最新章節

• 附錄 進一步閱讀的參考文獻
• EPSS對組織的效益
• EPSS的應用
• EPSS與數字化學習系統及知識管理系統的區別
• 什么是電子績效支持系統(EPSS)？
• 績效支援的重要性

• 附錄 進一步閱讀的參考文獻 更新時間：2019-08-21 18:03:03
• EPSS對組織的效益
• EPSS的應用
• EPSS與數字化學習系統及知識管理系統的區別
• 什么是電子績效支持系統(EPSS)？
• 績效支援的重要性
• 第二十五章 應用EPSS: 實現工作效率最大化
• 績效支援工具
• 從教育培訓到績效支援
• 什么是績效支援？
• 第二十四章 “績效支援”：及時高效地解決工作問題
• 運用教練模式
• 正向轉念
• 成為領導者的心智模式
• 辨識教練時機
• 建立互信關系
• 創新型員工需要教練型領導
• 韋爾奇是教練型領導者
• 第二十三章 建立互信：激發員工創造力
• 教練的基本能力三：回應
• 教練的基本能力二：聆聽
• 教練的基本能力一：提問
• 教練的三個基本能力
• 何謂“教練型領導”？
• 命令型領導與教練型領導
• 領導者為何需要教練？
• 教練的起源
• 領導者需要教練
• 第二十二章 教練型領導：以人為鏡，可以明得失
• 接班人計劃的注意事項
• 接班人計劃的實施步驟
• 接班人系統
• 接班人計劃的由來
• 第二十一章 接班人計劃：實施步驟與常見問題
• 實際案例：IBM的接班人計劃
• 完整接班人計劃的組成
• 什么不是接班人計劃？
• 實施接班人計劃的好處
• 什么是接班人計劃？
• 什么接班人計劃如此重要？
• 接班人計劃的起源
• 第二十章 未雨綢繆：提前設立接班人計劃
• 企業大學典范：摩托羅拉大學
• 大學與企業大學的結合
• 企業大學的測評指標
• 設立企業大學的準則
• 企業大學的組成與組織結構
• 設立企業大學的原因
• 設立企業大學的考量
• 第十九章 策略與考量：如何成功設立企業大學
• 企業大學典范：通用電氣領導力發展中心
• 企業大學的功能
• 企業大學與培訓中心的區別
• 成立企業大學的目的
• 什么是企業大學？
• 培訓中心轉型為企業大學
• 企業的培訓功能不足
• 第十八章 “企業大學”：培養你需要的人才
• 知識型組織的案例
• 知識型組織的知識循環
• 知識型的職場模式
• 知識的轉換
• 知識的特質與分類
• 第十七章 永續發展：創建知識型組織
• Enformal Learning的案例
• 新興的網絡科技
• 如何運用科技，建構“Enformal”學習環境？
• 如何使非正式學習正式化？
• 什么是“Enformal”Learning?
• 第十六章 信息技術：將非正式學習正式化
• 非正式學習的問題
• 非正式學習的重要性
• 正式學習與非正式學習
• 什么是正式學習與非正式學習？
• 上課是否可以玩手機？
• 第十五章 非正式學習：實現員工的自我提升
• 后記
• 做好在職培訓的建議
• 實施在職培訓的挑戰
• 不同在職培訓模式的比較
• 不同的在職培訓模式
• 在職培訓的學習時機、需求與方法
• 在職培訓的源起
• 什么是員工在職培訓？
• 第十四章 在職培訓：讓員工邊做邊學
• 體驗式學習
• 情境化學習的重要性
• 什么是情境？
• 什么是內容？
• 何謂動機？
• 娛樂效能公式：E=Mc1C2
• 另一種效能公式：E=MC1C2
• 質能互換公式：E=MC2
• 第十三章 激發動機：巧用“相對論”提升績效
• 行動學習
• 個案導向型學習
• 項目導向型學習
• 問題導向型學習
• 問題導向教學法適用的時機
• 問題導向的教學策略
• “翻轉教室”教學法
• 第十二章 角色轉換：從教授到引導
• 問題導向的學習過程
• 主題導向與問題導向的教學策略
• 職能的定義
• 職場學習
• 教與學的兩難
• 第十一章 教學同步：與員工共同成長
• 工作分析的流程
• 工作分析的資料搜集
• “因事用人”與“因人設事”
• 第十章 人事安排：如何進行工作分析
• 工作分析的用途
• 什么是工作分析？
• 對人又對事，績效才會好
• 組織與經營
• 第九章 提升績效：工作分析的重要性
• OPPT績效診斷模式
• 企業數字化學習的案例
• 數字化學習績效的故事
• 第八章 對癥下藥：合理選擇績效方案
• 績效顧問的專長
• 績效顧問模式
• 績效顧問程序
• 績效顧問——老王的故事
• 怎樣才是好的績效顧問？
• 第七章 績效顧問：找出問題，解決問題
• 不同專長會有不同觀點
• 從故事中想想小魏分析事情的習慣
• 第六章 質量分析：輕松看懂績效資料
• 績效問題分析的六項原則
• 面對績效問題的六種層次態度
• 第五章 追本溯源：績效分析的原則
• 收集績效分析資料的工具與方法
• 績效分析要早且快
• 什么是績效顧問？
• 第四章 標本兼治：成為一名績效顧問
• OPPT模式的績效分析
• 組織的績效系統
• 第三章 抽絲剝繭：找到問題的核心
• 績效問題分析需要系統性的思考與方法
• 目標搞錯，再怎么努力都是白忙一場
• 職場角色的定位，決定團隊績效的好壞
• 第二章 適材適所：讓對的人做對的事
• “診斷問題”必須比“解決問題”更優先
• 正式學習和非正式學習
• 利用人力績效技術
• 員工績效不佳的真正原因
• 想要做出“有效培訓”，就得從“找到問題”開始
• 培訓后績效不符預期的原因
• 第一章 有的放矢：找準員工培訓方向
• 序 解決績效問題，你就是管理之王
• 版權信息
• 封面

• 封面
• 版權信息
• 序 解決績效問題，你就是管理之王
• 第一章 有的放矢：找準員工培訓方向
• 培訓后績效不符預期的原因
• 想要做出“有效培訓”，就得從“找到問題”開始
• 員工績效不佳的真正原因
• 利用人力績效技術
• 正式學習和非正式學習
• “診斷問題”必須比“解決問題”更優先
• 第二章 適材適所：讓對的人做對的事
• 職場角色的定位，決定團隊績效的好壞
• 目標搞錯，再怎么努力都是白忙一場
• 績效問題分析需要系統性的思考與方法
• 第三章 抽絲剝繭：找到問題的核心
• 組織的績效系統
• OPPT模式的績效分析
• 第四章 標本兼治：成為一名績效顧問
• 什么是績效顧問？
• 績效分析要早且快
• 收集績效分析資料的工具與方法
• 第五章 追本溯源：績效分析的原則
• 面對績效問題的六種層次態度
• 績效問題分析的六項原則
• 第六章 質量分析：輕松看懂績效資料
• 從故事中想想小魏分析事情的習慣
• 不同專長會有不同觀點
• 第七章 績效顧問：找出問題，解決問題
• 怎樣才是好的績效顧問？
• 績效顧問——老王的故事
• 績效顧問程序
• 績效顧問模式
• 績效顧問的專長
• 第八章 對癥下藥：合理選擇績效方案
• 數字化學習績效的故事
• 企業數字化學習的案例
• OPPT績效診斷模式
• 第九章 提升績效：工作分析的重要性
• 組織與經營
• 對人又對事，績效才會好
• 什么是工作分析？
• 工作分析的用途
• 第十章 人事安排：如何進行工作分析
• “因事用人”與“因人設事”
• 工作分析的資料搜集
• 工作分析的流程
• 第十一章 教學同步：與員工共同成長
• 教與學的兩難
• 職場學習
• 職能的定義
• 主題導向與問題導向的教學策略
• 問題導向的學習過程
• 第十二章 角色轉換：從教授到引導
• “翻轉教室”教學法
• 問題導向的教學策略
• 問題導向教學法適用的時機
• 問題導向型學習
• 項目導向型學習
• 個案導向型學習
• 行動學習
• 第十三章 激發動機：巧用“相對論”提升績效
• 質能互換公式：E=MC2
• 另一種效能公式：E=MC1C2
• 娛樂效能公式：E=Mc1C2
• 何謂動機？
• 什么是內容？
• 什么是情境？
• 情境化學習的重要性
• 體驗式學習
• 第十四章 在職培訓：讓員工邊做邊學
• 什么是員工在職培訓？
• 在職培訓的源起
• 在職培訓的學習時機、需求與方法
• 不同的在職培訓模式
• 不同在職培訓模式的比較
• 實施在職培訓的挑戰
• 做好在職培訓的建議
• 后記
• 第十五章 非正式學習：實現員工的自我提升
• 上課是否可以玩手機？
• 什么是正式學習與非正式學習？
• 正式學習與非正式學習
• 非正式學習的重要性
• 非正式學習的問題
• 第十六章 信息技術：將非正式學習正式化
• 什么是“Enformal”Learning?
• 如何使非正式學習正式化？
• 如何運用科技，建構“Enformal”學習環境？
• 新興的網絡科技
• Enformal Learning的案例
• 第十七章 永續發展：創建知識型組織
• 知識的特質與分類
• 知識的轉換
• 知識型的職場模式
• 知識型組織的知識循環
• 知識型組織的案例
• 第十八章 “企業大學”：培養你需要的人才
• 企業的培訓功能不足
• 培訓中心轉型為企業大學
• 什么是企業大學？
• 成立企業大學的目的
• 企業大學與培訓中心的區別
• 企業大學的功能
• 企業大學典范：通用電氣領導力發展中心
• 第十九章 策略與考量：如何成功設立企業大學
• 設立企業大學的考量
• 設立企業大學的原因
• 企業大學的組成與組織結構
• 設立企業大學的準則
• 企業大學的測評指標
• 大學與企業大學的結合
• 企業大學典范：摩托羅拉大學
• 第二十章 未雨綢繆：提前設立接班人計劃
• 接班人計劃的起源
• 什么接班人計劃如此重要？
• 什么是接班人計劃？
• 實施接班人計劃的好處
• 什么不是接班人計劃？
• 完整接班人計劃的組成
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• 第二十一章 接班人計劃：實施步驟與常見問題
• 接班人計劃的由來
• 接班人系統
• 接班人計劃的實施步驟
• 接班人計劃的注意事項
• 第二十二章 教練型領導：以人為鏡，可以明得失
• 領導者需要教練
• 教練的起源
• 領導者為何需要教練？
• 命令型領導與教練型領導
• 何謂“教練型領導”？
• 教練的三個基本能力
• 教練的基本能力一：提問
• 教練的基本能力二：聆聽
• 教練的基本能力三：回應
• 第二十三章 建立互信：激發員工創造力
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• 創新型員工需要教練型領導
• 建立互信關系
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• 第二十四章 “績效支援”：及時高效地解決工作問題
• 什么是績效支援？
• 從教育培訓到績效支援
• 績效支援工具
• 第二十五章 應用EPSS: 實現工作效率最大化
• 績效支援的重要性
• 什么是電子績效支持系統(EPSS)？
• EPSS與數字化學習系統及知識管理系統的區別
• EPSS的應用
• EPSS對組織的效益
• 附錄 進一步閱讀的參考文獻 更新時間：2019-08-21 18:03:03