職場角色的定位，決定團隊績效的好壞

以上故事除了警示我們“團隊成員對績效表現(xiàn)不應(yīng)該爭功諉過”外，也說明了員工的績效要能展現(xiàn)，必須把對的人放在對的位置上，做對的事情，缺一不可，即便如眉毛一樣看似無用，當(dāng)它被放在對的位置上時，也能發(fā)揮其最大的功用，領(lǐng)導(dǎo)者就是要懂得如此“識人為用”“因材施教”的管理方式，久而久之團隊績效方能大大彰顯。

1．識人為用：找出價值理念相符的潛力股

“識人為用”意指“找到對的人”。所謂對的人，就是價值理念與組織或領(lǐng)導(dǎo)相符的員工，通常價值理念可以轉(zhuǎn)化為組織對員工及其工作為達(dá)到績效目標(biāo)必須遵守的規(guī)范，例如創(chuàng)新、誠信或分享，而每個組織會因為其屬性或目標(biāo)不同，有不同的價值理念。

如果員工不認(rèn)同組織、領(lǐng)導(dǎo)或工作的價值理念，即使短期可以為組織創(chuàng)造績效，但是“路遙知馬力，日久見人心”，長期絕對會對組織造成傷害。試想，如果林致鈴的嘴巴不認(rèn)同她與人為善的情緒智商，縱使是臉上最美麗的部位，卻經(jīng)常口無遮攔，對人惡言相向，她會是人氣最高的名模嗎？若是在時裝發(fā)布會的舞臺上，林致鈴為了凸顯自己的美麗，想把其他的模特都比下去，不按照設(shè)計師原先的規(guī)劃走秀，縱使林致鈴真的比倒了其他模特，但設(shè)計師下次會愿意再請林致鈴走秀嗎？這些“價值理念不符，卻能有績效表現(xiàn)”的員工就像合唱團的“第一女高音”般，在一個強調(diào)團隊價值理念一致的組織中，雖然有獨特的自我表現(xiàn)，卻處處顯得格格不入，對組織反而會產(chǎn)生更大的傷害。就像有些為達(dá)業(yè)績不擇手段的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，用欺騙造假的方式違反組織的經(jīng)營理念來吸引顧客購買，短期或許可以創(chuàng)造亮麗的業(yè)績，一旦被揭穿，組織信譽受到的傷害往往是無可彌補！

而另一種“價值理念不符，績效表現(xiàn)也不彰”的員工，則像漂浮在河流上的“枯木”，在組織中沒有存在的價值，漂浮久了，還可能變成“朽木不可雕也”的冗員，不僅對組織沒有貢獻，組織還要付出人事成本，他們甚至還會產(chǎn)生削弱組織績效的副作用。舉例來說，當(dāng)一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不處理那些不認(rèn)同組織、經(jīng)常無所事事、怨東怨西的員工時，組織的士氣往往就會受到這些“枯木”的影響而變得低落。但“枯木”并不代表就是“朽木”，或許不認(rèn)同目前工作的員工，到了其他彼此認(rèn)同、互相欣賞的組織，就像“枯木”送到不同的木雕店，遇到懂得賞識它的木雕師傅而“化腐朽為神奇”，變成珍貴的木雕藝術(shù)品，這就是“適材適所”。

當(dāng)然，對于企業(yè)而言，最好的結(jié)果就是能獲得“價值理念相符，又能創(chuàng)造高績效”的“模范生”，但想招攬模范生并不簡單，因為這類人才肯定被許多競爭者一窩蜂搶破頭，且想要留住好不容易招攬來的模范生，可能要付出很高的代價，因為模范生的自我期許較高，組織也不可等同一般員工待之，且其他組織也可能無所不用其極地挖角。因此，組織找人的第一考量，應(yīng)是找到“雖尚未有高績效表現(xiàn)，但價值理念相符”的“潛力股”，亦即對的人，再以對的位置、對的事，激發(fā)其潛力，若績效一時無法展現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)就需要懂得“因材施教”。

許多領(lǐng)導(dǎo)常常以求職者過去的經(jīng)歷與績效作為征才的依據(jù)，但是圖一“識人為用”的首要條件是“價值理念與組織相符”，也就是認(rèn)同組織和領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營理念與專業(yè)道德規(guī)范。過去的績效表現(xiàn)雖是重要的用人因素，但一位高績效的新任員工若放在不對的位置，是無法延續(xù)高績效表現(xiàn)的，亦即在其他單位的“模范生”不見得會成為新單位的“模范生”。

2．因材施教：給予員工適合的環(huán)境或培訓(xùn)

與組織價值理念相符的員工就是“潛力股”，然而很少有員工到了一個新組織或分配到一項新的工作后就可以馬上發(fā)揮潛力，展現(xiàn)績效。即使是模范生也不例外，被挖角到新組織的模范生，亦需要一段時間的磨合與適應(yīng)，所以業(yè)界常有高薪挖角的優(yōu)秀員工，最后卻發(fā)生“水土不服”的現(xiàn)象，甚至變成“請神容易，送神難”的人事問題。企業(yè)為此對新進員工常采用數(shù)個月試用期的方式來評估是否長期雇用。

一旦員工被聘任，他的“準(zhǔn)備度”高低，便會決定其后續(xù)的績效表現(xiàn)如何，所以企業(yè)應(yīng)針對不同的員工，提供不一樣的環(huán)境與培訓(xùn)，這個過程就是“因材施教”。

從圖二中，我們可以看到影響員工準(zhǔn)備度的關(guān)鍵有“能力”和“動力”兩大因素。員工的工作能力指的是為達(dá)績效目標(biāo)所需要的知識、技能與態(tài)度，工作能力不是與生俱來的，而是通過工作上適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持所發(fā)展出來的，可以借由職場學(xué)習(xí)（workplace learning）的教育、培訓(xùn)與發(fā)展等方式獲取。而工作動力則是指工作上為達(dá)績效目標(biāo)所需要的員工動機、信心和承諾的總和。動機表示員工對于工作的熱忱度，信心是員工對于工作的自信度，承諾則代表員工對于工作的使命感。員工的工作動力也不是與生俱來的，當(dāng)缺乏工作動力或動力不足時，可以借由職場的目標(biāo)管理（management by objective, MBO）、績效管理、工作設(shè)計（job design）及組織發(fā)展（organization development）等方式來提升動力。在分析完員工的準(zhǔn)備度以后，便可依其特色，因材施教，提供不一樣的環(huán)境或培訓(xùn)。

一般而言，“低能力、高動力”（R1）的員工通常是新進的員工，雖然充滿動力，但人生地不熟，對人、事及環(huán)境還未進入狀態(tài)?？梢酝ㄟ^培訓(xùn)或教導(dǎo)的方式提升R1員工的能力，所以組織對新進員工通常會提供新人培訓(xùn)或指派資深員工擔(dān)任導(dǎo)師（mentor）。

“低能力、低動力”（R2）的員工通常是那些被放在不對位置而變得消極被動的員工，例如原先因工作表現(xiàn)不錯的員工被調(diào)到一個不擅長的職務(wù)，無法展現(xiàn)績效，又得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持，一段時間后就容易受到挫折，失去工作動力。R2的員工可以通過重派任務(wù)或協(xié)助轉(zhuǎn)換的方式，重新放到對的位置，讓他們的能力可以發(fā)揮，重拾工作動力。

“高能力、低動力”（R3）的員工，即使能力再強，但因為在同樣的職務(wù)工作了一段時間，或因為生活的重心有所調(diào)整，而失去對工作的熱忱，所以組織應(yīng)該以豐富工作內(nèi)容（job enrichment）或工作賦權(quán)（job empowerment）的方式，或給予多一點的激勵措施，讓R3的員工重新點燃工作的“熱情”，找回工作動力。

“高能力、高動力”（R4）的員工基本上是屬于模范生的潛力股，有些組織稱之為高潛力（high potential, HiPo）員工。R4的員工需要不斷的挑戰(zhàn)與肯定，組織應(yīng)該針對這些員工安排不同于一般員工的發(fā)展途徑，促使他們不斷提升績效目標(biāo)，對組織持續(xù)做出更大的貢獻。