第二節(jié) 商業(yè)地產(chǎn)典型企業(yè)運營模式特點

1 萬達集團：全業(yè)態(tài)城市綜合體的連鎖化復(fù)制

萬達商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的成績讓它在業(yè)內(nèi)儼然已經(jīng)成為標桿。但是需要說明的一點是，萬達企業(yè)的商業(yè)模式本質(zhì)還是做房地產(chǎn)而非商業(yè)。萬達能迅速發(fā)展壯大，核心是商用房產(chǎn)的銷售與快速回款，還不能完全依賴靠購物中心項目收入支撐。

雖然萬達廣場開始向每個城市進駐，打造每個城市的購物中心，但是，每個項目都不會發(fā)現(xiàn)任何商業(yè)創(chuàng)新的驚喜。為什么呢？

首先，標準化是一根軟肋。無論是設(shè)計、規(guī)劃、營運，萬達的商業(yè)項目首先要符合快速發(fā)展克隆，口訣是“模塊”，意即“不能變”。

其次，萬達運營團隊頭上懸著運營指標的要求。

萬達給購物中心的經(jīng)營任務(wù)，基本是保證安全，保證出租率，不出亂子。因為購物中心積累到一定的面積，可拿去上市，賺數(shù)十倍PE，那是萬達購物中心真正賺錢的方向。至于開發(fā)時的購物中心自身的價值，主要是作為拿地籌碼。所以，萬達商業(yè)這種企業(yè)出了很多管理人才，但商業(yè)運營行業(yè)人才卻寥寥。

2016年，中國證監(jiān)會首次公開發(fā)行股票審核工作流程及申請企業(yè)情況顯示，目前共有7家房地產(chǎn)企業(yè)處于IPO排隊審核過程中，其中大連萬達商業(yè)地產(chǎn)榜上有名。資料顯示，七家房地產(chǎn)企業(yè)的擬上市地均為上交所，審核狀態(tài)均為“已受理”。這已經(jīng)是萬達集團第三次向A股發(fā)起“進攻”。

我們可以梳理一下萬達商業(yè)的發(fā)展軌跡，以此找到萬達這類規(guī)模企業(yè)做商業(yè)項目的運營規(guī)律和操盤策略。

萬達商業(yè)廣場從2000年后開始呈現(xiàn)于市場，2001年第一個項目長春萬達商業(yè)廣場開業(yè)。萬達商業(yè)廣場發(fā)展到現(xiàn)在，短短幾年時間，其發(fā)展模式共經(jīng)歷了四代產(chǎn)品。

萬達雖然操作商業(yè)地產(chǎn)方式一直在變化，但是7個核心特點沒有太多變化。

特點1.以商業(yè)地產(chǎn)為核心其他產(chǎn)業(yè)做配套

萬達集團的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為核心主業(yè)，高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)（影院等）、連鎖百貨、娛樂產(chǎn)業(yè)等均為圍繞核心產(chǎn)業(yè)——商業(yè)地產(chǎn)所做的配套產(chǎn)業(yè)。

國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)完成后，既沒有成熟的專業(yè)投資者進入，也很難找到專業(yè)的商業(yè)管理公司接管，這些因素綜合下來，造成大部分商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的“開發(fā)商”角色定位。同樣，因為產(chǎn)業(yè)鏈條關(guān)鍵環(huán)節(jié)的缺失，萬達選擇通過延長產(chǎn)業(yè)半徑做加法來解決，“被動式成熟”，最終形成了萬達“全程運營商”的定位。

特點2.通過延伸商業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈提高利潤增長點

對萬達而言，延伸發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，核心在于提高現(xiàn)有商業(yè)項目的投資回報率，同時培養(yǎng)新的利潤增長點。

特點3.強化住宅及寫字樓銷售對商業(yè)開發(fā)的反哺

萬達雖為強大的商業(yè)航母，但在發(fā)展過程中同樣會由于缺乏國資房企的資金實力及外資房企的融資能力而面臨資金短缺的困境。作為非上市民營房地產(chǎn)企業(yè)，萬達只能加強在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和集團產(chǎn)業(yè)內(nèi)之間的互動，特別是強化住宅及寫字樓銷售對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的反哺作用。

特點4.采取 “現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的模式

萬達地產(chǎn)的商業(yè)模式精髓——“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的模式，使其享受房地產(chǎn)開發(fā)和資產(chǎn)溢價雙重利潤。受益于環(huán)節(jié)銜接的精巧，以及對早前失敗經(jīng)驗的總結(jié)，目前，萬達模式已經(jīng)走成了一條“通路”。

在萬達“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”中，銷售回款占據(jù)了非常重要的作用。關(guān)于銷售對現(xiàn)金流的支撐，萬達的內(nèi)部定位是:完成銷售指標是萬達集團的生命線，關(guān)系著萬達集團發(fā)展戰(zhàn)略的持續(xù)性和長遠性。

與第一代、第二代產(chǎn)品不同，在第三代產(chǎn)品構(gòu)成中，可銷售面積部分顯著提升。最核心的變化是，第三代產(chǎn)品的銷售部分，改變成對持有商業(yè)部分整體經(jīng)營不沖擊的住宅、寫字樓、社區(qū)商業(yè)。同時，大型城市綜合體對持有商業(yè)部分的人流、消費能力產(chǎn)生促進作用。當前，萬達對銷售現(xiàn)金流內(nèi)部要求是：

①抓好銷售工作，抓好銷售回款，這是保證現(xiàn)金流的主要來源；

②要重視工程付款，在任何情況下都要保證工程進度；

③科學(xué)安排現(xiàn)金流；

④提高資金周轉(zhuǎn)率。

特點5.以盤活資金為經(jīng)營核心目的

經(jīng)營商業(yè)地產(chǎn)最重要的是盤活資金，萬達在運營商業(yè)地產(chǎn)方面有其特殊的經(jīng)營策略。

（1）強化“房地產(chǎn)開發(fā)補貼商業(yè)經(jīng)營”策略

在產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域的側(cè)重點上，為緩解擴張造成的資金鏈壓力，在新增城市綜合體項目中加大了住宅的比例。同時，也逐漸參與住宅類用地的競奪。

（2）調(diào)整資金頭寸

自2005 年以來，堅持商業(yè)地產(chǎn)“只租不售”，在局部項目改變，上海周浦項目2009 年4 月計劃出售部分沿街商鋪，收回資金3 億元。2009年3 月和4 月，分別與西安國際信托、中誠信托合作，通過信托方式融資。

（3）加強集團產(chǎn)業(yè)資金互動

在集團產(chǎn)業(yè)互動上，萬達影院和萬千百貨在經(jīng)營現(xiàn)金流方面貢獻巨大，可為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)提供資金支持，其模式類似“國美電器與國美房地產(chǎn)”的投資模式。

特點6.萬達商業(yè)地產(chǎn)一直堅守著成功優(yōu)勢

萬達成功地成為商業(yè)地產(chǎn)龍頭企業(yè)有其經(jīng)營優(yōu)勢，同時也有其他關(guān)鍵原因。

原因1.品牌影響力強，能主動選址

萬達第三代城市綜合體的選址一般有三種情況：

①選擇在城市副中心，是城市經(jīng)濟新增長點，如上海五角場萬達等；

②選擇城市的新開發(fā)區(qū)，看好城市的再造，發(fā)展迅速，如寧波鄞州區(qū)等；

③選擇城市的新興商圈，如北京的CBD萬達商業(yè)廣場。

原因2.低價拿地提高盈利空間

在萬達開發(fā)的商業(yè)項目中，第一、二代產(chǎn)品的土地基本是與政府洽談，以招商形式完成。萬達的土地獲取方式仍是以地方政府招商形式洽談土地，再通過“招、拍、掛”形式拿地，鮮有競爭者。對這類地價水平，銷售部分即使打7折也有獲利。通過并購方式獲得土地，在萬達已有項目中所占比例很小。

原因3.憑借主力店與業(yè)態(tài)組合制造繁榮景象

主力店、全業(yè)態(tài)組合容易復(fù)制，能制造繁榮景象。對主力店強大的掌控力度是萬達集團商業(yè)地產(chǎn)的首要特點，也是一種經(jīng)營創(chuàng)新。萬達集團和眾多國際國內(nèi)一流的主力店商家簽訂聯(lián)合開發(fā)協(xié)議，雙方共同選址、約定信息共享等權(quán)利和義務(wù)。

原因4.快速開發(fā)、快速銷售，盡可能提高資本周轉(zhuǎn)

追求開發(fā)速度。萬達每年十五個以上項目開業(yè)，拿100米沖刺的速度跑萬米；在管理上采取拿地一年內(nèi)銷售完畢獎勵，拿地三年內(nèi)開不出來下崗。這些都是萬達的成功要素。

總的來講，萬達開發(fā)模式是全業(yè)態(tài)城市綜合體的連鎖化復(fù)制。除萬達地產(chǎn)外，泛城市綜合體的鼻祖、城郊大盤綜合體的先行者——金源，以及萬達的模仿者、農(nóng)村包圍城市的寶龍商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式同樣屬于平衡中庸模式。

特點7.通過“標桿效應(yīng)”加速全國城市布局速度

2012年，萬達企業(yè)資產(chǎn)3000億元，年收入1417億元，年納稅202億元，凈利潤超過100億元。截至2012年底，萬達已在全國開業(yè)67座萬達廣場、38家五星級酒店、6000塊電影屏幕、57家百貨店、63家量販KTV。

在宏觀政策及市場導(dǎo)向的雙重影響下，加上萬達集團、凱德置地、SOHO中國、寶龍集團、華潤置地、中糧集團等商業(yè)地產(chǎn)“航母”的堅持與成功，一大批原有住宅開發(fā)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型或增持商業(yè)地產(chǎn)，而以港資為主的外資企業(yè)，更利用其在開發(fā)經(jīng)驗、資本實力等方面的優(yōu)勢，加速中國商業(yè)地產(chǎn)布局。

2 寶龍集團：農(nóng)村包圍城市

寶龍地產(chǎn)主要是立足于三四線城市，從事城市綜合體開發(fā)，打造“1+N”的商業(yè)地產(chǎn)模式，不但拉動了當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展，而且完善了城市的生活配套，因而容易獲得較好的項目資源，提升項目盈利能力。

1.借鑒萬達“現(xiàn)金流動資產(chǎn)”的盈利模式

寶龍在行業(yè)內(nèi)有“小萬達”之稱，在“現(xiàn)金流動資產(chǎn)”的盈利模式上借鑒了萬達第三代產(chǎn)品的精髓：銷售部分利潤高，開發(fā)收益補開業(yè)后出租收益率之不足，低成本為商業(yè)部分提供了低租金的價格空間，有利于項目操作和孵化。

2.選址二、三線城市新區(qū)的核心位置

寶龍的項目區(qū)域分布，目標為東部經(jīng)濟發(fā)達省份的二、三線城市的新區(qū)，以及一些四線城市的中心區(qū)。其選址要求當?shù)鼐邆滟徺I力支撐，大型超市有進駐意向，位于新區(qū)核心位置，并且政府提供優(yōu)惠的超低地價。

3.通過招拍掛方式獲取二級市場土地

寶龍的土地基本上是在二級市場通過招拍掛方式獲取。公司的拓展小組廣泛接觸各地方政府的項目招商信息，并對城市進行考察，符合選址條件即做出規(guī)劃方案與政府溝通，方案獲得認可后即與政府溝通商務(wù)條件，隨后走招拍掛程序獲得項目。

4.商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)歷三代發(fā)展模式

寶龍商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)品載體為“寶龍城市廣場”，功能組合上集居住、購物、旅游、餐飲、休閑、娛樂、商務(wù)、文化等于一體。2009年，寶龍推出了新一代寶龍城市廣場——標準店，稱之為標準店模式，此前的產(chǎn)品歸為第一代產(chǎn)品模式。而在2010年，寶龍出臺第三代產(chǎn)品，采用1+N模式，形成完整的綜合體項目。

（1）第一代產(chǎn)品模式

第一代產(chǎn)品位于二三線城市的城郊結(jié)合部以及四線城市的中心，項目業(yè)態(tài)組合和建筑方案根據(jù)地塊及市場情況有所不同，雖與一線城市有一定的差距，但是在當?shù)匾呀?jīng)具備較大的競爭優(yōu)勢。

（2）標準店模式

寶龍的標準店是在福州及無錫旺莊項目的基礎(chǔ)上，結(jié)合寶龍多年的開發(fā)及運營經(jīng)驗，以標準化的購物中心為核心，通過選址標準化、建筑設(shè)計標準化、業(yè)態(tài)組合標準化、運營管理標準化，厘清整體定位，提升建筑形象，從而保證每個項目商業(yè)價值最大化。

在標準店形成的基礎(chǔ)上，寶龍形成了標準項目的產(chǎn)品組合，即由住宅國際社區(qū)、酒店、商業(yè)街、標準店（包含酒店式公寓）四大類產(chǎn)品構(gòu)成寶龍城市廣場的標準項目，而其自主投資的五大連鎖體系——康城百貨、寶龍樂園、影城、美食及酒店也在此時期成型。鹽城寶龍城市廣場為寶龍的第一個標準項目。

（3）1+N模式

第三代產(chǎn)品采用1+N模式，通過一個商場搭配一定規(guī)模的住宅、五星級酒店、酒店式公寓、SOHO辦公室以及商業(yè)步行街等多種業(yè)態(tài)，形成一個購物、美食、游樂、文化、旅游、娛樂、酒店、商務(wù)、休閑等功能完整的城市綜合體項目。

5.大而全的商業(yè)業(yè)態(tài)組合形成項目優(yōu)勢

寶龍城市廣場一般坐落于具有發(fā)展?jié)摿Φ亩€城市的城郊結(jié)合部及四線城市中心區(qū)，因其擁有大而全的商業(yè)業(yè)態(tài)組合，所以能夠有效構(gòu)建新的商業(yè)中心，帶動城區(qū)的繁榮發(fā)展，增加當?shù)鼐蜆I(yè)，持續(xù)提高經(jīng)營納稅等，對當?shù)卣哂袠O強的吸引力，因此在獲取項目方面具有較高的議價能力。

3 世紀金源：郊區(qū)大盤城市綜合體的鼻祖

房地產(chǎn)開發(fā)為世紀金源集團龍頭產(chǎn)業(yè)，其開發(fā)的世紀城系列項目無一不是集商業(yè)、大飯店、醫(yī)療、學(xué)校、廣場于一體的“造城運動”。世紀金源因此被冠為“超級大盤制造者”。按照世紀金源的構(gòu)想，世紀城大型住宅社區(qū)的總建面需要達到400萬平方米以上，相當于10個萬達廣場。

1.率先進入政府規(guī)劃新開發(fā)區(qū)

選擇有經(jīng)濟實力支撐、政府有控制力的二線省府城市，率先進入政府規(guī)劃的新開發(fā)區(qū)，以幫助政府快速導(dǎo)入大量人口，促進新區(qū)快速發(fā)展為條件，獲取大面積、低價的土地和政府的優(yōu)惠支持政策。

2.高周轉(zhuǎn)和規(guī)模化擴張?zhí)岣邇糍Y產(chǎn)收益率

世紀金源的項目開發(fā)面積一般在400萬平方米以上，投資金額在100億元以上，資金的壓力很大，資金鏈的良性運轉(zhuǎn)對它來說極其重要。它在資本運營上的策略主要有：低價促量，快速回籠租金；產(chǎn)融結(jié)合，入股銀行。

世紀金源通過大規(guī)模的滾動開發(fā)，在極短時間內(nèi)完成所有工程，并且以低于周邊樓盤的價格迅速銷售，用高速周轉(zhuǎn)加快盈利周期，以保持充足的資金。

（1）堅持薄利多銷的原則

世紀金源始終堅持薄利多銷的原則，其價格遠低于其他開發(fā)商。

北京世紀城2000年時均價為4900元/平方米，而周邊樓盤均價都在六七千元，僅一街之隔的“上河村”售價已達8000元。

低價促量，低價策略達到了預(yù)期效果：2001～2004年，世紀城分別以23億元、20億元、36.63億元和45億元的銷售額占據(jù)當年北京住宅熱銷項目榜首。昆明世紀城開盤時均價2600元/平方米，附近位置更偏僻的樓盤“體育城”售價卻達3100元。

2007年，重慶樓市高漲到5000元/平方米，而世紀金源在重慶的“華麗家族”項目售價僅3200元；當?shù)仄渌_發(fā)商爭相每平方米提價1000元時，世紀金源卻僅提價100元，充分體現(xiàn)薄利多銷的原則和為民生蓋房的理念。

世紀金源各地的房地產(chǎn)項目二手房價格均一路高走，昆明世紀城漲幅已達200％以上，北京世紀城已達300％以上，為投資業(yè)主帶來巨大收益。

（2）采用“準現(xiàn)房”的銷售模式

世紀金源的銷售采用“準現(xiàn)房”的模式，其遠低于其他開發(fā)商的價格、合理的性價比，賦予項目強勁保值升值空間，提升了產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，因此深受廣大購房者的青睞，推出的每個項目都能在極短的時間內(nèi)銷售一空，創(chuàng)造了不少銷售奇跡，同時也實現(xiàn)了資金的快速回籠。

（3）入股銀行增強資本實力

世紀金源在金融市場上進行了一系列的操作，以期增強自己的資本實力，保證資金鏈的良好運行。

3.開啟規(guī)模化、全配套的造城模式

世紀金源以規(guī)模化、全配套為“造城”模式，以超大型社區(qū)作為商業(yè)運營支撐，持有經(jīng)營商業(yè)綜合體、酒店配套；配合政府新區(qū)規(guī)劃，爭取高品質(zhì)的交通、教育和醫(yī)療配套的支持；同時配套住宅并行開發(fā)，為客戶提供便利的城郊居住產(chǎn)品。

4. 實現(xiàn)政府、客戶、企業(yè)、合作方共贏

世紀金源模式實現(xiàn)了政府、客戶、企業(yè)、合作方共贏：幫助政府解決了新區(qū)的快速大量人口導(dǎo)入問題；滿足了中低端客戶以低價購買優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的需求；合作方獲得大額訂單；企業(yè)從項目開發(fā)中獲得了高IRR和市場占有率。

4 嘉德置地：資本+商業(yè)經(jīng)營互動的典范

嘉德商業(yè)地產(chǎn)的本質(zhì)是做基金投資，基金對回報的主要要求是穩(wěn)定，且回報率比銀行高。而嘉德正好在海外做了10多只基金，這些錢夠他們在中國開發(fā)很多商場，然后給予基金投資人穩(wěn)定的回報。最重要的是，嘉德是上市公司。否則，以嘉德商場的形象、檔次、地段、盈利性等，加上嘉德不賣鋪，企業(yè)賺錢與發(fā)展將會較難。回報率是每個嘉德人的緊箍咒，由于回報率要求是嘉德第一個鐵的指標，經(jīng)理人總要削尖腦袋在商場里找，哪里還能挖一些出租面積產(chǎn)生租金。基金投資人都看重未來潛力，所以商場人流量是第二個鐵的指標。

1.租售并舉模式的發(fā)展路徑

新鴻基、嘉德置地的租售并舉模式已經(jīng)成為內(nèi)地地產(chǎn)企業(yè)效仿的榜樣，連REITS 都醞釀推出吸引更多地產(chǎn)企業(yè)進入以租金收益或運營收益為主的投資物業(yè)領(lǐng)域。

以家族模式為特征的香港地產(chǎn)企業(yè)模式

在向商業(yè)地產(chǎn)滲透中，更強調(diào)財務(wù)保守下的內(nèi)部現(xiàn)金流平衡。

新加坡企業(yè)模式

更強調(diào)通過物業(yè)類型、物業(yè)發(fā)展階段的細分實現(xiàn)投資人的匹配。

盡管以上兩種模式在謹慎的策劃下都能實現(xiàn)商業(yè)物業(yè)的發(fā)展?jié)B透，但從資本市場反應(yīng)看，地產(chǎn)基金模式獲得更多投資人青睞。

（1）建企之初就確定金融地產(chǎn)戰(zhàn)略

嘉德集團在2000 年新成立時提出了具體而明確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標和執(zhí)行方案。這一戰(zhàn)略重組規(guī)劃成為嘉德未來地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)成功發(fā)展的基礎(chǔ)。

（2）用戰(zhàn)略推進地產(chǎn)基金發(fā)展

清晰而堅定的戰(zhàn)略規(guī)劃，推動嘉德走上了以地產(chǎn)基金（包括私募基金和公募REITS）為核心的地產(chǎn)金融之路。

（3）順利完成資產(chǎn)轉(zhuǎn)型

嘉德置地2000 年輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，憑借雄厚資產(chǎn)、領(lǐng)域知識、金融技能、龐大網(wǎng)絡(luò)以及本土化的策略，嘉德集團運營了包括嘉德置地在內(nèi)的9家上市的子公司及附屬公司 。

除5只REITS外，嘉德旗下還有私募基金17 只，其中9 只投資于中國資產(chǎn)（2009 年CapitaLand China Residential Fund 到期結(jié)束）、2 只投資于日本、2 只投資于馬來西亞、1 只投資于印度、1 只投資于中東、2 只投資于泛亞地區(qū)。

2.基金拓展中的外部合作模式

在嘉德置地的基金拓展過程中，外部合作模式發(fā)揮了重要的作用。實際上，在起步階段和新市場拓展時，嘉德都積極尋求與國際金融巨頭或當?shù)貎?yōu)勢企業(yè)展開合作。

（1）私募基金與REITS 的協(xié)同發(fā)展

金融之路的另一個特征是私募基金與REITS 的協(xié)同發(fā)展。自1998年參與發(fā)起了第一只私募基金后，2002 年嘉德發(fā)起設(shè)立了第一只REITS，此后就開始了“私募基金+REITS”“兩條腿走路”的地產(chǎn)金融模式。

（2）復(fù)制與拓展“REITS+私募地產(chǎn)基金”模式

在中國，嘉德將它的“REITS+私募地產(chǎn)基金”模式進行了更廣泛的復(fù)制與拓展。為支持新加坡上市的中國資產(chǎn)REITS CRCT 的發(fā)展，凱德置地將旗下70余處商場引入私募基金，而這些資產(chǎn)在私募基金內(nèi)部培育成熟后，將逐步置入CRCT 。

在私募基金與REITS 的相互支持中，集團公司作為資產(chǎn)配置的中心和“中轉(zhuǎn)樞紐”推動著基金平臺的打造，在整個基金平臺的構(gòu)建中充當著資產(chǎn)配置的核心。

凱德置地是嘉德置地在中國的全資子公司，在35個大中城市擁有并管理56個商業(yè)地產(chǎn)項目，總建筑面積約576萬平方米，物業(yè)總值約541億人民幣，標志性項目包括北京的凱德MALL·西直門（原北京嘉茂購物中心·西直門）、凱德MALL·望京（原北京嘉茂購物中心·望京）、北京來福士中心、上海來福士廣場等。

5 恒隆地產(chǎn)：打造世界級綜合體商業(yè)物業(yè)并長期持有

恒隆地產(chǎn)發(fā)展歷程可以概括為從兩條腿走路到重資產(chǎn)持有經(jīng)營。

恒隆地產(chǎn)“兩條腿”走路策略，是指在出租物業(yè)和開發(fā)物業(yè)上采取“在出租物業(yè)上實施‘順周期’擴張，在開發(fā)物業(yè)上實施‘逆周期’套利”。

出租物業(yè)的價值在于穩(wěn)定現(xiàn)金，保障公司開發(fā)物業(yè)的耐心，把握最佳套利機會。出租物業(yè)所支持的穩(wěn)定分紅為公司股票價值構(gòu)筑了一個底線；與之相對，開發(fā)物業(yè)的靈活買賣和高額套利收益則為出租物業(yè)跨越式發(fā)展提供了充足的現(xiàn)金支持。

這個策略的商業(yè)邏輯是在出租物業(yè)上求穩(wěn)，在開發(fā)物業(yè)上套利，用穩(wěn)定的租金收益來支撐低谷套利和維持股價，用豐厚的套利收益來推動出租物業(yè)的擴張并適時激活股價，這就是恒隆曾經(jīng)的發(fā)展策略。這也讓內(nèi)地的恒隆地產(chǎn)越來越像一個純粹的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商。

1.內(nèi)地投資只做商用物業(yè)

目前，恒隆在內(nèi)地的9個項目清一色是商業(yè)項目，在香港十多年也沒拿地，這樣一個純商業(yè)開發(fā)的模式，在國內(nèi)即便不是獨一無二，起碼也算鳳毛麟角了。

為何只在內(nèi)地投資商用物業(yè)？恒隆地產(chǎn)典型的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式就是打造世界級綜合商業(yè)物業(yè)并長期持有。他們的想法簡單：一是恒隆只做長線，二是商用物業(yè)大多和老百姓的住房需求不沾邊，不會涉及調(diào)控。

恒隆做商業(yè)地產(chǎn)投資的特點主要有以下5個方面：

①以大量持有資產(chǎn)經(jīng)營為主，穩(wěn)健開發(fā)新商業(yè)地產(chǎn)項目；

②拉長開發(fā)周期，盡可能利用租金收益去開發(fā)新物業(yè)；

③恒隆持有物業(yè)年收益是重要的開發(fā)資金來源；

④恒隆的財務(wù)策略相當保守，長期以來有息債務(wù)小于現(xiàn)金持有；

⑤專注于城市最繁華地段中以商場為中心的高品質(zhì)綜合物業(yè)。

2.專注于高品質(zhì)綜合物業(yè)投資經(jīng)營

在高品質(zhì)綜合物業(yè)投資經(jīng)營方面，恒隆的做法有6個策略：

①在經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢蓬勃的城市最佳地點購入最大幅土地，且僅在最繁盛的現(xiàn)有商業(yè)區(qū)購置土地；嚴格控制拿地價格底線，不拿地王；

②投資轉(zhuǎn)戰(zhàn)二線城市；

③堅守通吃策略，地點最好的、面積最大的、設(shè)計最美的、管理最完善的商場一定最吸引人；

④不做住宅，要做內(nèi)地開發(fā)商學(xué)習(xí)不了的東西，只做商場；

⑤通過團隊的經(jīng)驗和能力去創(chuàng)造價值而非只依靠地價與房價的升值；

⑥恒隆內(nèi)地項目租金依靠良好的物業(yè)與管理優(yōu)勢而增長迅速。

除恒隆地產(chǎn)外，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式屬于資產(chǎn)經(jīng)營的典型企業(yè)還有中糧和華潤。中糧主題化操作的大悅城模式經(jīng)營效率至上，華潤則堅持購物中心的品牌化戰(zhàn)略（萬象城、五彩城、歡樂頌）。

6 華潤置地：購物中心的品牌化戰(zhàn)略

華潤的商業(yè)項目總是不厭其煩地研究動線，商場都設(shè)計得美輪美奐，招商追求品牌與形象，如在順電、國美、蘇寧之間，華潤總是選擇順電，偏偏順電給予的租金卻最低。這是因為華潤在商場的設(shè)計、規(guī)劃、品牌組合、運營上一直追求盡善盡美，租金并非首要追求。這跟它的國企背景有關(guān)，因為華潤置地這類企業(yè)的資金不會成為發(fā)展中的問題。這種理念，才是“做商業(yè)”的思路，華潤的這種堅持使它成為最大贏家，無論是在商場名氣，還是商業(yè)項目的品牌價值方面。

幾乎每個企業(yè)都知道“放水養(yǎng)魚”的道理，也知道保持形象比短期收入更重要，但出于現(xiàn)實盈利的考慮，大部分企業(yè)沒有條件像華潤那些堅持“商業(yè)第一”的原則。

對于商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域整體來講，這樣的企業(yè)經(jīng)理人隊伍中能出專家，他們具有的知識正統(tǒng)而全面，這也是華潤對行業(yè)發(fā)展最有價值的一面。

1.華潤的商業(yè)平臺結(jié)構(gòu)

華潤集團初步搭建起從零售經(jīng)營、地產(chǎn)開發(fā)到資本運作的全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)地產(chǎn)投資運營平臺。

華潤置地是華潤集團旗下的地產(chǎn)業(yè)務(wù)旗艦，用持有物業(yè)發(fā)展了都市綜合體、“住宅+五彩城”、“住宅+歡樂頌”三種模式。持有物業(yè)可為其投資的地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)平穩(wěn)的現(xiàn)金流回報，形成資產(chǎn)上的潛在長期收益。

2.依靠資金實力，快速實現(xiàn)“集團孵化”優(yōu)勢

所謂“孵化戰(zhàn)略”，就是讓一些土地先期由集團來購買和持有，等到項目比較成熟時再按市場價格注入上市公司。

華潤集團作為華潤置地的大股東，資金實力雄厚，而上市公司無論在資產(chǎn)規(guī)模還是現(xiàn)金流方面，都有所不及，孵化戰(zhàn)略這種“先放后取”的商業(yè)模式，使華潤置地能夠利用母公司的資產(chǎn)負債表做一些大規(guī)模項目。背靠華潤集團這棵資金實力雄厚的“大樹”，華潤置地由“門外漢”輕松通過集團并購進入內(nèi)地地產(chǎn)，并借助獨特的“集團孵化”競爭優(yōu)勢，以北京為起點，快速布局全國24個城市。

（1）“集團孵化”意義

“集團孵化”意義主要體現(xiàn)在兩方面：第一，資產(chǎn)注入前歸屬于集團的所有權(quán)；第二，“孵化”過程中獲得資金支持。

“集團孵化”模式通過對土地、資金杠桿的使用，使華潤置地在短短數(shù)年內(nèi)，由一個地方型房地產(chǎn)企業(yè)，快速成長為房地產(chǎn)行業(yè)十強企業(yè)。

（2）完成三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

華潤置地通過并購進入內(nèi)地地產(chǎn)，這樣的快速成長首先得益于其清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和高效執(zhí)行力。華潤置地共完成三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從“單一住宅開發(fā)模式”到“住宅開發(fā)+投資物業(yè)”并舉，再到“住宅+投資物業(yè)+客戶增值服務(wù)”多領(lǐng)域發(fā)力。

根據(jù)規(guī)劃，華潤置地5年后持有物業(yè)占集團整體資產(chǎn)比例將由目前的18%提升至40%，意味著華潤置地戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重攻商業(yè)地產(chǎn)，其兩大持有物業(yè)包括都市綜合體萬象城、區(qū)域商業(yè)中心五彩城兩種模式。

3.完善全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)地產(chǎn)投資運營平臺

目前，華潤集團初步搭建起從零售經(jīng)營、地產(chǎn)開發(fā)到資本運作的全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)地產(chǎn)投資運營平臺。

華潤用“以商定產(chǎn)”的開發(fā)模式做項目管控，一個重要原因是華潤本身的經(jīng)驗背景：華潤集團在建國后一直承擔了中國進出口總公司港澳臺及東南亞的總代理，助力深圳萬象城一炮打響的眾多國際品牌正是借此首次進入中國內(nèi)地。

鏈接 萬達、嘉德和華潤對比分析

華潤、嘉德（凱德）、萬達三家房企都以企業(yè)模式做商業(yè)地產(chǎn)自居，可是各自的模式又天差地別；商業(yè)地產(chǎn)的三個必需屬性——商業(yè)、地產(chǎn)、金融，這三家公司剛好各有所側(cè)重。

7 中糧地產(chǎn)：主題化操作的大悅城模式

中糧集團下設(shè)糧油、食品、地產(chǎn)、酒店等9大業(yè)務(wù)板塊，擁有4家香港上市公司及中糧地產(chǎn)等3家內(nèi)地上市公司。集團要求所進入的主營行業(yè)具有競爭力、影響力、控制力和市場占有率。

2009年初，中糧集團正式提出了打造“全產(chǎn)業(yè)鏈的食品企業(yè)、全服務(wù)鏈的城市綜合體”的“兩鏈”發(fā)展戰(zhàn)略。在商業(yè)地產(chǎn)上，著力開發(fā)以“大悅城”為品牌的城市綜合體（商業(yè)綜合體），計劃將來商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模達到集團總資產(chǎn)30%。

中糧集團內(nèi)部有5家子公司涉及商業(yè)地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)。其中地產(chǎn)業(yè)務(wù)主要集中于以住宅為主業(yè)的中糧地產(chǎn)、運營商業(yè)地產(chǎn)大悅城品牌的中糧置業(yè)，此外，以酒店為主業(yè)的酒店事業(yè)部、以亞龍灣國家旅游區(qū)為主的中糧海南地產(chǎn)、以持有物業(yè)管理為主的凱萊物業(yè)等也都參與其中。商業(yè)地產(chǎn)運作以中糧置業(yè)為主要平臺。

1.選址策略

中糧選擇進駐的目標主要是“具備經(jīng)濟活力和零售潛力”的城市，包括已經(jīng)重點布局的環(huán)渤海區(qū)域的北京、天津，長三角區(qū)域的上海、杭州；珠三角區(qū)域的核心城市如廣州、深圳等都是其重點關(guān)注的城市；其他一線城市也列入目標范圍。

目標城市中區(qū)位的布局以核心商圈或者區(qū)域性商圈的核心位置為主：抑或人財兩旺的商業(yè)集中地段，抑或大有潛力的生活重心區(qū)域。

2.產(chǎn)品模式

“大悅城”品牌的產(chǎn)品，以18～35歲新興中產(chǎn)階級為主力市場，以年輕、時尚、潮流、品位為特征，以購物中心為主體，組合公寓住宅、寫字樓、酒店等多業(yè)態(tài)，形成全服務(wù)鏈城市綜合體。

大悅城購物中心在主力店比例上，明顯低于萬達，強化次主力店。

2007年，中糧置業(yè)獲得了西單、朝陽、天津三個項目，分別開發(fā)為以“大悅城”命名的三個商業(yè)綜合體；2009年，通過集團注資，獲得了沈陽大悅城項目；2010年2月，以13.5億元從新梅手中收購其太古項目80%的股權(quán)；2010年12月底上海大悅城開業(yè)，又于2011年3月以3.4億元獲得了該項目的剩余20％的股權(quán)。

中糧置地于2014年9月12日訂立收購協(xié)議，以124.6億港元的價格收購主要從事開發(fā)、經(jīng)營、銷售、租賃及管理“大悅城”品牌下的綜合體項目，即位于北京、上海、天津、煙臺及沈陽的六項綜合體項目組合（成都大悅城為中糧置地開發(fā)）。中糧置地母公司中糧集團，將大悅城項目注入旗下商業(yè)地產(chǎn)上市平臺，以進一步謀求地產(chǎn)業(yè)務(wù)整合。

3.經(jīng)營模式

在經(jīng)營層面，通過模糊業(yè)態(tài)+品牌錯位+營銷推廣吸引人流，通過商場管理+商家合作+店面組合提高商戶營業(yè)額，通過去主力店提高總體租金收益水平。

4.業(yè)態(tài)組合

大悅城業(yè)態(tài)規(guī)劃原則上是業(yè)態(tài)組合、主力店選擇、業(yè)態(tài)落位三者的平衡。

（1）平面組合

通過精品商業(yè)室內(nèi)步行街和中庭以及其他建筑空間動線設(shè)計，將不同功能不同規(guī)模的商業(yè)主力店聯(lián)系起來。

（2）豎向空間

綜合考慮各種業(yè)態(tài)各自的經(jīng)營特點、營業(yè)時間差別、經(jīng)營產(chǎn)品的類別，以及消費者的類別等進行科學(xué)組合（大悅城影院大多規(guī)劃在頂層或次頂層）。

（3）節(jié)點空間

利用中庭等公共空間有機地將各個業(yè)態(tài)組合起來形成有機整體；在主要節(jié)點布置休閑餐飲、酒吧咖啡等，豐富建筑空間的商業(yè)感覺與價值。

（4）停車場

所有主力店、商業(yè)步行街等的垂直交通系統(tǒng)均與停車場有著十分便捷的聯(lián)系，通過清晰的導(dǎo)式標識系統(tǒng)，極大方便顧客出入。

（5）重點考慮餐飲業(yè)態(tài)的調(diào)節(jié)作用

結(jié)合項目實際，在主力店、步行街的出入口，出中庭區(qū)、室內(nèi)步行街的頂層，開放式的公共空間周圍等區(qū)域，有計劃地布置餐飲業(yè)態(tài)。

8 SOHO中國：以賣住宅的方式賣商鋪

SOHO中國的開發(fā)模式是以賣住宅的方式賣商鋪，現(xiàn)金為王。其開發(fā)模式的特點主要表現(xiàn)在以下四個方面：概念炒作大師；堅持散售，物業(yè)符合散售的需求(街區(qū)/SOHO/寫字樓做法)；人海戰(zhàn)術(shù)、高傭金提成和末位淘汰制養(yǎng)成的強大銷售能力；對能源、資源類行業(yè)價值客戶的深入挖掘和掌握。

1.一個概念打天下

潘石屹領(lǐng)銜的SOHO中國，從一開始就靠一個概念打天下，雖然前期的概念基本名實相符，后期名實脫節(jié)，大為虛化，成為品牌了，但始終是他們的招牌菜。這個概念就是SOHO。

（1）SOHO現(xiàn)代城——靈活性的居家辦公空間

SOHO現(xiàn)代城是第一代的SOHO商業(yè)物業(yè)，其特點是住宅當做寫字樓賣。作為一種生活和工作方式，SOHO被引入中國后，必然“結(jié)合中國自己的特點創(chuàng)造具有中國特色的實踐”。SOHO現(xiàn)代城的核心秘密是：以住宅立項，通過居家辦公概念向?qū)懽謽歉拍羁繑n——“住宅賣出寫字樓價”，住宅功能搖身一變，成了辦公功能，通過打政策擦邊球，實現(xiàn)價值最大化。

（2）SOHO概念的拓展，走向復(fù)合商業(yè)地產(chǎn)

2004年，潘石屹獲得了建國門外大街的原機床一廠的土地，用以開發(fā)“建外SOHO”，是第二個在北京CBD開發(fā)的項目，規(guī)劃為寫字樓及配套商業(yè)。他成功地把SOHO概念植入寫字樓開發(fā)和營銷中，把大空間化成小空間，實現(xiàn)了寫字樓的“居家辦公化”，與SOHO現(xiàn)代城相輔相成。

（3）SOHO的符號化與商業(yè)地產(chǎn)化

建外SOHO之后，盤踞在北京CBD的SOHO中國面臨著缺糧斷頓的問題，為此，他們走向了項目收購之路，SOHO尚都、光華SOHO、朝外SOHO等項目相繼被收入囊中，這些項目及后來的系列項目早已不是什么“居家辦公”的概念了，而成了“寫字樓+底商”的代名詞，更接近于“商務(wù)綜合體”概念。

2.SOHO概念成為“中國現(xiàn)代性”的代名詞

SOHO概念鎖定了當時中國的一群經(jīng)商者，他們要降低辦公成本，需要便捷的溝通方式，而北京當時的寫字樓要么缺乏，要么定位高檔，中小公司根本不是其目標客戶群。SOHO現(xiàn)代城專門為他們度身打造，取得成功是自然之事。同時，他們對建筑空間的理解也相當超前，建筑空間不但能滿足中小公司的辦公需求，而且還大大提高了舒適度、形象感和時尚感，成為“中國現(xiàn)代性”的代名詞。

3.潘石屹的營銷推廣與項目運營能力是SOHO成功的法寶

潘石屹的營銷才能是天才性的，他是一個思想者，建筑、藝術(shù)、市場、禪道、酷、博客、微博、網(wǎng)絡(luò)拍賣、試水電影、《SOHO小報》、《茶滿了》、博鰲論壇、任屹隔空對話等，以思想超越引起媒體和社會的廣泛關(guān)注。同時，他的思想又與項目營銷相連，其開發(fā)的項目成了報紙、雜志、專業(yè)分析的對象，給他免費做廣告。

4.建筑空間具備地標性、時尚性、藝術(shù)性、領(lǐng)先性

建筑空間的地標性、時尚性、藝術(shù)性及領(lǐng)先性是SOHO商業(yè)模式的又一張王牌。其開發(fā)的項目。無論從哪個角度看，都是一個藝術(shù)品。城市的雕塑和地標集思想性與藝術(shù)性于一體，處處散發(fā)出美感。這是品牌美譽度的來源。“長城下的公社”讓設(shè)計知名建筑師比拼才藝，成為一個建筑藝術(shù)豐碑，從而使“建筑藝術(shù)化”成為SOHO商業(yè)模式的有機組成部分。

5.“建成賣光”是該商業(yè)模式成功的典型標志

在“賣光走人，滾動開發(fā)，永不停步”的模式下，SOHO中國呈現(xiàn)滾雪球般的發(fā)展，變相地執(zhí)行了“運動中持有”理念，只不過獲得的增值利益相對有限罷了。即使時間到了2011年，大連萬達、萬科地產(chǎn)、SOHO中國也僅僅是“部分持有核心地段的核心物業(yè)”，仍然要賣掉一部分回籠資金，以保持資金鏈的完整性。

9 華僑城：“旅游+商業(yè)+地產(chǎn)”復(fù)制

華僑城發(fā)展旅游地產(chǎn)的模式，通過土地的成片開發(fā)，將環(huán)境景觀通過知名的旅游品牌進行包裝，為房地產(chǎn)注入豐富的文化內(nèi)涵，使旅游文化與房地產(chǎn)結(jié)合起來。

1.與當?shù)卣畢f(xié)商獲取廉價土地

得益于旅游地產(chǎn)的開發(fā)模式，華僑城在地方政府心目中的地位頗高，普遍認為華僑城開發(fā)的旅游地產(chǎn)片區(qū)有利于改善城市社區(qū)形象。因此，華僑城拿地的方式不同于其他開發(fā)商，它并不是通過招標或者掛牌拍賣等方式獲取，而是通過與當?shù)卣畢f(xié)商獲得。

由于地方政府的支持，華僑城在北京和上海的項目都是當?shù)卣块T主動找上門尋求合作的。特別是北京項目的土地，可謂“零地價拿地”，有一半的土地是華僑城承諾用來建設(shè)主題公園搞景觀綠化，另一半土地作為地方政府部門補貼給華僑城開發(fā)房地產(chǎn)。因此，華僑城總能以相對低廉的價格拿到土地，在降低土地成本、保證高毛利率的同時，還可實現(xiàn)旅游與地產(chǎn)開發(fā)資金周期互補，使得資金的運用能力高于行業(yè)平均水平以及主要競爭對手。

2.借助景區(qū)優(yōu)勢實現(xiàn)溢價

華僑城“先旅游后地產(chǎn)”的模式，是先通過主題公園為中心的區(qū)域營造出的獨特景觀，帶動該區(qū)域的低價提升，再在該區(qū)域周邊建造高端房地產(chǎn)項目，最后以超過地價十倍、二十倍的價格面向市場獲取開發(fā)利潤。房地產(chǎn)項目之所以能實現(xiàn)溢價，一方面是因為對環(huán)境的改造提升了景觀效果，另一方面是因為旅游項目的開發(fā)帶動了周邊交通設(shè)施以及配套設(shè)施的投入。除此之外，政府信用及輿論的熱度也起了很大的推動作用，因為各地大型主題公園旅游項目均屬于政府重點扶持發(fā)展項目，片區(qū)的發(fā)展規(guī)劃受關(guān)注度較高。

3.借助深圳模式的優(yōu)勢進行全國布局

華僑城“旅游主題地產(chǎn)”的模式對于整個區(qū)域經(jīng)濟的拉動、區(qū)域模式的奠定、城市價值的推動有著重要意義。一方面，旅游不僅能為當?shù)貛砀黝愔苓叜a(chǎn)業(yè)的巨大發(fā)展空間，而且能對自然、人文環(huán)境進行良性改造；另一方面，華僑城社區(qū)打造出的良性生活空間，能提升當?shù)氐木幼…h(huán)境。每在華僑城主題公園和休閑商業(yè)消費1元，帶動的住宿、購物休閑等其他消費就能達到7元。這種獨特的循環(huán)經(jīng)濟模式，不僅解決了大量人員的就業(yè)問題，還拉動了交通、餐飲、酒店、零售等服務(wù)業(yè)的發(fā)展。因此，華僑城在深圳經(jīng)營多年的多功能主題社區(qū)模式，受到很多地方政府的賞識，華僑城在北京和上海項目都是當?shù)卣块T主動找上門尋求合作的。