括雀巢、殼牌、花旗、西門(mén)子、奔馳等。麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司的服務(wù)范圍如此廣泛、業(yè)績(jī)?nèi)绱顺錾@不得不令我們思考其神奇魔力。

在麥肯錫公司，高級(jí)顧問(wèn)經(jīng)常用一個(gè)經(jīng)典的故事來(lái)給他們的客戶講述公司為什么需要咨詢，從而說(shuō)服他們來(lái)做咨詢。負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家湯姆·彼得斯經(jīng)常給他的客戶講述下面這個(gè)故事：

在紐約州，博士約翰·科特分到一家研究所，成為學(xué)歷最高的一個(gè)人。

有一天他到單位后面的小池塘去釣魚(yú)，正好研究所正副所長(zhǎng)在他的一左一右，也在釣魚(yú)。

約翰·科特只是微微點(diǎn)了點(diǎn)頭，有啥好聊的呢？

不一會(huì)兒，正所長(zhǎng)放下釣竿，伸伸懶腰，“噌噌噌”地從水面上如飛地走到對(duì)面上廁所。

約翰·科特眼睛睜得都快掉下來(lái)了。水上漂？不會(huì)吧？這可是一個(gè)池塘啊。

正所長(zhǎng)上完廁所回來(lái)的時(shí)候，同樣也是“噌噌噌”地從水上漂回來(lái)了。

怎么回事？約翰·科特又不好去問(wèn)，自己是博士生哪！

過(guò)一陣，副所長(zhǎng)也站起來(lái)，走幾步，“噌噌噌”地漂過(guò)水面上廁所。這下子約翰·科特更是差點(diǎn)昏倒。

約翰·科特也內(nèi)急了。這個(gè)池塘兩邊有圍墻，要到對(duì)面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上廁所又太遠(yuǎn)，怎么辦？

約翰·科特也不愿意去問(wèn)兩位所長(zhǎng)，憋了半天后，也起身往水里跳：我就不信他們能過(guò)的水面，我博士生不能過(guò)。

只聽(tīng)“咚”的一聲，約翰·科特栽到了水里。

兩位所長(zhǎng)將他拉了出來(lái)，問(wèn)他為什么要下水，他問(wèn)：“為什么你們可以走過(guò)去呢？ ”

兩位所長(zhǎng)相視一笑：“這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過(guò)去。你怎么不問(wèn)一聲呢？”

從這個(gè)故事可以看出公司咨詢是非常重要的，公司領(lǐng)導(dǎo)人如果像約翰·科特一樣，看到了使人意外的現(xiàn)象卻不愿意去詢問(wèn)，不善于去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，只是按照自己所看到的表面現(xiàn)象行事的話，那么，這個(gè)公司也就只有“栽到水里”這一種結(jié)局，因?yàn)樗静恢酪磺信既滑F(xiàn)象的背后都存在著必然，別的公司之所以不會(huì)“栽到水里”，是因?yàn)檫@些公司的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司的情況已經(jīng)了如指掌。因此，要想使公司健康發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)人要善于求助于咨詢公司，尋求最佳的解決問(wèn)題的方法。

麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司的每一個(gè)項(xiàng)目都包括經(jīng)濟(jì)分析、提出假設(shè)和解決問(wèn)題三大內(nèi)容。一方面，麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司項(xiàng)目組分析業(yè)務(wù)的基本經(jīng)濟(jì)狀況和現(xiàn)行環(huán)境；另一方面，項(xiàng)目組運(yùn)用已證實(shí)的理論框架和方法，引導(dǎo)分析工作，使項(xiàng)目有所側(cè)重并確保整個(gè)項(xiàng)目如期完工。聯(lián)合小組針對(duì)某一領(lǐng)域、一個(gè)分支或運(yùn)用某個(gè)模型，共同制訂解決方案，并加以驗(yàn)證。通過(guò)這種試點(diǎn)式的工作，聯(lián)合項(xiàng)目小組可以讓改革的結(jié)果一目了然，從而避免由于目光短淺而引發(fā)長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題。從下面這個(gè)案例中就不難發(fā)現(xiàn)麥肯錫的成功之道。

伯利恒鋼鐵公司總裁舒瓦普請(qǐng)麥肯錫效率專家利爾森·霍金斯進(jìn)行企業(yè)診斷，總裁介紹說(shuō)：“我們知道自己的目標(biāo)，但不知怎樣更好地執(zhí)行計(jì)劃。”利爾森·霍金斯說(shuō)可以在10分鐘內(nèi)給他一樣?xùn)|西，這東西至少能把公司業(yè)績(jī)提高50%。利爾森·霍金斯遞給總裁一張空白紙條，讓他在紙上寫(xiě)下第二天要做的六件最重要的事。總裁寫(xiě)完六件事后，利爾森·霍金斯讓他在紙條上用數(shù)字標(biāo)明每件事對(duì)總裁及公司的重要性次序。利爾森·霍金斯接著說(shuō)：“現(xiàn)在把這張紙放進(jìn)口袋。明天早晨第一件事是把紙條拿出來(lái)，做第一項(xiàng)。不要看其他的，只看第一項(xiàng)。著手辦第一件事，直到完成為止。然后用同樣的方法做第二項(xiàng)，第三項(xiàng)……直至你下班為止。如果你只做完第五件事或者第四件事，那也不要緊。因?yàn)槟憧偸亲鲋钪匾氖隆！闭麄€(gè)會(huì)見(jiàn)歷時(shí)不過(guò)半個(gè)小時(shí)。

幾個(gè)星期后，利爾森·霍金斯收到一張2.5萬(wàn)美元的支票和一封信。舒瓦普在信中說(shuō)，從錢(qián)的觀點(diǎn)來(lái)看，那是他一生中最有價(jià)值的一課。

為什么麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司要采取這種方式呢？通過(guò)訪問(wèn)馬文·鮑爾才知道，這種同事式的合作也是麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司為客戶創(chuàng)造利益的一部分。因?yàn)樵谔岣咦稍內(nèi)藛T工作效率的同時(shí)，減少了客戶的成本。同時(shí)，這種方法有助于推動(dòng)變革和實(shí)施的成功，也是麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司向客戶傳授知識(shí)、開(kāi)展培訓(xùn)及管理項(xiàng)目的最佳途徑。麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司在為客戶尋求業(yè)績(jī)改善的同時(shí)，也制定游戲規(guī)則

麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司為芝加哥馬歇爾·菲爾德百貨公司作咨詢的失敗，使它得出了“做顧問(wèn)和自己去執(zhí)行是兩回事，要小心一點(diǎn)兒”的至理真言，告誡后人要專注于某個(gè)領(lǐng)域，在開(kāi)始介入不熟悉的領(lǐng)域時(shí)一定要十分慎重。

馬歇爾·菲爾德百貨公司的教訓(xùn)使得麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司后來(lái)在作咨詢論證和選擇合作伙伴時(shí)十分認(rèn)真，并據(jù)此制定了許多嚴(yán)格的規(guī)則，麥肯錫的所有員工必須絕對(duì)服從這些規(guī)則，公司的業(yè)務(wù)自此開(kāi)始蒸蒸日上，成為歷史上最為成功的咨詢公司。

在麥肯錫公司，老員工總是喜歡給新員工講述下面這個(gè)故事：

在教堂，杰克·科恩擔(dān)任敲鐘一職。由于神父約翰·凱恩斯對(duì)這個(gè)職務(wù)在操作上沒(méi)有提出任何要求，于是，在杰克·科恩的心目中，敲鐘只是一項(xiàng)很簡(jiǎn)單的工作，不用費(fèi)神。半年下來(lái)，覺(jué)得無(wú)聊至極。有一天，約翰·凱恩斯宣布杰克·科恩不能勝任敲鐘一職。杰克·科恩很不服氣地問(wèn)：“我敲的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮嗎？ ”約翰·凱恩斯耐心地告訴他：“你敲的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒(méi)有感召力。鐘聲是要引起人們的注意，因此，打出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。”

讀完這個(gè)故事，我們自然會(huì)認(rèn)為杰克·科恩的工作有不足之處，但是我們同樣也感覺(jué)到約翰·凱恩斯自己也犯了一個(gè)常識(shí)性管理錯(cuò)誤，因?yàn)殓娐暱辗骸⑵＼洠瑳](méi)有感召力是與約翰·凱恩斯沒(méi)有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)分不開(kāi)的。如果杰克·科恩進(jìn)入教堂的當(dāng)天就明白敲鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，相信他工作起來(lái)自然會(huì)十分投入。因此，工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴铮瑫r(shí)間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。而且，制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來(lái)，注意可操作性。因此，作為一個(gè)管理咨詢公司，制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)也是麥肯錫公司基業(yè)長(zhǎng)青的重要因素。

麥肯錫之所以被人稱為咨詢界的路標(biāo)，是與其創(chuàng)立了許多有效的咨詢業(yè)規(guī)則并嚴(yán)格遵守這些規(guī)則分不開(kāi)的。

虔誠(chéng)的咨詢教士

“麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司有很多原則，而且絕對(duì)嚴(yán)格地執(zhí)行。這正是它受人敬重的原因，也是其他公司拼命效仿之處。”麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司的特色就在于嚴(yán)格遵循自己所確立的許多清規(guī)戒律，有人甚至稱麥肯錫人為虔誠(chéng)的咨詢教士。“作咨詢時(shí)一定要保持獨(dú)立性，一定不要過(guò)多干預(yù)客戶的內(nèi)部事務(wù)。 ”這是20世紀(jì)麥肯錫創(chuàng)始人之一——麥肯錫為公司制定的一條戒律，這條戒律長(zhǎng)期在咨詢業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，并被許多咨詢公司奉為金科玉律，也成了咨詢業(yè)得以成長(zhǎng)的第一個(gè)行業(yè)規(guī)范。

在麥肯錫咨詢公司，你經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到高級(jí)顧問(wèn)講給客戶的這樣一個(gè)管理故事：

知名主持人詹姆斯·林克萊特一天訪問(wèn)一名小孩，問(wèn)他：“你長(zhǎng)大后想要當(dāng)什么呀？ ”小孩天真地回答：“我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！”林克萊特接著問(wèn)：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會(huì)怎么辦？ ”小孩想了想說(shuō)：“我會(huì)先告訴坐在飛機(jī)上的人系好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去……”根本不等小孩把話說(shuō)完，現(xiàn)場(chǎng)的觀眾就笑得東倒西歪，林克萊特也吃驚地注視著這個(gè)小孩，想看他是不是一個(gè)自作聰明的家伙。沒(méi)料到，小孩的兩行眼淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺(jué)這小孩的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問(wèn)他說(shuō)：“為什么要這么做？”小孩的答案透露出一個(gè)孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來(lái)！”

毋庸置疑，領(lǐng)導(dǎo)真的聽(tīng)懂手下的話了嗎？是不是也習(xí)慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語(yǔ)言？事實(shí)證明，公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常犯這樣的錯(cuò)誤：在手下還沒(méi)有來(lái)得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗(yàn)大加評(píng)論和指揮。反過(guò)頭來(lái)想一下，如果你不是領(lǐng)導(dǎo)，你還會(huì)這么做嗎？打斷手下的語(yǔ)言，一方面容易作出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺(jué)。時(shí)間久了，手下將再也沒(méi)有興趣向上級(jí)反饋真實(shí)的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷，領(lǐng)導(dǎo)就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。因此，與手下保持暢通的信息交流，將會(huì)使你的管理如

魚(yú)得水，以便及時(shí)糾正管理中的錯(cuò)誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度。麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司就非常重視這一點(diǎn)。

另外，麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司的上市是咨詢業(yè)的一大創(chuàng)舉。業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的看法是，咨詢業(yè)不適合上市。因?yàn)樽稍儤I(yè)是做中介服務(wù)的，如果上市就很難保持自己的中立性。在此之前，麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司一直極嚴(yán)格地堅(jiān)持合伙人制，所以在麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司宣布即將上市的消息之后，立即引起了許多對(duì)手的注意。其實(shí)，上市無(wú)論是對(duì)于老牌的國(guó)際咨詢業(yè)巨頭，還是成長(zhǎng)中的咨詢公司都是個(gè)敏感話題，老牌咨詢公司麥肯錫此舉無(wú)疑讓那些已經(jīng)或準(zhǔn)備上市的咨詢公司再次睜大驚奇的眼睛。

這說(shuō)明，隨著信息時(shí)代的來(lái)臨，老牌戰(zhàn)略咨詢公司并未故步自封。當(dāng)被問(wèn)及麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司能否適應(yīng)未來(lái)多變的環(huán)境時(shí)，麥肯錫專家說(shuō)：“歷史會(huì)證明的。我想說(shuō)的只有一點(diǎn)，就是我們現(xiàn)在比任何時(shí)候的反應(yīng)都快，麥肯錫打破保持近百年的祖訓(xùn)就是最明顯的證據(jù)。”

他們并非只是一說(shuō)了之，更重要的是實(shí)際行動(dòng)，現(xiàn)在文件柜里再也見(jiàn)不到從前的麥肯錫藍(lán)皮書(shū)了——每4到6個(gè)星期印刷一次的客戶項(xiàng)目實(shí)施情況回顧，取而代之的是更快速高效的日?qǐng)?bào)或周報(bào)，而且以更加高效的平行工作法取代傳統(tǒng)方法。當(dāng)顧問(wèn)們簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議細(xì)節(jié)時(shí)，項(xiàng)目實(shí)施工作便同時(shí)展開(kāi)。最值得關(guān)注的是，隨著IT技術(shù)的發(fā)展，這家傳統(tǒng)上被認(rèn)為是國(guó)際領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司，意識(shí)到了積極參與企業(yè)IT架構(gòu)實(shí)施的必要，公司成立了相應(yīng)的技術(shù)辦公室，并將其戰(zhàn)略咨詢優(yōu)勢(shì)向IT技術(shù)咨詢領(lǐng)域擴(kuò)展。

解構(gòu)麥肯錫

麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司遵循的原則是，除非客戶自己透露自己和麥肯錫的關(guān)系，公司對(duì)客戶的一切均嚴(yán)格保密。項(xiàng)目將由客戶方面的指導(dǎo)委員會(huì)和麥肯錫項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組共同來(lái)指導(dǎo)，具體任務(wù)將由麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司人員和客戶方面人員組成的專職項(xiàng)目小組來(lái)共同完成。

剖析麥肯錫

麥肯錫公司通過(guò)有效的知識(shí)管理和卓越的學(xué)習(xí)機(jī)制，培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，與時(shí)俱進(jìn)，在壓力和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。

1、咨詢服務(wù)項(xiàng)目范圍

麥肯錫的咨詢服務(wù)項(xiàng)目范圍有如下三種：

◇公司的客戶對(duì)象：面向總裁、高級(jí)主管、部長(zhǎng)、大公司的管理委員會(huì)、非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)及政府高層領(lǐng)導(dǎo)，就他們所關(guān)注的管理問(wèn)題提

觀性，因此，公司只對(duì)客戶和公司自己負(fù)責(zé)。公司執(zhí)行董事是由高級(jí)董事們選舉出來(lái)的，任期為三年。

公司嚴(yán)格奉行“不晉則退”的人事原則，凡未能達(dá)到公司晉升標(biāo)準(zhǔn)的人員，公司會(huì)妥善勸其退出公司。公司幾乎所有的高級(jí)董事和董事都是通過(guò)6～7年的嚴(yán)格培訓(xùn)和鍛煉后，從咨詢?nèi)藛T中精心挑選出來(lái)的，成為董事的概率大約是每5到6個(gè)咨詢?nèi)藛T中有一個(gè)可能會(huì)晉升為董事。許多董事最終會(huì)離開(kāi)麥肯錫并加入其他大公司擔(dān)任要職，例如，IBM公司、西屋電氣公司、運(yùn)通公司的高層管理人員中都有或曾有麥肯錫管理咨詢顧問(wèn)公司的前董事。

企業(yè)理念

為了在新世紀(jì)中生存和繁榮發(fā)展，經(jīng)理們必須在他們的腦海中牢牢地建立一整套全新的規(guī)則和指導(dǎo)方針。例如，不久以前，公司領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)詧?jiān)信，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看，增加資產(chǎn)能保證他們占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在21世紀(jì)，成功是屬于那些攜手走向未來(lái)的公司，而不是那些在資產(chǎn)負(fù)債表上增加了巨額資產(chǎn)的企業(yè)。公司領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)認(rèn)為，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)能夠激勵(lì)他們的雇員，確保自己立于不敗之地。但在未來(lái)的日子里，一個(gè)公司最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可能就是它最重要的合作伙伴。做自己有能力、有經(jīng)驗(yàn)可以做到的事，一些項(xiàng)目寧可讓給更專業(yè)的小公司去做。麥肯錫的企業(yè)理念具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

麥肯錫可為不同的競(jìng)爭(zhēng)者服務(wù)，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴(yán)格的管理措施，使咨詢?nèi)藛T恪守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶的利益。

1、在承接任何項(xiàng)目之前，麥肯錫會(huì)盡可能確保：

◇該項(xiàng)目確實(shí)可向客戶提供獲得重大利益的機(jī)會(huì)；