2014年12月18日
當前中國企業處于紛繁復雜的經營環境之中。從國際經濟局勢分析，美國退出歷時六年的量化寬松政策，強勢美元將吸引國際資本向美國流動，對包括中國在內的新興經濟體國家造成資本外流的沖擊。從國內經濟局勢分析，當前中國經濟處于經濟增長速度換擋期、結構調整陣痛期、前期刺激政策消化期“三期疊加”階段。經濟增長速度從高速增長減速為中高速增長的“新常態”，以產業升級為主導的“結構闖關”，以改革求紅利的“機制闖關”，將成為中國實現可持續發展的三大主題。從企業所處的行業競爭局勢分析，中國企業處于傳統的工業化向知識經濟、信息社會過渡的階段，制度創新、知識創新、技術創新、商業模式創新等各種經營創新行為將成為推動企業可持續發展和跨越式發展的重要因素。這些外部經營環境的變化既為企業的結構調整、創新升級提供了發展機遇，同時又對企業現有的商業運營模式提出了嚴峻的挑戰。
面臨著風云變幻的宏觀經濟形勢和產業競爭格局，企業如何適應外部經營環境的變化和挑戰？如何把握和利用企業未來發展的機遇，從而在未來的競爭中占據優勢地位，實現企業富強的目標？這就需要正確把握和處理好以下十大關系。
一、實體經濟和虛擬經濟
實體經濟和虛擬經濟在形式上既表現為實體經營、資本經營和虛擬經營，又表現為物質產品和精神產品，它們之間存在著互為因果的關系。
1.實體經營和資本經營
從宏觀經濟角度而言，以制造業為代表的實體經營是產業經濟的基礎，是資本經營的前提條件和物質基礎。盡管實體經濟能夠增加社會財富的總量，但其資本積累和擴張的速度相對緩慢；以資本經營為代表的虛擬經濟在形式上表現為資產價格和資產收益，其實質是社會資本的匯聚和分配，其作用在于放大實體經濟的資產規模，增加資產的流動性和擴張力，使資源產生財富的放大效應和乘數效應，迅速擴大企業的資產規模，獲取不同尋常的競爭優勢，同時也存在著因價值虛增而導致的資產泡沫風險。
從理論角度而言，實體經營和資本經營如同物體和影子一樣不可分割，缺少了實體經營的支撐，資本經營也將成為無源之水、無本之木。美國的次級貸款危機、溫州炒房團的覆滅、高利貸公司老板的跑路，諸如此類的事例都是前車之鑒。缺少了資本經營，實體經濟發展的速度、規模就會受限，那些世界級的跨國企業無一不是在資本市場發達的國家中產生并發展壯大。企業的經營者應該認識到，實體經營和資本經營二者之間存在著互為因果的關系，資本經營應立足于實體經營且為實體經營服務，偏廢任何一方都會導致“跛足”的結果。
既然實體經營和資本經營都非常重要，如何才能使實體經營和資本經營相互結合，取得二者的協同優勢？
（1）認識資本的演變規律。資本基本遵循著“產業資本—金融資本—虛擬資本”的演變軌跡，表現形式上從“實體經濟資本—虛擬經濟資本”演變和發展。在工業化時代，資本是通過擴大再生產的方式盈利；而在后工業化時代，資本則通過平臺運作和杠桿操作的方式，以最小程度的資本控制最大程度的資源，進而謀取超級利潤。
（2）實施資產證券化策略。結合當前中國資本市場的現實情況，通過企業上市放大資產規模，增強資產的流動性，提高企業的發展速度；通過資本重組、資源增值、資產變現等資本運營的手段提升資源的配置效率，控制資源的關鍵節點，以資源的杠桿作用達成“花小錢辦大事”“小資源控制大資源”的經營目標，從而實現企業的跨越式發展。
2.實體經營和虛擬經營
企業的資金、土地、物業、設備等有形資源都以實體化的形式存在，都可以在財務報表上直觀體現，它是企業生存和發展的物質基礎，屬于“硬實力”的范疇。但實體資源多并不代表著強大的競爭力，呆滯的、沉淀的實體資源不僅不能產生效益，還可能成為企業經營的包袱。
企業的信用、技術、專利、品牌、網絡、文化、機制等無形資源，以及資源的配置能力、協同能力、創新能力等經營管理能力雖然不能在財務報表中直觀體現，卻以虛擬化的形式客觀存在，屬于“軟實力”的范疇。
實體經營和虛擬經營共同構成了推動企業發展的兩個車輪，如果缺乏實體資源的支持，虛擬資源就失去了物質基礎，皮之不存，毛將焉附；但如果缺乏虛擬資源的支持，實體資源就會成為一堆沒有生命活力的呆滯資產。從更高層次而言，虛擬資源相比實體資源更難以獲取，它需要企業長期培育，體現了企業的智慧和靈魂，真正構成了企業稀缺的、不可模仿的、最有價值的核心競爭力。
既然實體資源（“硬實力”）和虛擬資源（“軟實力”）如此重要，如何才能協調這二者之間的關系，并且更有效地發揮虛擬資源的核心作用？
（1）實施“以虛控實”的戰略。該戰略的基本邏輯就是“借錢”不如“借腦”，“集資”不如“集智”，“占有”不如“利用”。
（2）借助外部宏觀經營環境的有利因素“以虛控實”。當前的產業發展呈現知識密集型、技術密集型的趨勢，知識、技術、商業模式等這些虛擬資源和能力構成了企業競爭活力的基礎；知識經濟、互聯網絡創造了一個信息共享的龐大的虛擬世界，形成了一個虛擬化的巨大物質力量，這就為企業以虛擬資源控制實體資源提供了良好的外部環境。例如：以阿里巴巴為代表的電子商務只是提供了一個商品交易的互聯網信息平臺，但為何具有如此強大的活力、發展速度和影響能力？根本原因在于建立在知識和信息基礎之上的虛擬資源能夠有效地利用和整合廠家、商家、物流企業等外部的實體資源。
（3）利用企業內部微觀的虛擬資源“以虛促實”。在知識經濟時代，建立以品牌、技術、專利等虛擬資源增強實體資源收益的經營模式比比皆是。當前很多企業普遍面臨著經營效益不佳的問題，表現為應收賬款多、現金流量少、收入增長抵不上成本費用上漲、利潤率偏低等現象。產生這些問題有多方面的原因，其中一個重要因素就在于企業的產品技術含量不高，產品競爭力較弱，客戶資源單一，品牌影響力有限，缺乏市場話語權，導致在市場競爭中處于被動地位。反觀娃哈哈、貴州老干媽等傳統企業非但沒有應收賬款，反而還有經銷商的保證金，根本原因在于這些企業能有效地通過信用、品牌、產品競爭力、營銷機制等虛擬資源利用和整合經銷商的實體資源，占據了行業的主動地位。
3.物質產品和精神產品
住房、汽車、家電等物質產品屬于實體性的“硬產品”范疇，具有兩個消費特點：一是具有一定的時限性；二是消費需求的相對有限性，在一定時間之后，消費市場會處于一個相對穩定的、微幅增長的狀態。
精神產品則屬于虛擬的“軟產品”范疇，精神消費更加追求附加在物質產品基礎之上的智力成果，它能給用戶帶來精神上的快樂和滿足，并且樂意為此產生消費的忠誠感和依賴感，常見的品牌忠誠、品位依賴、文化娛樂等都屬于精神消費的表現方式。精神產品具有兩個消費特點：一是優秀的精神產品具有永久的魅力；二是消費的需求彈性、消費空間和容量巨大，能夠激發持續的消費熱情。
在當前物質產品過剩的年代，必然導致精神空虛或者是更高的精神追求，這就是精神產品消費能夠大行其道的原因。精神消費的基本原理就在于不僅體現了人與產品之間的物質消費價值，更是體現了人與人之間的精神消費價值，反映了產品的社會價值。
例如：星巴克賣的不僅是咖啡，更是休閑方式；可口可樂銷售的不僅是飲料，更是快樂和熱情。“果粉”們為何到處托人找關系購買蘋果最新上市的iPhone 6手機？根本原因在于蘋果公司通過從硬件設施到應用軟件的一系列產品和服務培養顧客的消費習慣，向消費者傳遞著使用蘋果產品等同于時尚、創新的精神概念。網絡游戲為何能讓一些人玩得廢寢忘食？其中一項重要的原因就在于游戲者能在虛擬世界中體驗到做英雄、當大俠的快樂。為何社交網絡、微信、微博能吸引如此眾多的用戶？除了即時通信的便捷性之外，很大程度上在于虛擬世界能讓參與者體驗到做領袖一呼百應的精神愉悅感，實現其受人尊重和自我實現的精神滿足感。
既然精神產品具有如此巨大的魅力，如何在有形的物質產品上有效嫁接無形的精神產品價值，從而做到“以虛控實”或“以虛促實”？
（1）打造產品良好的品質。這既是體現產品的使用價值，又是建設精神消費附加值的物質載體。
（2）打造優秀知名品牌。品牌的基本作用是將自身的產品與同類產品進行區隔，顯示產品的特殊性。沒有優秀知名品牌的產品往往被認為是普通的同類商品，不具有溢價能力；只有優秀知名品牌才能體現產品的附加價值。
（3）挖掘和強化蘊含在品牌之中的精神消費因素。物質產品應附加綠色環保、時尚、創新、文化底蘊等差異性的精神因素，并且通過客戶互動、客戶體驗等營銷方式準確地傳遞給用戶和消費者。這既是企業進行產品差異化競爭，培養顧客忠誠度的重要舉措，又是企業提升產品品牌附加值的重要的經營性行為，從而起到“以虛促實”的神奇效果。
二、傳統產業和新興產業
傳統產業容易理解，鋼鐵、機械、紡織、五金之類普通制造業，以及娛樂、零售、旅游之類的普通服務業都屬于傳統產業的范疇。當前傳統產業的宏觀經營環境正在惡化，行業處于“紅海”狀態。受到勞動力成本上升、土地價格的上漲、環境資源瓶頸等生產要素稟賦的影響，依賴廉價勞動力和資源的普通制造業面臨著產能嚴重過剩、市場競爭激烈、用工難、利潤下滑等嚴峻的局面，傳統的經營模式無以為繼。
傳統產業的企業微觀經營模式具有幾個特點：第一，等級森嚴的“金字塔”型的企業組織架構，信息逐級傳遞；第二，以產品的標準化、大批量生產為特征，追求規模經濟；第三，在企業價值鏈環節形成方面采取相對封閉的運營模式，主要依靠企業自身的資源和能力自行投資、研發設計、生產制造、建設營銷渠道。由于信息不對稱的原因，經常造成企業資源配置與市場需求不協調的結果。
國務院將新興產業分成新材料、新能源、新型互聯網、高端制造業、生物醫藥、節能環保等七大類型。新興產業高速增長，基本處于“藍海”狀態，具有三大特征：一是新興產業自身的快速發展，例如華為、騰訊等高新技術企業。二是新興產業與傳統產業相結合產生的新型商業模式，正在顛覆傳統的商業競爭格局。例如：互聯網與零售業相結合產生了電子商務，互聯網與金融業的結合造就了互聯網金融，互聯網與傳統的游戲娛樂相結合創造出電子網絡游戲，創造出如阿里巴巴、余額寶等新型企業和商業運營模式。三是新興產業借助互聯網信息互動的模式，減少生產者和消費者之間的信息搜索成本、交易成本等中間費用，提升經營效率。
新興產業的微觀經營模式呈現出虛擬企業組織的幾個特點：第一，扁平化的組織架構，項目制的管理模式；第二，形成開放式經營模式，利用互聯網信息工具整合企業內外資源，結成產業鏈上下游戰略聯盟；第三，針對多規格、小批量、多品種的現代生產要求，采取模塊化設計，精確化制造，外包式生產；第四，信息的傳播模式從單向變為互動，企業借助專業網站、電子商務、社交網站、微信、微博等互聯網傳播渠道進行客戶互動式、體驗式網絡營銷，對市場信息進行快速反應。
面對著知識經濟、信息社會的大潮，企業如何才能順應時代的變遷，尋找新的經濟增長點，實現企業的可持續發展？
1.企業經營者應認識到一個基本事實，那就是當前中國宏觀經濟正處于從要素驅動、投資驅動向創新驅動，從傳統產業向新興產業過渡的階段。只有割舍過去的成功和光榮，順應時代潮流變遷，主動實現預見式轉型，才有可能成為時代的企業。具體而言需要完成兩項戰略性任務：
第一，投資發展新興產業。縱觀世界企業發展史，美孚石油、福特汽車、微軟、蘋果等企業的迅速崛起并雄霸全球，無一不是從事當時那個時代最先進的產業，從未有過企業能在夕陽產業中崛起的先例。
第二，對傳統產業進行現代化升級。以信息化改造為手段，在企業內部提高管理效率，在企業外部優化和整合產業鏈的各個環節，以實現企業的可持續發展。當前零售企業紛紛開設電子商務，金融企業開設網上銀行，地產企業嫁接專業網絡銷售平臺，都在尋求傳統產業信息化、現代化升級的出路。
2.企業在微觀經營層面應運用現代互聯網思維，通過信息的透明化、公開化等手段，減少因信息不對稱而導致的市場供需各方的搜索成本和交易成本，從而高效地配置資源。具體而言，可以采取以下幾項措施：
第一，引入虛擬企業組織形式，對傳統的業務模式、運作方式、組織架構等層面進行信息化改造和升級。構建與完善企業的供應鏈、管理鏈、營銷鏈等生態產業鏈環節，實現企業的扁平化管理、項目化組織和快速化反應。
第二，運用互聯網信息技術，將企業嵌入到社會化生產的戰略環節之中，綜合利用企業內外部資源，實行模塊化設計、精確化生產、準確化營銷，滿足未來市場多樣化、個性化、多規格、小批量生產方式的挑戰。
第三，以客戶參與、客戶互動、客戶體驗為手段，加強與客戶的戰略合作關系，保持企業快速的市場應變能力和持續的競爭活力，促進技術創新、產品創新、管理創新和商業模式創新等創新性行為，爭取市場競爭中的主動地位。
三、輕資產和重資產
資產的“輕”“重”之別體現在資產的流動性和有效性，本質上是資產配置結構優化的問題。眾所周知，一種資源只有流動和使用才能創造價值，呆滯化和凝固化的資產是不可能創新價值的。如果一個企業囤積了過多的呆滯化和凝固化的資產，那么就會喪失競爭活力和新的價值創造能力，出現“捧著金飯碗討飯吃”的現象。
重資產企業在現象上表現為資本儲備率低、產能配置不均衡、資產負債率過高、固定資產比重過大、流動資產不足、抵御行業系統性風險能力下降等問題。這些現象必然導致“高負債—高籌資成本—低利潤—低資本儲備—更高負債”的惡性循環結果，當企業在自身資本循環困難而指望外部資本“輸血”之時，就極有可能成為資本強勢者廉價掠奪的對象。海爾的張瑞敏所說的“快魚吃慢魚，活魚吃休克魚”，正是這一理論直觀的形象化表述。
而輕資產企業則充分利用資產“二八分割”的杠桿原理，充分借助社會化分工、網絡化生產的優勢，資產重點配置于能夠產生高附加值，發揮企業核心能力和作用的環節，而將一些投資需求大、產出效益不明顯的環節則通過契約或合作的方式實行外包經營，保持資產的合理流動性，取得輕資產、高效率的經營業績。
企業如何解決資源配置均衡性的問題，既能保持資產的合理流動性，又能有效控制各個經營環節，使企業高效率運行？從當前現實的企業經營環境出發，可以嘗試以下三種方式。
1.轉換“小而全”或“大而全”的經營思路，取而代之為開放式的商業運營思維，遵循社會化、網絡化生產的基本要求，將自身置于企業生態環境之中。善于運用“二八法則”，把稀缺的資源配置到最能發揮效益的經營環節，采用不對稱競爭手段，抓住關鍵領域，有所為，又有所不為。
2.培育核心競爭能力。具體需要培育四種能力：一是通過自我研發、合作研發、專利購買、技術入股等手段，提升技術開發和創新能力；二是通過資本運作控股和收購核心資源，提升行業產業鏈的控制能力；三是通過契約合作、參股整合等手段，提升資源的協同整合能力；四是通過品牌培育、營銷模式變革等手段，提升市場的開發和控制能力。以上幾項因素通過有機整合，形成企業有價值的、稀缺的、難以模仿的核心競爭能力。
3.營建扁平化、開放式、虛擬化企業組織。未來的企業組織結構呈現“三葉草”形式，第一葉是具有專業能力的核心團隊，第二葉是輔助性質的管理隊伍，第三葉是由外部專家、供應商、經銷商等共同組成的價值創造共同體。企業可以利用這種低成本、高效率的組織方式，以小控大，以虛控實，整合企業資源。
4.有效借助“外力”，形成“力量網絡”，構建和優化企業自身的產業鏈戰略性環節，這是企業達到輕資產、高效率運營目標的重要手段，借力使力才能事半功倍。
第一，要善于借助行業發展機遇這個特殊的“外力”，這個機遇可能來自于市場，也可能來自于政策。例如：利用政府招商引資、產業升級的機遇，爭取到協議用地、科技研發資金、人才安居工程、財政補貼等方面的優惠條件以降低投資和經營成本。同時，要充分利用各種現代金融工具降低融資成本。
第二，借助股東、供應商、經銷商等利益相關方的“外力”，利用企業和利益相關方“共生”的契合點來發展壯大自己。企業通過在供、產、銷各個產業鏈環節上與上、下游的相關組織和單位結成戰略合作關系，以利益共享和交換作為紐帶，提升自身的資源配置效率和經營管理能力，積累和壯大自己的實力。
第三，借助社會化分工和生產的“生態力”，控制關鍵，委托或外包其余。企業內部的資源是有限的，必須將其配置到附加值最高的核心環節，而將附加值較低的非核心環節，或者是企業并不擅長的環節實行外包式生產，采取“非資本化”“無工廠化”的生產經營模式。這樣既可以有效嫁接合作方的資源，又能夠優化自身的資產配置結構。例如：小米手機利用開放式運營模式充分嫁接外部資源，借助網絡客戶互動、客戶體驗等方式，實現產品的快速更新和優化；借助于制造環節外包代工和網絡營銷方式，省去了建廠生產和營銷渠道建設的時間和成本。小米自身只從事前端的研發設計，以及后端的市場營銷、品牌建設等高附加值的業務環節，而將中端低附加值的制造環節實行外包，這種經營方式就是經典的“啞鈴戰略”的巧妙應用。如果小米按照傳統的封閉方式自行研發、生產制造、銷售代理，就會延長生產周期，提高經營成本，不容易把握市場的商機。
第四，風險評估和控制。如果企業控制不了核心資源和環節，盲目借用“外力”，則可能導致“引狼入室”的結果。
四、加法和減法
什么是“加法”？什么是“減法”？通俗而言：凡是在企業經營管理活動中的增加、提高、強化、拓展、創新、合作等行為可以稱為“加法”；在企業經營管理活動中的減少、降低、精簡、調整、放棄、淘汰等行為可以稱之為“減法”。“加法”和“減法”是一對辨證統一關系，“加法”可以導致“減”的結果，“減法”也可以出現“加”的效用。“加法”和“減法”并用，通過動態調控經營要素、資源配置的增減變化，整合優化經營功能、經營模式的整體結構及組合方式，不斷提高經營效能和管理效率，達到企業資源的協調發展、優化調整的目的，促進企業持續、健康、快速發展。
“加減法”具有多重深遠的戰略含義。其哲學意義是將抽象化的“發展與調整”辯證統一關系演繹為具體化的“一手抓加法，一手抓減法”的行動指南，在發展中調整，在調整中提高，只有通過發展，才能系統解決現實問題，只有通過“加減”并用，才能有效地解決調整問題。其生物學意義在于生命只有通過不斷運動，吐故納新，才能健康成長，并實現持續進化。其經濟學意義是從認識資源的稀缺性這一根本問題著眼，從提高行為效能這一主要方法入手，立足資源有限性應對市場無限性，通俗而言就是“做正確的事”。其管理學意義是從管理行為的效率入手，提高管理的效能，減少管理的成本，通俗而言就是“正確地做事”。其實踐意義在于知進知退，善進善退，有收有放，有所為有所不為，張弛有度，內外合一，知行合一。
既然“加減法”具有如此深遠的戰略意義和現實意義，那么如何有效應用“加減法”，從而優化和平衡企業資源的配置效率和經營效能？
1.“加減法”的應用沒有絕對標準，其實施應當是基于企業發展的戰略定位和戰略方向來決定的，從戰略大局著眼，從項目小處著手，依據企業本身特點而統籌規劃，周密部署，穩步推行。
2.企業應當稟承“加要適度，減要適時”的經營思想，借助“高拋低吸”的投資手段，巧妙利用宏觀經濟發展周期和行業發展周期的規律，甚至是采取反周期的手法實施“加減法”策略。每個經濟發展周期和行業發展周期都會經歷發展、繁榮、衰退、蕭條四個過程，同時也是企業資源重組的過程。當經濟處于發展與繁榮末期，企業可以多做“減”法，獲取較為豐厚的投資回報；當經濟處于衰退和蕭條末期，企業可以趁著資產價格下降、現金成為稀缺資源的有利時機，憑借較為充裕的現金儲備乘機以較低成本兼并收購一些優質資產，做個漂亮的“加”法。
例如：李嘉誠的長江實業公司對于經濟周期、經濟政策的把握能力，以及反經濟周期的運作能力，是其歷經半個多世紀長盛不衰的重要原因。李嘉誠之所以被稱為“李超人”，很大程度上在于他能夠看到經濟周期、經濟政策“拐彎的地方”。20世紀50年代香港制造業興起，他創辦塑料廠；60年代內地搞“文革”，香港富人移民海外，他收購香港的土地、房屋，發展房地產業；80年代內地改革開放，他又捷足先登，充分享用內地30多年經濟高速增長的發展機遇；90年代東南亞金融危機，長江實業憑借優良的資產結構、公用事業的穩定性、全球布局的產業結構而躲過一劫；2013年，在充分獲取內地地產“黃金十年”的收益之后，撤資亞太地產市場，抄底因“歐債危機”而被低估的歐洲公用事業。巴菲特所說的“別人貪婪我恐懼，別人恐懼我貪婪”的投資理念在李嘉誠及其長江實業身上得到了充分體現。
3.把握微觀層面的企業生命周期和產品生命周期。企業和產品的生命周期可以分為初創期、發展期、成熟期、衰退期四個階段。在其生命周期的初創期、發展期，主要以“加”為主，加大投入；在成熟期，應“加”“減”并舉；在衰退期，以“減”法為主，適時退出。
4.優化和調整產業結構，追求資產的增值。在當前知識經濟、信息社會時代，企業要順應時代潮流的變遷，把握行業發展的機遇，將資源投入到最有發展前途的新興產業中去，分享新興產業帶來的快速發展的內生動力，這就是“加”的行為；而對于行業衰退、技術落后、產能過剩、不符合生產要素稟賦、經濟效益不佳的項目或資產，必須在損失能承受的范圍內采取果斷方式快速退出，這就是“減”的行為。
5.在采取“加減法”時必須注重對各種風險的規避防范，綜合評估投資風險，量力而行，謹慎投資，既不超出資源能力的限制，又保持足夠的流動性，構筑經營平臺型的防火墻，這是企業持續經營的重要原則。
企業在擴張時必須考慮資金鏈的安全與平衡的問題。對于投資的“加減”力度要準確把握，建立資金預警機制，優化和平衡財務結構，從而保障“加減法”順利實施。具體而言有幾項策略：一是要降低企業的資產負債率，良好的現金獲取能力意味著投資機會的把握能力；二是要優化債務結構，合理搭配長、中、短期債務比例；三是要增加企業經營性現金流入數量；四是要運用資產證券化等金融工具和金融政策以優化資產結構；五是采取欲“加”先“減”的方式尋求現金獲取的渠道。
五、守成和創新
對于企業而言，守成一般是指局限于現有的經營范圍、商業模式和經營管理方式，代表著過去或現狀，屬于“守”的范疇。創新從價值鏈環節可以分成技術創新、產品創新、工藝創新、商業模式創新、管理模式創新等多種類型，從影響程度方面可以分類成顛覆性創新和維持性創新，創新代表著企業的未來，它屬于“攻”的范疇。
企業現有的產業或產品如同“奶牛”，為處于初創期和成長期的新產業、新產品提供資源支持，希望將其培育成未來的“明星”，從這個意義而言，守成是創新的前提和基礎。但現實外部經營環境發展變化之快出乎許多企業經營者的預計，生產要素稟賦的變化使得原有的產業結構和生產方式變得不可持續，技術進步和產品升級層出不窮，商業模式的變化正在改革現有商業競爭的格局。面對著知識經濟和信息社會帶來的挑戰，企業事實上是無險可守、無業可守，單純守成只能導致落后，落后就會被淘汰，守成的結果只能是“守死”。因此，企業只能是“以攻代守”，順應時代潮流的變遷，適時調整自身的戰略，演變為時代的企業，“物競天擇，適者生存”正是這種創新、變革思想的形象體現。
既然守成不可取，那么企業如何才能進行有效地創新，而創新又要具備哪些要素？
1.樹立“窮則變，變則通，通則久”的變革和創新理念。未來的產業發展趨向于知識密集型和技術密集型，知識創新、技術創新、商業模式創新是企業發展壯大的基礎，因此企業應當認識到做生意的實質就是“做趨勢”的道理，把握和順應時代發展的大勢，樹立變革和創新的勇氣和朝氣，在企業內部建立鼓勵創新、包容失敗的文化氛圍，培育企業的創新基因。
2.構建制度創新體系。制度資源與物質資源一樣存在著稀缺性，制度資源的制約甚至比物質資源的制約更為關鍵，富有創新精神的制度體系將成為激發人員活力，推動企業發展、社會進步、國家繁榮的動力性資源。無論企業有多么強烈的創新意愿和美好的創新設想，如果缺乏合理的制度創新體系、有效的激勵機制，最終也會流于空想。只有有效地構建創新制度、營造創新氛圍、激發創新活力、推動創新實踐和獎勵創新成果，才能使創新這臺機器良好地運轉起來，才能產生卓越的創新績效。
3.實行全面創新管理模式，推廣全要素創新、全員創新、全時空創新、全價值鏈創新的管理模式。具體而言需要做到以下八項內容：技術創新是關鍵，戰略創新是方向，市場創新是途徑，管理創新是基礎，組織創新是保障，文化創新是先導，制度創新是動力，協同創新是手段。
4.投資于新興行業，實行產業升級。“調結構、促升級”是時代的潮流，新興的產業意味著廣闊的發展前景和豐厚的投資回報。國內的華為、阿里巴巴和國外的微軟、谷歌、蘋果等企業的快速崛起，無一不是新興經濟的產物；而索尼、松下、諾基亞、柯達等這些曾經如日中天的企業，由于過度保守錯失了產品升級、產業升級的時機，或沉淪，或破產。企業從事新興產業，必須按照新興產業的客觀規律改革原有的經營管理方式，以適應新興產業的發展需要。
5.發展顛覆性創新。顛覆性創新對現有的產業競爭格局產生顛覆性的影響，主要表現為技術創新和商業模式創新兩種形式，是一種革命性的創新行為。例如：數碼相機技術淘汰了傳統的光學相機和膠片；閃存技術創造出移動硬盤、iPod等產品，使得日本的TDK、索尼、松下等公司的磁記錄產品、Walkman、DVD等消費電子產品變得過時；蘋果公司憑借著互聯網手機一舉顛覆了諾基亞在數字移動電話的市場霸主地位；以阿里巴巴為代表的電子商務模式正在改變零售行業的經營格局；基于互聯網的網絡通信正在不斷蠶食傳統的電話、電視的市場份額。可以認為，顛覆性創新是新興企業戰勝傳統產業，新企業戰勝舊企業，小企業戰勝大企業的重要武器。
6.鼓勵維持性創新。所謂維持性創新，就是運用新的技術和商業模式，對企業現有的產品性能、用途、功能、經營模式進行逐步地提升和改進，其本質屬于一種改良性行為。由于一些傳統產業和企業未必都能適用顛覆性創新模式，因此維持性創新就成為這些企業主流的、經常性的改良方法。例如：傳統的金融企業借助互聯網開通網上銀行、電子銀行業務；零售企業開設電子商務業務；地產企業利用專業網站提供房屋銷售和出租信息。雖然這些傳統企業的維持性創新只是對現有業務的改良與完善，并不足以對市場競爭格局產生革命性的影響，但卻是其獲得持續競爭活力的重要途徑。
六、速度、規模和質量、效益
國家追求長治久安，人類追求長生不老，企業追求基業長青。將企業做強、做大、做久是企業經營者共同的愿望，都希望企業能夠持續發展，將其做成“百年老店”，這是人之常情。愿望是美好的，可現實卻是殘酷的。國內外的相關統計數據顯示，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年；而中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團型企業的平均壽命僅7—8年。中國企業雖然數量眾多，但能做強、做大的企業寥寥無幾，能做成“百年老店”的更是鳳毛麟角。
為什么眾多企業低齡夭亡，其中涉及體制、市場、管理等多方面原因，但其中一個重要原因在于這些企業違背了企業發展從小到大、從弱到強的客觀規律，貪大求全，急功近利，太相信奇跡，太崇拜奇跡，過度強調“做大”“做快”，結果欲速則不達，“大”和“快”沒有做起來，反而連“小命”也弄丟了。20世紀90年代，國內的德隆、三九、格林柯爾、太陽神等企業盲目追求速度和規模，把非正常的商業模式當成是正常的商業模式，結果企業很快煙消云散，付出了高昂的代價，留下了慘痛的教訓。
有些企業能及時吸取自己或其它企業的經驗教訓，注重企業的質量和效益，轉向“做強”，培育企業的核心競爭力，夯實基礎，厚積薄發，先在行業細分市場“做強”，然后再延伸和拓展產業鏈以求“做大”。這樣的經營方式看上去發展速度比較慢，但由于其基礎扎實，財務穩健，處于“進可攻、退可守”的地位，一旦抓住行業發展機遇，就能加快發展的步伐。例如：20世紀90年代的華為能夠保持清醒的頭腦，自覺抵制當時非正常商業模式的誘惑，適時出臺《華為基本法》，明確企業的戰略定位與目標，厚植資源和能力，為即將而來的“冬天”準備好“棉衣”。華為自我救贖的行為是其避免了像德隆、三九那樣企業崩潰悲劇的重要原因之一，并幫助其順利渡過2000年美國納斯達克崩盤后的行業“嚴冬”，迎來“冬天”后的“春天”。
由此可見，速度、規模和質量、效益的關系，實質是企業保持合理發展節奏、保持資源平衡和可持續發展的戰略性問題。如何才能綜合平衡速度、規模和質量、效益之間的關系？企業應該在哪些地方做“快”，哪些地方做“慢”？
1.尊重企業“從小到強、從強到大、從大到久”的客觀發展規律。做企業如同做人，不是百米競賽，而是一場馬拉松比賽。因此要克服短期利益的誘惑，抵制拔苗助長式的經營模式，不能盲目求“快”、求“大”；代之以夯實基礎，厚積薄發，培育企業的核心競爭能力，這是一個無望其速成的“慢”的過程。
2.優化經營模式和財務結構，具體需要做到以下幾項工作：
第一，決策過程要慢，行動速度要快。企業在進行決策時，既要堅持戰略發展的頂層設計，又要堅持風險防范的底線思維。充分收集信息和資料，理清決策的邏輯和關系，借鑒其他企業的成功經驗。在投資決策和流程上應適當放緩，三思而后行，寧可流口水，也不要流淚水，寧可走慢一步，也不能走錯半步。在項目投資風險管理流程上應防微杜漸，對風險識別、風險估測、風險評價、風險控制和風險管理效果評價等環節進行全方位的把控，最大限度地降低和規避各種不確定性因素而帶來的風險。
但是在計劃實施時，卻要抓住機遇，雷厲風行，不折不扣地實施計劃。正如《孫子兵法》所言，既要“疾如風”，又要“徐如林”，既要“靜如處子”，又要“動若驚兔”。
第二，資金周轉速度要快，資產負債率要低。資金的周轉速度意味著資金利用的效率比較高，必須加大去庫存的力度，寧愿少賺一點，也要周轉快一點。資本市場的鐵律是嫌貧愛富，錦上添花者眾，雪中送炭者寡，不要指望銀行能在企業資金鏈即將斷裂的緊要關頭會施以援手。較低的資產負債率既意味著企業規避風險的能力，又涉及到企業把握投資機會的能力。例如：李嘉誠的長江實業公司的資產負債率不超過30%，資產的融資能力極強，保證了企業在投資的關鍵時刻能得到金融機構的支持。
第三，現金流量要多，應收賬款要少。企業應持有“現金為王”的理念，增加經營性現金流入數量，現金意味著財務穩健和價值創造的機會。例如：阿里巴巴憑借現金資源開辦網絡銀行，開展互聯網金融業務；國美利用結算期時間差所產生的巨額現金從事其他投資活動；華潤零售業務憑借其手中的現金資源，成為華潤集團內部企業短期資金借貸、拆借的“小銀行”。反之，如果企業應收賬款較多，不僅需要承擔財務費用、壞賬風險的現實成本，而且還會承擔由于丟失投資機遇而導致的機會成本。
第四，經營效率要高，經營成本要低。提高經營效率、提升經營效益是企業實施各種經營模式、管理手段的最終目的。而要實現成本最小化、效益最大化的目標，需要采取幾項措施：一是需要培育企業核心競爭能力，以無形資源和能力控制實體資源；二是需要調整經營思維和模式，提升在產業鏈中所處的地位；三是需要健全和完善預算管理制度，嚴格控制預算支出。這些工作是企業基礎建設的重要內容，不可能指望其速成，需要企業長期的沉淀、培育、經營和耕耘。
七、長期利益和短期利益
企業的長期利益通常是指戰略性、全局性、長遠性的利益，主要表現在產業結構調整、企業間的合作聯盟、商業模式創新、管理機制創新等方面，屬于“做正確的事”的概念。企業的短期利益通常是指戰術性、局部性、階段性的利益，主要表現為短期的財務性利益，屬于“正確地做事”的概念。
長期性、戰略性利益是階段性、戰術性利益實施的目標和前提，短期利益要服從于長期利益，正所謂“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一城”。反之，長期利益的實現需要短期利益作為保障，否則長期利益就會成為空中樓閣，可望而不可即，孟子所說的“不積跬步，無以成千里；不積小流，無以成江河”，形象地表述了這一從“量變”到“質變”的哲學理念。
但在現實的企業經營活動中，短期利益與長期利益存在著矛盾性，戰術性成功并不代表著戰略性成功，甚至可能成為戰略性的“負資產”。企業必須首先鑒別哪些是短期的戰術性利益，哪些是長期的戰略性利益，然后實施有效的資源分配策略，必要時需要犧牲短期利益以保證長期利益。騰訊和柯達就提供了正反兩方面的經驗和教訓。
騰訊公司對于固定互聯網即時通訊工具QQ的經營是非常成功的，占據著國內該細分市場絕大多數市場份額。為引領未來移動互聯網時代即時通訊市場的發展需求，騰訊主動推出微信，對QQ實行顛覆性創新。從短期利益而言，QQ市場份額減少了，微信市場推廣費用又增加了，這意味著短期財務收益受損；但從長期利益而言，騰訊利用微信搶占了未來移動互聯網時代即時通訊市場的先機。騰訊利用QQ為微信的培育提供市場、資金、技術等資源，犧牲了短期的財務性收益，得到的回報卻是長期的戰略性收益，正是這種難能可貴的自我革命的勇氣創造了奇跡。
反觀柯達公司卻過于重視短期收益，忽視長期利益而遭受滅頂之災。柯達最早發明了數碼相機技術，但當時該公司最大的利潤來源卻是膠卷銷售和沖印業務，為了保證膠卷的收益，柯達將數碼相機技術方案鎖入了保險柜，而與富士、阿克發等競爭對手在膠卷沖印市場展開全面競爭，盡管柯達最終在該市場競爭中占據了上風，但隨著數碼相機的市場推廣應用，膠卷市場“無可奈何花落去”，百年柯達最終土崩瓦解以破產告終。柯達公司在膠卷市場的戰術成果非常顯著，但在企業長遠發展戰略方面卻顯得非常近視和失敗，輝煌的戰術成果不僅沒有成為戰略利益的支撐點，反而成為戰略利益的負擔。
長期利益既需要短期利益作為支持和保障，同時又與短期利益并不完全一致，如何解決二者之間的矛盾并將二者有機結合？
1.企業管理者應立足于全局，放眼于未來，著手于實際，明確企業長期的戰略利益和發展目標，并將其置于核心地位，樹立短期利益要服從于長期利益的基本原則，必要時應以短期的“舍棄”換取長期的“獲取”。
第一，服從企業戰略布局的變革。企業置身于復雜的經營環境之中，面臨著國內外宏觀經濟因素、政策因素、行業競爭因素、技術變革因素等諸多因素的制約和影響，必須適時調整產業結構布局。現有產業可能會充當“奶牛”的角色，抽取資源扶植新興產業，或者剝離原有產業將資源轉移到新興產業，這不可避免地會影響到短期的、局部的財務性收益；但從長期發展戰略而言，局部利益、短期利益必須服從于長期利益。
第二，服從企業商業模式的變革。商業模式的變革通常包括幾項內容：一是企業與相關利益群體實行戰略同盟或戰略協作，優化產業鏈相關環節；二是實施“以虛控實”策略，通過輕資產運營實行制造或服務外包；三是傳統產業推行信息化升級改造；四是通過技術創新、產品創新等手段變革企業的生產經營方式。
這些商業模式的變革必然相應地導致企業經營方式、管理方式、組織架構、人員結構等方面的變革。
在商業模式變革轉型過程中，企業經營可能會減速換擋，一方面是舊機制被打亂，另一方面是新機制尚未見諸成效，新舊體制交替過程中的不平衡狀態不可避免地會產生局部性、階段性的混亂局面，影響到企業短期的財務收益。但商業模式變革畢竟代表著先進的經營方式，企業必須克服短期收益下降的“陣痛”，承擔改革的成本，堅決推行各項改革，謀求企業發展的長期利益。
第三，服從企業內部管理機制的變革。企業在變革過程中會對人事制度、績效考核制度、薪酬分配制度、股權激勵制度等內部管理制度進行改革，這些利益分配機制的變革必然會引發企業短期利益和長期利益的沖突和再平衡的問題。企業的相關利益群體必須從全局戰略角度出發，以是否有利于企業的長期發展作為評判的標準，將短期利益置于長期利益之中。
2.合理設置階段性、短期性的利益目標，保證全局性、長期性利益的逐步實現。短期利益目標的設置必須現實、具體和直觀，成為實現長期利益的環節和階梯，引導企業有計劃、分步驟地實現長期利益，實現企業從“量變”到“質變”的飛躍。
八、集中經營和分散經營
經濟學的基本原理認為，資源是有限的、稀缺的、不平衡的，而需求卻是無限的、多元的、變化的。為了解決這一矛盾，企業必須做出選擇，分清輕重緩急，列出先后順序，集中企業資源以取得最佳的利用效率；同時，市場需求、政策導向、技術進步、商業模式等外部因素又在不斷地變化，企業需要分散資源提前進行戰略布局。這就存在著集中經營和分散經營這對矛盾。所謂“集中”，就是指企業的資源要向優勢領域、優勢產業、優勢地區、優勢企業集中，集中力量辦大事、辦要事。所謂“分散”，就是指企業的資源配置應避免盲目多元化經營，而是要預見式地向代表未來發展趨勢的戰略性領域布局，以滿足企業未來發展的需要。
綜合平衡集中經營和分散經營各自的優勢，萬科提供了良好的先例。縱觀萬科的發展歷程，1997年以前，萬科擁有房地產、零售、進出口貿易、證券投資、工業、影視制作及廣告六大業務板塊；1997年，萬科明確了以住宅開發為核心業務的房地產專業化發展戰略，集中資源實現了從多元化到城市住宅的專業化，時至今日，萬科的年營業收入在1000億元以上，發展成為全球最大的地產開發企業；隨著當前國內房地產市場的變化，萬科又延伸其產業鏈，從純住宅地產延伸到商業地產和養老地產，又投資了金融業。萬科的發展過程呈現“分散—集中—分散”的軌跡，其基本邏輯在于遵循市場和政策環境的變化，預見式地主動合理配置資源，既集中資源構建細分市場的產業鏈，打造行業中的領導主位，又分散資源配置于未來的戰略性領域，體現了其高超的戰略前瞻性。
既然集中經營和分散經營各有利弊，如何找到一個有效的平衡點，既能夠發揮二者各自的優勢，又可以規避各自的弱點，起到揚長避短的效果？
1.集中資源辦大事、辦要事。二十世紀六七十年代，中國在尖端科技領域創造了“兩彈一星”的奇跡，在新時代里又在高速鐵路、大飛機、載人航天等領域取得了輝煌的成就，其中關鍵的原因就在于中國的體制能夠保證集中舉國之力辦大事、辦要事，這正是西方一些國家所無法比擬的集中化優勢。對于企業而言，集中自身的優質資源，實行聚焦經營，發揮自身的特長，善于抓住關鍵領域，優先解決主要矛盾，集中優勢兵力打殲滅戰，也同樣適用這個道理。管理學大師德魯克所說的“投入全部資源，向一個方向沖刺，是企業家的最高策略”道出了集中創造優勢、集中創造奇跡的真諦。
2.資源配置向優勢領域傾斜。企業取得行業競爭優勢不是在于“取長補短”，而是在于“揚長避短”，發揮自身的比較優勢。因此對于資源配置應避免“撒胡椒面”式的均勻分配方式，而是要重點突出，向優勢領域、優勢企業、優勢地區傾斜。
針對這一資源配置的原理，企業應采取幾項措施以優化資源結構：第一，建立企業的評估體系，通過評估將“優勢”定量化，明確資源重點配置和退出的領域，采取各種措施增強優勢產業，避免盲目投資和非理性戀戰。第二，重點扶持一些擁有獨特的核心競爭能力，具有良好的市場前景和合理的預期回報，且在行業細分市場具有一定的影響地位的企業，將其培育成行業的“小冠軍”。第三，培育潛在的經濟增長點，對于擁有較高的技術素質和創新能力，具有可持續的盈利能力和成長性的企業給予資源傾斜和扶持。
3.集中資源于戰略性領域。所謂戰略性領域，包含兩個方面的內容：一是指產業結構的優化和升級，資源配置應重點向代表未來發展方向的新興產業傾斜；二是指企業的價值鏈升級，依靠技術、品牌、商業模式等知識資源，從低附加值位置向高附加值位置發展。
針對戰略性領域，企業在資源分配方面應采取三項相應的措施：第一，統籌各項資源發展戰略性業務，重點投資新興產業，實現產業升級。第二，減少在非戰略、非核心和非重點業務上的投入，果斷裁減低效、無效甚至是負效的非戰略性產業。第三，以知識創新、技術創新、商業模式創新為手段，重點發展技術、品牌等“軟實力”，提升產品的附加值，培育核心競爭能力，實現企業的價值鏈升級。
4.預見式地適度分散部分或小部分資源進行戰略性布局。對于符合國家的產業政策要求，符合企業的戰略定位，代表著未來產業發展方向的企業要保持持續地投入和扶持，促進這些企業的健康成長，培育未來的經濟增長點，以此搶占未來產業競爭的先機和制高點。
九、無形之手和有形之手
無形之手，一般是指市場性因素。充分利用市場的無形之手對資源進行有效配置，這既是經濟學的基本原理，又是市場經濟的基本特征。服從和服務市場的需求是企業經營永恒的主題，中外企業無不例外地遵循著這條規則。有形之手，一般是指政府和政策性因素。政府借助有形之手對資源進行指令性配置是計劃經濟的特征，由于信息不對稱、人的有限理性等復雜因素的影響，經常造成資源配置低效、無效甚至扭曲的結果。
當前中國經濟環境的典型特征還是處于不完全市場狀態，處于從傳統的計劃經濟向現代的市場經濟過渡階段，市場經濟已經建立但尚需完善，政府仍舊占據著資源配置的主導地位，政策性因素對于企業的興衰起著重要的作用。因此，中國企業必須順應和有效利用市場性因素和政策性因素，這就構成了具有中國特色的企業發展邏輯。
落實到企業的微觀層面，企業如何從自身具體實際出發，有效地利用市場性因素和政策性因素，既要把握無形之手和有形之手帶來的發展機遇，又要防范和規避相應的風險？
1.順應市場性因素的變化
改革開放30多年來中國企業的發展變遷過程表明，企業只有順應市場潮流變遷，利用無形之手有效配置資源，成為時代的企業才能興盛強大。20世紀80年代和90年代前期，由于國內消費物資短缺，基本處于賣方市場狀態，當時商貿流通、普通制造業乘勢而起，民營企業、鄉鎮企業風起云涌，創造出諸如溫州模式、蘇南模式等多種發展模式。90年代中期之后，伴隨著物資短缺現象的消失，人民生活水平的提高，以及中國工業化、城市化、信息化進程加速，普通制造業企業競爭加劇，地產、汽車、高新技術、互聯網企業順應市場的潮流快速崛起，萬科、恒大、華為、中興、阿里巴巴、騰訊等一批企業成為時代的明星。未來中國將逐步進入后工業化時代，經濟增長方式從數量規模型向質量效益型轉變，從粗放型向集約型轉變，這將成為經濟發展的“新常態”；高新技術、互聯網、高端服務、生物醫藥等產業預計仍將快速增長，而地產企業則會實行結構調整，其未來的興衰與否取決于調整的結果。
中國企業的發展歷程表明了市場性因素對于企業興衰變遷的重要意義，時勢造就英雄，時勢造就企業。服從和服務市場需求是企業經營永恒的主題，企業必須順應市場潮流的變遷，投身朝陽產業，才有可能分享行業的內生動力，才會具備更強的發展活力。
2.適應政策性因素的變化
就國外而言，政府執政的交替、領導人的變更等因素往往會對政策進行調整，其中既蘊含著政策性商機，又潛藏著巨大的風險。就國內而言，政府對于宏觀政策和微觀經營的干預卻遠甚于國外，由此也造成了一些企業的興亡。
縱觀中國企業30多年的發展史，20世紀80年代，商品價格的“雙軌制”造就了一批“官倒”企業。招商局蛇口工業區、石家莊造紙廠作為當時的明星企業，承擔著“殺出一條血路”的改革試驗任務，當完成其歷史使命之后，這些企業也就褪去了昔日的光芒。20世紀90年代，乘著中國證券市場的建立和國有企業產權改革的良機，德隆、格林柯爾等企業神話般崛起，但其興也勃，其亡也忽，除了企業擴張速度遠遠超出資源保障的直接原因之外，還有一項重要的因素是政策所造成的。在同期的產權改革過程中，企業經營層與地方政府的矛盾造成了科龍、健力寶等企業快速衰敗的悲劇。20世紀90年代后半期以后，地產行業快速繁榮，除了中國工業化、城市化帶來的市場性因素之外，還與中國的土地制度、住房制度、財稅制度、信貸制度、地方政府的績效考核制度等政策性因素息息相關。2004年國家改變了原來的土地協議轉讓的政策，實行了土地“招、拍、掛”，就使部分個人或企業因為承接政府工程，特別是基礎建設工程，由于政府大多沒有用現金支付，只是給土地作了補償，而不明不白地一夜暴富。2000年之后，高新技術、互聯網等企業高速發展，主要是由于技術發展和市場需求的結果，但與政府“結構闖關”政策的扶助也有一定的關系。中國未來政策的明確取向在發展混合所有制經濟、產業結構升級、鼓勵發展高新技術、推進節能減排、民生工程等方面，這既為企業的發展帶來了政策性機遇，但也要防范政策變化帶來的風險。
中國宏觀經濟政策對于企業微觀經營頻繁干預的一個常見的現象在于幾年一次的重大宏觀調控行為，如同高速行駛中的車輛在行駛過程中經常會點剎車一樣，誰被點住就該誰倒霉。例如：2004年治理經濟過熱的調控使江蘇常州的“鐵本”項目遭受滅頂之災，眾多民營企業在鋼鐵、電解鋁、水泥等行業的投資項目紛紛擱淺。
由此可見，中國企業的興衰沉浮不完全取決于市場性因素這只無形之手，也與政策性因素這只有形之手有著緊密的關系，某種程度上的收與放，造成了“成也政策，敗也政策”的現象，一批批企業倒下，又一批批起來，這就是中國特色在企業微觀經營方面的一大體現。
3.綜合利用無形之手和有形之手以趨利避害
第一，針對中國不完全市場經濟轉軌的環境特征，在經營思想上企業必須認識到政府的利益訴求和企業的利益訴求并不完全一致，應謹慎地對待政策性因素的變化，同時更要關注市場性因素帶來的機遇和紅利。
第二，在經營行為上企業應關注形勢的發展，把握形勢的變化，預測形勢的走向，結合企業自身的實際情況，綜合分析這些市場性因素和政策性因素對于企業發展的利弊得失，準確把握和充分利用市場機遇和政策紅利，抓住關鍵性時機適時而動，順勢而為。
第三，必須樹立風險防范意識，防范由于宏觀調控、財政補貼、產業準入“玻璃門”等政策性因素對于微觀經營所帶來的潛在性風險；適時調整經營策略，采取積極的風險應對措施，以達到趨利避害的效果。
總之，要充分利用好無形之手，時刻警惕有形之手。
十、機制和人才
企業的經營效益和可持續發展來源于技術創新、知識創新、商業模式創新等創新性行為，創新行為來自于人才的思想積極性和工作積極性，人才的積極性又來自于良好的經營機制和激勵機制。機制需要由人來設計和實施，而機制同時又影響人的激情和行為，機制和人才是互為因果的關系。形象地說，機制和人才就好比是人身上的兩條腿，少了一條腿就是殘疾，一條腿長一條腿短就是跛子，只有兩條腿的協調和平衡，人才能正常地、健康地行走，才能奔跑。
未來企業的發展前途取決于人才和機制，只有有效的、到位的機制才能吸引人才，只有擁有人才才能擁有技術，因此良好的機制設計就顯得更為重要。企業應當結合具體的實際工作，探索和完善適合自身經營狀況的激勵機制和經營機制，只有切實解決好機制的問題，企業才能煥發強大的生機和活力。
既然機制和人才是構成企業核心競爭的要素，企業如何構建良好的激勵機制以激發人才的主觀能動性？
1.高度重視企業的機制建設。堅持“人才為本、創新為源”的經營理念，以激勵機制創新為紐帶，將員工和企業的利益進行緊密地長期捆綁，讓員工分享企業長期發展的成果，為員工創造事業發展的平臺。
2.堅持五項“必須”的激勵原則：一是機制設計必須符合企業具體的經營實際狀況；二是必須堅持激勵的效率原則，效益和效果相結合；三是必須堅持及時激勵的原則；四是激勵措施必須著眼于未來，著手于當前；五是激勵效果必須有利于吸收人才、吸納技術，鼓勵各種創新行為。
3.實施好“三力系統”管理工具。“三力系統”的主要內容包括壓力系統、動力系統、活力系統。壓力系統是指通過推廣目標管理模式，把企業的工作壓力轉化為每個員工的工作壓力，做到“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”，促進員工能力的提升和企業經營業績的提升。動力系統是指通過建立和實施一套有效的激勵系統，充分調動每個員工的積極性和創造性。活力系統是指在人才選拔和人員淘汰的過程中建立競爭機制，堅持“憑能力吃飯，靠業績晉升”的原則，做到“能上、庸下、平讓”，增強整個組織的活力。“三力系統”的核心觀點可以概括為三點，即目標產生壓力，激勵提供動力，競爭創造活力。
與國有企業相比較，民營企業總體上在資源、能力等諸多方面都處于不利的競爭地位，但為什么民營企業總體上比國有企業更有競爭活力，最重要的原因就在于國有企業的經營動力、壓力、活力都不足，而民營企業卻具有更加靈活的機制。華為的成功經營由很多因素造成，其中最重要的一條就是華為通過惠及廣大核心員工的利益分享機制，大范圍吸收人才入股，形成開放、共享的利益結構；通過建立一個利益共享機制，讓組織成員共同的愿望凝聚成企業合力，推動企業不斷發展壯大。
4.建立“造機制、吸人才”的激勵制度。“造機制”就是要以建立適合自身做強、做大的機制作為企業發展的核心抓手，對內激發強大的活力和動力，對外具備足夠的吸引力和誘惑力，以機制吸引人才、吸納技術、吸聚資源。“吸人才”需要采取幾項方針和措施：一是要求企業大膽啟用胸懷大志、腹有良謀、富有激情、勤奮敬業卻又“口袋空空”的青年才俊；二是對于急需的技術人才、專業人才，實行“特崗特薪”薪酬制度；三是實施行政職務、專業技術雙通道晉升模式，舍得給機會、給職務、給職稱；四是采用技術入股、專利入股等形式，促進資本、技術等生產要素共享利益成果。
5.在激勵機制設計時要學習和借鑒外部優秀企業的成功經驗，充分利用資本市場的作用，將員工從“雇傭人”轉化為“事業合伙人”或“股東”，實行長期的利益共享。例如：華為實施多年的員工虛擬持股制度非常值得非上市企業借鑒；2004年百事通公司面向中國籍核心骨干員工推出以“股票期權+股票增值權”的組合式股權激勵計劃；2006年中興通訊啟動了限制性股票激勵計劃。這些激勵措施既是管理模式的創新，又是激勵機制的創新，其共同的目標都在于激發人才的工作積極性，值得企業經營者學習和借鑒。
6.構建成利益共同體，繼而成為命運共同體。
以上闡述的十大關系都蘊含著矛盾和問題。從哲學意義而言，世界就是由矛盾組成的，沒有矛盾就沒有世界。同時這些矛盾呈現出對立統一的關系，矛盾和問題的解決又促進了發展和進步。
為了締造一個富強的企業，一項非常重要的工作就是要深刻認識和正確處理這些矛盾，調動企業內外一切積極因素著力解決這些矛盾和問題。具體而言，需要有效地推動三項工作：第一，認清趨勢，接受挑戰。企業經營者務必認清當前信息化、網絡化、物聯化、智能化、便利化的發展趨勢，堅決推進企業的各項結構優化和產業、產品升級工作，實現企業的健康、快速、可持續發展。第二，積極主動，加快變革。必須要承認落后、正視落后、反省落后，才能改變落后，不當落后。必須秉承“用變的思想認識世界，以和的方法改造世界”的哲學理念，時刻謹記“生于憂患而死于安樂”的警訓，胸懷遠大的理想，以蓬勃的朝氣、變革的勇氣、創新的志氣來推動改革、引領發展，推動組織創新、知識創新、技術創新、商業模式創新等各種創新實踐。第三，借勢、順勢而為。做生意的本質就是做“勢”。只有這樣，才能在這個不確定的世界中尋找并把握確定，才能締造一個開放、創新、富強、共享的時代性企業，才能實現“做強”“做大”“做久”的戰略目標，才能開創出偉大的事業。