨詢過程中，公司盡力和客戶組織的成員密切合作。總是盡早對期望達成的項目效果建立共識，在項目過程中經常與客戶公司的主管們針對項目進度進行正式或非正式的會議。針對項目探討議題的性質和重要性、各種可行的方法，以及實現變革的時間、進度等問題，公司會設法在客戶組織內的各個層次建立對這些看法的共識。這種做法使在項目終期提出建議方案時，能夠自然地使公司各層了解、接受并支持所提出的建議方案。因此，公司所提出的書面報告內容都是已經與客戶溝通和討論過的建議，不會有令客戶意外的內容。

3、麥肯錫和客戶共同解決問題，而非“替”客戶解決問題。根據此項方針，項目工作完全采取與客戶通力合作的方式，利用客戶方面的業務知識和麥肯錫解決問題的技能和知識。在適當的時候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項目研究。這樣的安排方式能帶來非常重要的利益。

重新設計它們的組織，以獲取小規模組織的彈性，并同時保持大公司的規模經濟。于是，麥肯錫管理咨詢顧問公司的工作方法與方式出現了扁平化趨勢。

1、增加價值項目的實施

麥肯錫管理咨詢顧問公司增加價值項目的實施包括：

·幫助公司確定其戰略，評估新市場和地理區域，采用嚴謹的、以事實為基礎的方法認真審核市場的未來發展前景，并分析如何在競爭中取勝；

·為許多企業設計全球擴展戰略；

·以行業中的全球最佳做法和適合所在國的方法為基礎，為客戶設計新的組織結構和管理控制系統；

·為出現虧損的企業制訂扭虧增盈計劃；

·為國際公司確定潛在合作者，將他們排定優先次序并幫助談判；

·為培訓銷售隊伍及其他方面設計和實施建立技能的計劃；

·設計和執行現代分銷商管理系統。

麥肯錫的經驗是：關鍵是找那些企業的領導們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以適應環境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。許多行業的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領域都處于世界先進水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。

Management

超越管理

MECE法則

MECE，是“相互獨立，完全窮盡”（MutuallyExclusive， Collectively Exhaustive）的縮略，在麥肯錫，這是解決問題過程中的要素。從每一位新的咨詢顧問加入公司的那一刻起，MECE就被灌輸進了他們的腦海。由麥肯錫管理顧問提供的每一份文件，包括內部備忘錄、每一次情況說明、每一份電子郵件或聲訊郵件都應該是“相互獨立，完全窮盡”的。問任何一位麥肯錫校友在公司解決問題的辦法中對什么印象最深，他們會告訴你“MECE，MECE，MECE”。它有兩

的問題是并列的。為什么？因為所有這些都是減少飾品單位成本的方法。把它們中間的任何一項（或者是全部）與清單上其他三項列在一起就會造成重疊，意味著作者思路含混不清而導致讀者的困惑。

2、最大完善度

一旦你做到了清單上的所有內容都是獨立的、清楚的，即“相互獨立”，你還必須進行審視，以保證它同時還囊括與這一問題有關的所有內容或事項，即“完全窮盡”。讓我們回到“重新調整飾品生產程序”，把這個內容放在“減少單位成本”之下。現在有一位團隊成員提出：“我們應該考慮通過生產程序提高飾品質量的問題。 ”

他的意見是對的，這是不是意味著因為這種固有的正確性你就應該把它當成“重新調整”這樣的問題呢？并非如此。你應該重新理一下你的單子，把“重新調整生產程序以減少單位成本”列在“減少單位成本”之下，把“重新調整生產程序以改善飾品質量”列在“改善針對消費者的飾品的市場營銷方式”之下，現在你的單子看起來就類似這樣了：

◇改變把飾品賣給零售商的方式；

◇改善針對消費者的飾品的市場營銷方式——重新調整生產程序以改善飾品質量；

◇減少飾品的單位成本——重新調整生產程序以減少單位成本。

假定你的團隊還提出了一些并不適合主要內容的有意思的想法，那怎么辦？你可以忽略這些想法，你可以把它們單歸為一類，但那樣一來你的內容就太龐雜了。一份令人滿意的麥肯錫問題清單所含的最

咨詢的三S

麥肯錫思考企業問題的方法是：以事實為基礎，嚴格的結構化，以假設為導向。“以事實為基礎，嚴格的結構化，以假設為導向”是麥肯錫咨詢顧問解決問題所遵循的三項原則。這三大Stanchion（支柱）也是麥肯錫一整套分析方法的核心所在。

以事實為基礎

用事實說話是麥肯錫思考企業問題的前提，在麥肯錫管理咨詢顧問公司，解決問題是從事實入手的。麥肯錫人解決所有事情的思路都會遵循“以事實為基礎，嚴格的結構化，以假設為導向”這三大原則。在進行項目的第一天，他們要做的就是搜集和整理所有關于項目的信息，得到足夠的事實。“當你開始在麥肯錫工作的時候，收集和分析事實就是你存在的理由。”一位麥肯錫的資深項目經理說。

麥肯錫堅信，如果想解決問題，必須搜集和利用事實。在處理每一件事情的過程中，用事實對最初提出的解決方案進行檢驗。即使你

辦法的一個推論，你千萬要小心，不要盲目信任自己的膽識。隨著你在商界經驗的積累，隨著你看到和解決的問題越來越多，你會對在你們這一行中什么能起作用、什么不起作用具有相當清晰的認識。盡管你的膽識往往是正確的，但是還請你用足夠的時間用事實去驗證你的膽識，你必須用以事實為基礎的分析去驗證你最初的假設。這會使你的建議更容易被人接受。

嚴格的結構化

盡管麥肯錫常常使用“以事實為基礎”這一術語，但是解決問題的過程并非始于事實，而是從結構開始。結構是指解決問題的分析框架，具體地說，是指首先界定問題，然后將問題細分。無論采取哪種方法，利用嚴格結構化的分析方法都能夠使麥肯錫的咨詢顧問迅速把握問題的實質，進而形成可行的初始假設。任何企業的決策者都可以運用這一法則來透視自己公司的問題。

在以事實為基礎的問題解決過程中，注重結構的分析法至關重要。結構不僅是一種工具，更重要的是一種生活理念。麥肯錫常常用一種名為“問題樹”的問題清單展示他們是如何通過MECE找出決策問題的關鍵所在。一份令人滿意的麥肯錫問題清單所含的最頂層的一級內容就不會少于2個，也不會多于5個，這樣既可以窮盡所有可能的情況，也不至于使內容太過龐雜。在討論企業決策問題時，如果團隊還提出了一些有價值的思路，但并不適合主要內容，這些想法可以歸入清單中的“其他事項”。

在結構化的問題解決過程中，麥肯錫已經積累了豐富的經驗，這

所需要的分析。

記住，假設僅僅是有待證明或駁斥的理論，它并非答案。通過在紙上把你的最初假設定下來，決定自己如何證明或反駁它，你就已經建立了自己可以遵循的、通向最終可以被證明的解決辦法的路線圖。

當事實和結構結合起來時，最初的假設就出現了。因此，作為創造最初的假設的第一步，你必須從事實出發。在創造最初假設的時候，你并不需要全部的事實，只要足以對這個行業和問題有一個較好的全面認識就行了。如果問題出在你自己的企業，可能事實早就在你的頭腦里了，這很不錯。但僅有事實是不夠的，你還必須把結構作用于其上。

使最初的假設結構化是從把問題分成其組成部分——關鍵驅動因素開始的，接下來作出關于關鍵驅動因素的可討論的建議方案。下一步，你必須把每一個最高一層的建議方案記錄下來，然后把它分成問題。如果一個給定的建議方案是正確的，它會產生什么問題，考慮一下每一個問題的可能答案，然后再向下一層次進行。

麥肯錫依靠頭腦風暴來建立和檢驗初始假設。但是，麥肯錫式的頭腦風暴要求團隊的所有成員都要預先做好準備，掌握目前所知的全部事實并有所考慮。這一點對于團隊的領導者尤其重要。如果每個成員都提出各自的初始假設，那么在團隊會議上，就可以進行充分討論了。也不要求一定這樣做，不過參加會議時，千萬別認為你已經知道答案了，要作學習的準備。

預期的效果。

1、接洽咨詢階段

接洽咨詢階段是咨詢的第一階段，該階段的目標和任務是通過洽談和協商，明確咨詢雙方是否有合作的意向。該階段的工作步驟是：初步接洽、研究回復、深入商談。

A．初步接洽

這是咨詢雙方的初次接觸，可能是客戶慕名而來，可能是第三方介紹的，也可能是咨詢組織自薦的。只要客戶的態度是積極的，咨詢組織就要重視，并盡早安排正式會晤。正式會晤一般在客戶廠家舉行。咨詢組織應派一位有豐富知識和經驗的高級咨詢顧問前往，以便在短暫的接觸中理解客戶的要求和意圖、介紹咨詢工作、樹立自身形象、衡量受理能力、判斷受理條件。正式會晤一般要與客戶的主要決策人進行，時間為半天至一天。為了解客戶的要求，咨詢顧問可要求介紹企業的發展過程，提供企業的經濟狀況資料，陪同參觀工廠等。

B．研究回復

為作出正確判斷，咨詢顧問除了與客戶直接接觸之外，還需要做一些間接調查。無論是否有合作意向，咨詢組織都要給客戶以正式答復。有合作意向時要與客戶提出雙方合作的初步方案，供客戶考慮。

C．深入商談

經過初步接洽，如果客戶也有合作的意愿，那么雙方需要就咨詢組織提出的初步方案進行商討。當客戶是咨詢組織不熟悉的行業，或客戶的問題不明確時，一般需要通過快速、全面的預備調查來確定具體咨詢課題。預備調查的準備工作和合作方式是深入商談的重點。如果雙方能達成一致意見，咨詢工作就進入下一階段，否則，雙方的接

同選擇最適宜的咨詢方式。咨詢顧問在此基礎上，要制訂各分課題的咨詢計劃，包括工作方法、日程安排、咨詢人員、工作時間、預期目標、大致的費用等，并以書面形式（通常稱之為項目建議書，一般包括如下內容：封面、目錄表、建議的依據、表達對此項目的興趣、對任務的闡述，對項目目標的理解、對項目采取的方法和途徑、項目流程圖、咨詢服務范圍、咨詢服務的進度安排、交付或提供的服務及其最終產品、項目組成員名單和組織圖、公司經驗或具體項目的業績、項目組人員的簡歷）提交客戶，作為雙方咨詢合同商討的基礎。

C．簽訂合同

咨詢雙方以咨詢建議書為基礎商談，在達成一致意見后，形成咨詢合同書，并正式簽訂合同。

3、正式咨詢階段

該階段的目的和任務是通過深入調查分析，判斷各課題領域內的問題及原因，提出系統、可行的改善方案，并為方案的實施作必要的思想和組織準備。該階段的工作步驟是：深入調查研究，分析問題的原因，擬定改善方案和提交咨詢報告。

A．深入調查

指在預備調查的基礎上，圍繞咨詢課題展開深入調查，以弄清問題的細節和各因素之間的關系。深入調查一般包括下面三個方面的工作：

·綜合調查，弄清問題的細節及原因。在這個階段，企業要配合咨詢人員，落實協助部門和人員，落實任務和責任；召開企業情況介紹會，由企業高層領導和有關部門負責人介紹各自職能管理情況；咨詢人員與企業重點部門的負責人和有關人員面談，并索取有關資料；根據需

這種情況，要從客戶的利益出發，與客戶磋商，爭取更多的時間，以提供若干更完善的可行性方案，供企業選擇、決策。

擬定方案的工作一般分為四步：首先，形成總體思路。該思路應在咨詢組內外集思廣益的基礎上產生，并由咨詢組長提出；其次，根據總思路，各課題組分別制定具體改善方案；再次，在咨詢組長的主持下，集體討論、研究、協調各課題方案，形成若干系統的總體改善方案；最后，對各方案（包括總體方案及其包含的分課題方案）進行評價，選擇最滿意的方案。

改進方案，其初步設想和框架要盡量征求企業有關領導和管理人員的意見，每個改進方案都應有預計的效果和實施的具體條件，都應是具體可行的。滿意方案的最后選定，如能與企業領導取得一致意見則最好，但咨詢人員不應放棄自己的客觀立場。

D．提交報告

指把正式咨詢調查分析的成果及改善方案撰寫成文字簡練、圖示清晰的咨詢報告，提交給客戶。