本章導讀

人們到底是天生懶惰還是勤勉？對員工應該嚴格管束還是放任自流？擁有怎樣處事信仰和價值觀的管理者才是優秀的管理者？20世紀以來，人們不斷探尋管理是什么，為什么管理和如何管理的問題，提出了多種假設和相應的管理理論。

一、經濟人假設（X理論）

“經濟人”（Rational-economic man）也叫“唯利人”或“實利人”。這種假設起源于享樂主義哲學和亞當·斯密（Adam.Smith）的關于勞動交換的經濟理論。它認為人的行為在于經濟誘因，都是為了追求自身的最大利益。

（一）主要觀點

麥格雷戈（Douglas M.Mc Gregor）在《企業中的人性方面》一書中將這種人性假設及其指導下的管理理論概括為X理論。

1.人性假設的要點

（1）多數人趨于天生懶惰，不愿多做工作；

（2）多數人缺乏雄心壯志，希望依賴他人，不愿承擔責任；

（3）多數人喜歡以自我為中心，忽視組織目標；

（4）多數人安于現狀，習慣于抵抗變革；

（5）人們易受欺騙，常有盲從舉動。

2.X管理理論要點

（1）管理者從經濟利益出發來使用生產中的人力、物力、財力。

（2）管理者的任務在于指導與激發員工的工作表現，并時常控制與修正員工的行為，以符合組織之需要。

（3）管理者必須管制其下屬，并需要利用說明、獎賞、處罰與控制等方法。

（二）管理措施

1.管理重點是強調以工作為中心，完成生產任務，提高生產效率。

2.管理的主要職能是計劃、組織、經營、指導、控制、監督。強調“階梯原則”，通過權威的運用來實現對組織的監督和控制。他們只重視用指揮、控制、監督的方法來提高生產效率，完成任務指標；根本忽視人的情感、需要、動機、人際交往等社會心理因素在管理中的作用。

3.領導方式是專制型的，認為管理工作是少數人的事，與廣大員工無關。工人只是服從命令、聽從指揮、接受管理、拼命干活，無需參與管理。

4.在懲獎制度方面主要是“胡蘿卜加大棒”的方法。即以金錢（增加工資獎金）來刺激工人的生產積極性；用來懲罰對付工人的“消極怠工”行為。

泰勒提出的科學管理方法就是X理論的具體體現。泰勒極力主張通過“刺激性的差別工資制”來刺激工人按照“科學的定額和作業方法從事生產”，從而提高工作效率，對員工的感情漠不關心；主張管理者與生產工人嚴格分開，反對工人參加管理。

（三）評價

1.優點

“X理論型”的管理方式改變了當時放任自流的管理狀態，促進了科學管理體制的建立，提高了勞動生產率。在生產力水平不高，勞動主要是人們謀生手段的歷史條件下，對提高勞動生產率是有顯著作用的。X理論在一些勞動密集型企業仍然在使用。

2.局限

（1）“經濟人”假設以享樂主義哲學為基礎，這是20世紀初個人主義價值觀占統治思想的反映。它忽視了人的因素在管理中的作用，把工人主要看作是機器的附屬品，是“活的機器”，沒有認識到人力資源的特殊性，把人力資源視作與機器、設備等物力資源類同的資源，抹殺了人的社會性。

（2）“經濟人”假設的管理是以金錢為主的機械的管理模式，主張采用嚴格的規章制度和懲罰等外部控制手段來進行管理，否認了人的主人翁精神，否認了人的主動性、自覺性、創造性與責任心。

（3）“經濟人”假設把管理者與被管理者絕對對立起來，反對工人參與管理，否認工人在生產中的地位和作用，因而容易激起工人的反抗，如組織好斗的工會，對不斷提高的工作定額不滿，對工資、獎金的刺激的反應遲鈍等。

二、社會人假設（人際關系理論）

“社會人”（Social man）也稱社交人，這種假設認為：人在工作中得到的物質利益對于調動生產積極性只有次要意義，人們最重視的是工作中與周圍人的友好關系。良好的人際關系是調動員工生產積極性的決定因素。社會人假設的理論基礎是人際關系學說。

該假設是梅奧根據在霍桑工廠進行的長達八年的著名的“霍桑實驗”提出來的。梅奧把重視社會需要和自我尊重的需要，而輕視物質需要與經濟利益的人稱為“社會人”。

（一）主要觀點

1.重視社會心理因素。除了物質條件外，社會心理的因素對調動人的生產積極性有很大的影響。人是由社會需求而引起工作動機的，并且通過與同事的關系而獲得認同感。

2.重視人際關系的協調。霍桑實驗的結果表明：員工工作效率的高低，主要取決于員工的士氣的高低。而士氣取決于員工在家庭、企業及社會生活中的人際關系是否協調一致。

3.重視非正式組織，無形團體的作用。員工對同事們的社會影響力，比對管理者所給予的經濟誘因及控制更為重視。梅奧認為，非正式組織、無形團體有著特殊的規范，影響團體成員的行為。

4.提出了新型領導的必要性。這種領導要善于傾聽和溝通員工的意見，使正式團體的經濟需要和非正式團體的社會需要取得平衡。

（二）管理原則

“社會人”不僅要求經濟上的滿足，更重要的是要得到社會需求的滿足。員工之間的人際關系比管理者提供的經濟誘因有時對員工更具有影響力。為此對“社會人”，應采取參與的或“人際關系型”的管理方式。其管理原則有：

1.以人為中心。管理人員不應只注意工作任務的完成，而應注意滿足工人的社會要求，在管理中通過激勵、開發人力資源與挖掘潛能、改善環境、改善生活、改善人際關系、提高生活質量等方法來調動人的積極性。

2.重視人際關系。重視員工之間的人際關系，溝通信息、了解情況、上傳下達、重視培養形成員工的歸屬感和整體感。

3.獎勵。提倡集體獎勵，不主張個人獎勵制度。

4.形式。提出新型的“參與管理”形式，要使員工參與管理，在不同程度上參加企業決策的研究和討論，淡化管理者和被管理者之間的對立情緒。

（三）評價

1.優點

“社會人”假設的管理措施，對我們今天推行現代企業管理體制改革和以人為中心的管理理念及制定獎金制度有參考意義。集體計件、個人超額計件、崗位補差等都借鑒了“社會人”假設的獎勵方式。

2.局限

（1）“社會人”假設并沒能改變資本主義社會的雇傭關系、剝削關系，假設中的人際關系，并未改變資本主義生產關系，不能解決資本主義社會的階級矛盾與沖突。

（2）過于否定“經濟人“假設的管理作用。完全忽視員工的經濟需求，忽視企業的經濟目標，也會挫傷員工積極性。

（3）過于偏重非正式組織的作用，對正式組織有放松研究的趨向，對人的積極性、主動性、動機缺乏研究。

三、自我實現人假設（Y理論）

“自我實現人”（Self-actualizing man）也叫“自動人”，這種人性假設是20世紀50年代末，由馬斯洛、阿吉里斯、麥格雷戈提出來的。“自我實現人”假設認為：人并無好逸惡勞的本性，人的潛力要充分表現出來，才能充分發揮出來，人才能感受到最大的滿足。工作是滿足人的需要的最基本的社會活動和手段。而自我實現是個人潛能的充分發揮，使人們感到最大的滿足。

（一）主要觀點

麥格雷戈將“自我實現人”的人性假設，結合管理問題，概括為Y理論，強調個人與組織目標的融合。其基本觀點有：

1.厭惡工作并不是普通人的本性。要求工作是人的本能，如果環境條件允許與有利，人們工作起來，就像游戲或休息一樣自然快樂。也可能是一種懲罰，看控制條件而定。

2.控制和懲罰不是實現組織目標的唯一手段，人們愿意實行自我管理和自我控制以完成組織目標。

3.人對目標的承諾就是對其成就的一種獎賞。獎賞可以來自內部，也可以來自外部，其中最大的獎賞就是通過實現組織目標，而獲得個人的自我滿足和自我實現的需要。

4.逃避責任、缺乏抱負以及強調安全感通常是經驗的結果，而不是人的本性。在適當的條件下，一般人不僅會接受某種職責，而且還會主動尋求職責。

5.人群中廣泛存在著高度想象力、智謀和解決問題的創造力。

6.大多數人，都蘊含著巨大的潛力。如發明力、想象力、創造力，而這些能力在現代工業化社會條件下，只有很少一部分得到了發揮與利用。

（二）管理原則

基于“自我實現人”假設的是“Y理論型”的管理方式。“Y理論型”管理方式強調不僅僅用金錢、人際關系等外部因素來激勵員工努力工作，而是要給予員工來自工作本身的內在激勵，強調管理職能的重點是創造一個使人能充分發揮才能的工作環境。

1.管理重點的變化。“社會人”假設的管理重點是重視人的因素；而“自我實現人”假設的管理重點是重視工作環境。它主張創造一個適宜的工作環境、工作條件，能充分發揮人的潛力和才能，充分發揮個人的特長和創造力，更加重視人的因素，更加注意人的價值和尊嚴。

2.管理者的職能作用的變化。管理者的主要職能是生產環境與條件的設計者與采訪者。他們的主要任務是創造適宜的環境條件，以發展人的聰明才智和創造力。

3.獎勵制度的變化。該假設重視內部激勵，即重視職工獲得知識，施展才能，形成自尊、自重、自主、利他、創造等自我實現的需要等來調動職工的積極性。管理的任務只是在于創造一個適當的環境。

4.管理制度的變化。該人性假設主張下放管理權限，建立較為充分的決策參與制度、提案制度、勞資會議制度，制定發展計劃，選擇具有挑戰性的工作等，使勞動者顯示出自己的能力，滿足自我實現的需要。

（三）評價

1.優點

“自我實現人”是資本主義高度發展的產物。在“Y理論型”模式下，員工不僅有歸屬感，而且更有自豪感和成就感，使人的需求得到了更高層次的滿足。強調內在獎勵的重要性，通過工作擴大化、工作豐富化的管理措施，創造適宜的工作環境和條件，有利于充分發揮職工的潛力和才能。

2.局限

（1）“自我實現人”假設的基礎是錯誤的。因為人既不是天生懶惰也不是天生勤奮的。人格和人性的發展是先天素質與后天環境和教育的結果；自我實現既不是自然而然的成熟過程，也不是僅僅依靠自我設計、個人奮斗就可達到的，而是人們在社會實踐中能動地改造變革現實的結果，把不能達到“自我實現”的原因，歸結為缺乏必要的條件，也是一種機械主義的觀點。

（2）“Ｙ理論型”管理方式并非在任何條件下都比“Ｘ理論型”管理方式優越，人們的需要在不同的制度、不同的時期、不同的環境下是很不相同的，管理思想和管理方式應根據人員素質、工作特點、環境情況等而定，不能一概而論。

四、復雜人假設（超Y理論）

“復雜人”（Complex man）假設是20世紀60至70年代組織心理學家雪恩等提出來的。人的需要和潛力會隨著年齡的增長，知識的增加，地位的改變，以及人與人之間關系的變化而各不相同，不能用單一模式去硬套。“復雜人”假設，就是以這樣的事實為基礎，以求合理說明人的需要與工作動機的理論。根據“復雜人”假設，人沒有萬能不變的管理模式。不應把人看成同一類型，要根據不同類型采用不同的管理。

（一）主要觀點

基于“復雜人”假設，莫爾斯和洛斯奇出了“全面管理”的理論，也叫“應變管理理論”（Contingent theory），也叫“超Y理論”。這種理論的實質是要求工作、組織、個人三者的最佳配合。其基本含義是：

1.參加一個組織的人員是各不相同的，不同的人有不同的需要。最主要的是取得與實現其勝任感。

2.勝任感人人都有，它可以被不同的人用不同的方法來滿足。同時，這要看這種需要同每個人的權力、自立、地位、成就及交往需要相互作用的強度。

3.當工作性質和組織形態能適當配合時，勝任感最能被滿足，能引發最強烈的勝任動機。動機模式的形成是內部需要和外界環境相互作用的結果。人在組織環境中，工作和生活條件的變化會產生新的需要與新的動機模式。

4.當一個目標達成時，勝任感可以繼續起激勵作用，因為一個目標的達到，另一個新的更高的目標就又產生了。

5.由于人們的需要不同，能力各異，對同一管理方式會有不同的反應。因此沒有萬能不變的管理模式。要求管理人員善于觀察員工之間的個別差異，根據具體情況采取靈活多變的管理方式。

（二）管理措施

根據“超Y理論”提出的主要管理措施有：

1.采用不同的組織形式提高管理效率。根據工作性質、工作目標、員工素質等方面綜合考慮職工培訓、工作分配、工作報酬和控制程度等問題。

2.根據企業情況不同，采取彈性、應變的領導方式。這種管理方式的核心是強調：隨機應變，以變應變，強調管理的不斷創新。將管理的重點放在“管理功能”與“工作環境”的關系上。

3.善于發現員工在需要、動機、能力、個性方面的個別差異，因人、因時、因事、因地制宜地采取靈活多變的管理方式與獎酬方式。要求主管人員要根據具體員工的能力、動機、性格的不同，采用靈活多樣的管理方式。如對有些人（如懶惰、缺乏進取心者）適用Ｘ理論型管理方式，而對另一些人(如富有責任心、工作主動者)則適用Ｙ理論型管理方式。

（三）評價

1.優點

承認了人的個性差異，強調因人而異，靈活多變的管理方式，包含著辨證法思想，對改善企業的管理具有啟示作用。運用得當可以使每個職工都得到滿足，充分發揮他們的自主性和創造性。

2.局限

（1）不易操作，需要管理者有很高的創造性和藝術性。

（2）過分強調了人的個別差異、特殊性，在某種程度上忽視了人的共性、普遍性，忽視了集體主義精神、團體意識和良好團體風氣以及組織氣氛在管理中的作用。

（3）過分強調管理措施的靈活性、應變性，不利于管理組織和管理制度的相對穩定，不利于正常規章制度的建立和穩定。

（4）否定了管理的普遍性和一般規律，不利于管理科學的發展。具有歷史唯心主義的傾向。

五、文化人假設（Z理論）

“文化人”（Cultural man）假設是于20世紀80年代提出。“文化人”假設的基本思想是：人是文化的人，人的價值觀、行為方式無不打著深深的文化烙印，由企業職工及其特有的文化傳統、文化心態、文化水準而形成的企業整體文化素質，對于一個企業的生存和發展具有無可替代的重大作用，因此企業管理要注重培育企業文化，真正地發揮勞動者內在的勞動熱情和智慧，充分實現勞動者的自身價值。

（一）主要觀點

“文化人”假設提出的背景是二戰后，日本由原來的戰敗國，經過短短的二三十年發展成為世界上的經濟強國，甚至對先進管理理論的“輸出國”美國也產生了很大的沖擊。于是美國的經濟學家和管理學家開始研究日本“經濟奇跡”的奧秘，這些學者把目光集中在美日的文化差異上，并有了驚人的發現，相繼出版了一系列的企業文化書籍。其中威廉·大內的《Ｚ理論》一書，最引人注目。

威廉·大內認為，日本企業之所以取得成功，并非僅僅得益于現代化的技術，而是在于日本企業特有的文化傳統和文化素質，在于日本企業實行了一種與西方迥然不同的新的管理模式，他們把企業看作為一個“命運共同體”，強調“微妙性、親密感、信任感”。

為了進一步闡述他的觀點，他列出了三種企業管理模式，即以“A型”代表美國的企業管理模式；以“J型”代表日本的企業管理模式；以“Z型”代表接近“J型”的美國企業管理新模式。他對“A型”和“J型”管理模式進行了多視角的、多方面的比較。而這些差異存在的原因是“文化背景不同”。大內因此提出，美國的企業應該結合本國的特點，向日本企業管理方式學習，形成自己的管理方式，即“Z理論型”的管理方式。

A型與J型兩種管理模式的區別

A型

雇傭制：短期

工資制：個人決定制

決策方式：個人決策

責任制：個人負責制

人員的晉升和評價：迅速升遷

職業發展：專業化道路

對人員的監督控制：直接控制

企業對員工的關心：工作時間關心

J型

雇傭制：長期雇用

工資制：年功序列制

決策方式：集體協商決策

責任制：集體負責制

人員的晉升和評價：緩慢升遷

職業發展：全面發展

對人員的監督控制：含蓄控制

企業對員工的關心：全面關心

（二）管理原則

1.管理方式

基于“文化人”假設的“Z理論型”管理方式的主要內容是：以獨特的企業文化的構建和培育為主要手段，運用文化的力量調控人們的行為。

這種管理方式追求一種企業整體的優勢和卓越良好的集體感受，它要求管理者有意識地培育企業共有的價值觀、經營理念、行為規范和企業精神等。其中：

“價值觀”是企業存在的目的、使命，即企業為什么而存在？

“經營理念”是指明企業憑借什么使企業的目的、使命得到實現？

“企業精神”是企業文化的靈魂和核心。

“行為規范”是企業形成的獨特的規章制度。

2.企業文化

一個企業要成功，關鍵是要有獨特的企業文化，采用各種途徑來構建和培育獨特的企業文化：

（1）要汲取古今中外優秀的文化營養去建立。

（2）利用各種各樣的儀式、活動、慶典來強化企業的價值觀和經營理念，形成一種文化氛圍。

（3）要樹立企業的“先進模范人物”，使其成為企業內部鮮活的文化載體，使員工有學習看齊的榜樣。

（4）每當企業發展到一定時期時，作為企業的經營管理者應對企業以往的發展進行總結提煉。這樣做，既容易被員工接受，又容易引向社會，從而樹立企業的文化個性。

（5）要進行企業形象的策劃（CIS），主要是對企業三個層次的形象進行策劃：

第一層次為視覺識別，即一看到顏色、圖案、形狀等就能認出是哪家企業；

第二層次為行為識別，統一著裝、統一的行為規范等；

第三層次為理念識別，提出一些較好的，能反映企業成功經驗的口號及經營理念方面的戰略。

（三）評價

通過企業文化，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規范。這一人性化管理方式，是行為科學的發展和繼續，但決不是行為科學的簡單重復。“Z理論型”管理方式充分發揮文化覆蓋人的心理、生理、人的現狀與歷史的功能，把以人為中心的管理思想全面地突顯出來。

六、決策人假設

“決策人”（policymaker）假設是把人的行為放在特定的組織背景下并充分考慮人的生理心理特點（主要是信息處理能力）來進行分析的。它不對人的活動目的及相應手段作永恒不變的先驗設定，而把目的和手段看成可在一定范圍內加以調節的變量。它的著眼點不是單個人的效率因果鏈追溯，而是群體合理決策中的行為協調。

（一）主要觀點

1.理性是有限的。組織成員的理性限度表現在：執行任務的能力有限，正確決策的能力有限。也就是說，由于環境約束和人類自身能力的限制，人們不可能知道關于未來行動的全部備選方案和有關事件的不確定性，也無力計算出所有備選方案的實施后果。

2.尋求滿意解。心理學研究表明，個人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗的變化而升降。在好方案多的良性環境下，欲望提高；在惡劣環境下，欲望則下降。因此，決策者對于應當尋找一個好到什么程度的方案，就會視具體情況定位在一定的欲望水平：一旦發現了符合其欲望水平的備選方案，會結束搜索，選定該方案。西蒙稱人的這種選擇方式為“尋求滿意解”。

3.組織是一個“誘因和貢獻”平衡系統。組織成員的協作意愿取決于由協作而得到的誘因（組織提供獎酬）和為協作而做的貢獻（個人投入的時間、精力和服務）之間的比較結果。只有當貢獻小于或等于誘因時，組織成員才愿意協作，組織才能得以存續和發展。

4.“決策人”假設的核心是設想把上至最高領導下至操作者的所有人都看成自主決策后采取相應行動的主體。

（二）管理方式

1.“決策人”理論提醒管理者重視員工的比較決策思維，對員工的激勵不能千篇一律，應對員工所屬類型進行分類，制定因人而異的激勵策略，以達到最大的激勵效果。

2.決策人假設并不對人的動機作千篇一律的設定，而是把經濟利益、社會心理需要都看成一種可變的決策前提。

3.企業組織（乃至一般社會組織）要充分關注組織的生存環境努力尋找適應環境的組織決策與組織中個人決策相協調的管理模式。

（三）評價

1.決策人假設的出現，標志著管理理論的一次重要轉向：由提高效率為中心轉變為以合理決策為中心。這就提供了管理理論的一個新著眼點，即不再無休止地爭論人的本性問題，而是創造條件調節那些影響個人決策的前提。

2.就理論而言，“決策人”假設提示企業組織要充分關注自身所擁有的信息條件，在采集、存儲、加工、使用信息方面既能提供適當信息又能保護組織自身及組織成員的注意力這種“稀有資源”。應當說，這種轉向與工業經濟從前期重視勞動分工發展到后期重視市場機制大體相應。

3.這種人性假設較之“經濟人”和“社會人”而言，其豐滿性和現實性是有目共睹的。由此出發而發育起來的管理理論中的決策學派理所當然地受到了普遍重視。與此同時，這種假定也或隱或顯地包含在系統—權變學派、管理過程學派以及管理科學學派的前提中，成為管理理論中公認度更高的人性假設。

七、學習人假設

“學習人”(Learning man)假設，也稱為“知識人”假設，該理論認為，知識型員工是“知識人”，他們具有“利己性”、“公益性”和“理性”。“知識人”假設的特點在于：它承認人性的復雜性、多樣性和變化性。

（一）主要觀點

1.“知識人”具有利己性。知識型員工利己性不同于“經濟人”的利己性，他們不僅追求為了滿足其生理需要和安全需要的經濟利益，更多的是追求為了滿足其社交需要、尊重需要和自我實現需要的精神享受和其他利益。也就是說，知識型員工的利己性是高層次的，其追求的自身利益雖然首先表現為經濟利益，但絕不只是經濟利益，而是多種利益的合理組合，是對其多種需要的綜合滿足。

2.“知識人”具有公益性。“知識人”的公益性一方面來源于知識型員工的“無意為之”，追求個人利益最大化的自由行為，也會增進社會和企業的公共利益。公益性另一方面還來源于知識型員工的“有意為之”。知識型員工作為有高度社會責任感的人，愿意將其追求的個人目標與組織、社會追求的整體目標協調一致，愿意使其追求的個人利益符合于組織、社會的整體利益。“知識人”的這種“有意為之”的公益性是“經濟人”所不擁有的。

3.“知識人”具有理性。“知識人”的理性包括“自我理性”和“社會理性”，即為自身利益的理性和為社會利益的理性。“自我理性”是指知識型員工比非知識型員工更有能力做出合理抉擇。“社會理性”是指知識型員工能正確認識個人自我發展與組織、社會整體發展的辯證關系，即個人自我發展是組織、社會整體發展相互促進、協調統一。

（二）管理方式

1.滿足“知識人”的“利己性”，構筑收入基準，發揮貨幣的多重激勵效應。

2.增加管理的柔性與靈活性。

3.引導“知識人”的“公益性”。

（三）評價

“學習人”假設及其相應的管理方式的理論依據是知識型員工的自身特點。該假設是對傳統人性假設的揚棄和發展；是對傳統管理學的人性假設和管理方式的突破，它消除了組織目標和個人目標、管理者與被管理者的對立，這是因為創新將使組織和個人實現雙贏。

【關鍵詞】

經濟人假設 社會人假設 自我實現人假設 復雜人假設 文化人假設 決策人假設 學習人假設

【想一想】

1.試分析你所處的組織（班級或工作單位）適合采用哪種人性假設及其相應的管理方式進行管理。

2.試闡述你對人性假設和管理方式的新想法。