3+1：一個好眾籌的評價標準

把整個圈子的資源激活，釋放出1+1＞10的能量。

 

如何判斷一個眾籌項目運作水平的高低？

我們認為，衡量眾籌操作水平的高低有“3+1”標準：“參與感、歸屬感、榮譽感”+“使命感”。完美的眾籌通過“4感”把整個圈子的資源激活，釋放出1+1＞10的能量。

參與感

中國式眾籌的參與感至少體現(xiàn)在兩個方面。

第一，眾籌出資人股份均等，這會帶來平等感和主人翁精神，進而使出資人產(chǎn)生強烈的參與感。

1898咖啡館眾籌模式講究出資人股份均等，破除了傳統(tǒng)企業(yè)因股份不等產(chǎn)生的權利不等和“一言堂”，這種模式使每個參與者都成為眾籌項目平等的主人、主角，去除了絕對中心和絕對權威。

中國人往往有兩種普遍心態(tài)：或者“均貧富等貴賤”，或者“寧當雞頭，不做鳳尾”。傳統(tǒng)組織存在絕對領導權威，當一家公司存在大股東、小股東時，大家也都會很自然地認為這家公司是屬于大股東的，小股東是缺乏主人翁精神的。

在眾籌組織中，牽頭人很難有絕對的話語權。牽頭人一般是比較有威望、有意愿為大家服務的人，但這并不代表他是一個中心化的權威。實際上，牽頭人管的事越少，效果會越好。如果大事小情都由牽頭人來主導，那會逐漸轉變成傳統(tǒng)的科層組織，又形成了固定的權威和中心，弱化了其他合伙人的參與感，大家就不愿意貢獻更多的資源。

第二，股東不但要出錢，還要以各種方式出力，持續(xù)投入資源、時間和情感，只有這樣才能產(chǎn)生持久的黏性和參與感。

傳統(tǒng)協(xié)會組織為會員提供的服務，不管是多是少、是好是壞、是不是會員想要的，會員都處于被動接受的狀態(tài)，沒有強烈的參與感。

1898咖啡館眾籌模式，通過各種機制設計，激勵出資人為項目出力。可以說，項目推進的每一個結果都是大家一起參與干出來的。如果只讓股東出錢，不讓他們出力，不讓他們?yōu)榇蠹易鲐暙I，他們的參與感能強烈、持久嗎？

例如，1898咖啡館開創(chuàng)的“股東值班制”，就是一個讓股東收獲參與感的經(jīng)典設計，目前幾乎成為眾籌咖啡館的標配設計。每個股東一年中要值一天班。上午，當服務員端茶倒水，體驗經(jīng)營咖啡館的不容易。股東們平時都是去四星級、五星級飯店，自己沒做過咖啡館，總覺得這也不好、那也不好，意見非常多，當服務員會讓他們發(fā)現(xiàn)把水倒好都不容易，對咖啡館服務方面的抱怨自然就少了。下午，招呼自己的朋友到咖啡館聚會，既帶動客流，又形成宣傳，在朋友面前也有榮譽感。晚上，要辦一場活動，從活動主題、主講人到點評嘉賓等都由股東自己策劃、邀請。

再如，金融客咖啡每周的“能量午餐”，股東不但要做東請客，還要自己擔任主講或邀請行業(yè)精英擔任主講，提供有價值的主題分享。

活動是咖啡館的命脈，強烈的參與感保證了活動的數(shù)量和品質(zhì)。傳統(tǒng)協(xié)會每年辦十場八場活動都很難，而1898咖啡館每年做兩三百場活動很容易，而且滿意度很高。導致這種差異的原因在于：傳統(tǒng)協(xié)會的活動是上級指令、員工執(zhí)行、不得不做的；而咖啡館股東自己的活動自己辦，并親自策劃實施。股東們在圈內(nèi)都特別好面子，都希望自己辦的活動更出彩，希望自己值班時營業(yè)額更高，這會激勵著他們更用心地把事情辦好。

參與越多、分享越多、貢獻越多的股東，對組織越有感情、越有黏性。他會視自己為主人，視咖啡館為自己的家，視其他股東為家人。當有股東需要幫忙或組織陷入困境時，他會為自己能夠提供幫助而感到驕傲。

因此，在設計眾籌模式時，一項重要任務就是想盡一切辦法“折磨”股東，要找出各種有趣的由頭讓股東參與、出力、分享。做眾籌只出錢不出力，是達不到最優(yōu)效果的。

歸屬感

中國式眾籌的一項核心任務，就是嚴格篩選眾籌合伙人，目的是形成一個高品質(zhì)的靠譜圈子，大家基本處于相同層次，有共同語言，能夠產(chǎn)生強烈的認同感和歸屬感。

許多組織之所以難以產(chǎn)生好的體驗和效果，是因為人太多太雜，沒有歸屬感。面向公眾陌生人募資的互聯(lián)網(wǎng)平臺眾籌就存在這個問題；傳統(tǒng)的協(xié)會組織也沒有很好的篩選機制，大家總是覺得沒辦法融入其中。

1898咖啡館眾籌模式在股東準入上要求圈內(nèi)推薦、執(zhí)委表決，就是為了形成高品質(zhì)的互動圈子。實際上，挑人越嚴，組織越有價值，大家對組織的依賴性就越強。當進入一個圈子必須通過熟人介紹，圈子里有幾個自己熟悉的朋友時，人們對這個圈子產(chǎn)生的歸屬感就會很強；如果進入圈子后發(fā)現(xiàn)一個人都不認識，就容易游離在圈子邊緣甚至脫離圈子。對一個老板來說，進入一個圈子后如果誰也不認識，這會讓他感覺特別不舒服，也不愿多花時間參與了。

交錢本身并不能說明股東們對你有認同感，三五十萬元雖然不是小數(shù)目，但關鍵還是看他們愿不愿意把時間花在這里。當股東們感覺到大家都處于一個層次、一個圈子的時候，才會產(chǎn)生最真實的認同感和歸屬感，才愿意花更多的時間和精力，投入更多的感情和資源。如果股東們慢慢地都把時間向這里傾斜，那就說明這個眾籌項目是成功的。

精英人士往往都有很多圈子，他們?yōu)槭裁丛敢獍褧r間花在這里？因為我們能夠讓組織中的每個個體形成互相嵌入的網(wǎng)絡化的榫卯結構。在這樣的組織中，總有幾個你非常熟悉的朋友，在形成信任背書的同時，也形成了良好的歸屬感。

中國式眾籌能夠讓參與者節(jié)省大量社交時間，集中精力干事。當你遇到困難的時候，可以在股東群里拋出自己的問題，無論是家人需要找醫(yī)生，還是孩子需要找學校，或者自身事業(yè)需要找資源……一般會有很多人主動跳出來幫你想辦法，發(fā)動各自資源幫你解決問題。

一定要相信，200個人的資源和能量是非常巨大的，通常能夠又好又快地解決問題。因為，每個人的背后都還有一個龐大的外部資源網(wǎng)絡，而且相互之間都有差異性和互補性。眾籌能夠有效地激活參與者各自的沉淀資源，這種資源互利能產(chǎn)生極大的價值。

而在眾籌所形成的圈子平臺之中，并不需要你自己花時間和精力去跟每個股東維護關系，因為平臺本身就起到了維護股東關系、激發(fā)股東互助熱情的作用。當你發(fā)現(xiàn)，有任何問題這個圈子里的一群人都能幫忙的時候，你就覺得沒必要再像以前一樣花大量的時間、精力去維系許多不重要的關系。

當有200個人幫你出謀劃策、提供資源時，你的心態(tài)會慢慢發(fā)生變化，慢慢變得有安全感和底氣，做事業(yè)就會更加從容，也能少走彎路；你會把自己的時間、精力更多地集中到維系核心的重要關系上，更多地集中到自身的事業(yè)和生活上。這樣一來，每個人都會變得純粹一些，社會也會變得更健康。

榮譽感

有了高品質(zhì)的人脈圈子，眾籌項目必然會在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生巨大影響，除了給股東帶來歸屬感，還會讓其產(chǎn)生強烈的成就感和榮譽感。

中國人一般是非常在乎面子的，因此都希望把事做得足夠好，能夠到處去“吹牛”。當你發(fā)現(xiàn)眾籌出資人中有許多大佬和牛人的時候，當你們做的項目極具影響力、成為行業(yè)第一或領導者的時候，或者當業(yè)界的朋友都在談論這個眾籌項目的時候，你肯定覺得這是一件很有面子、很有榮譽感的事。因此，你很愿意在各種場合講述眾籌項目的故事，并將這些故事作為重要的“吹牛”資本，甚至讓許多行業(yè)內(nèi)的人感覺，不參與這個圈子就太“弱”了，就會被淘汰。

在強烈的榮譽感的激勵下，眾籌出資人成為天然的營銷者和推廣者，于是眾籌項目的口碑隨之而來，品牌效應隨之而來，市場效應也隨之而來。無論是1898咖啡館、金融客咖啡、佳美兒童口腔醫(yī)院、經(jīng)心書院或者“楊勇人才IPO”，當出資人覺得自己參與了一件很牛的事情時，會特別愿意到外面“吹牛”，尤其當出資人都是精英人士時，他們“吹牛”的場合和對象都是層次相似的，從而形成精準營銷，口碑和品牌自然會得到大幅提升。我們很多項目之所以能在短時間內(nèi)產(chǎn)生輻射全國乃至全球范圍的影響力，與股東們一有機會就在不同場合宣傳是密不可分的。

僅僅因為這種榮譽感和滿足感，出資人就會覺得出的錢非常值，很愿意埋單。對成功的股東來說，他們并不在乎得到多好的服務或者能認識多少人，他們的滿足感來源于榮譽感。比如，作為1898咖啡館的聯(lián)合創(chuàng)始人，當參加聚會的朋友都在說1898咖啡館很牛的時候，他會覺得很驕傲，會覺得參與這個項目非常值。

使命感

對于中國式眾籌，更高層面的評價標準是使命感。

中國人受傳統(tǒng)文化影響，有成就的人往往會有“達則兼濟天下”的心態(tài)。許多擁有巨額資產(chǎn)的人，其生活的激情和動力已逐漸消退，也苦于找不到很好的方式去做一些令自己興奮的、有價值的事情。

而眾籌恰恰能解決這一問題。一位身家百億的成功企業(yè)家，舉家從美國遷回上海，準備再做一番事業(yè)，就是最好的證明。

在過去的一年中，我們有多個眾籌大學的項目在討論和推動，涉及金額有100多億元。為什么有這么多人愿意出錢眾籌一所大學呢？就是因為他們有一種改造中國教育的使命感。很多人都對中國教育現(xiàn)狀感到不滿，希望通過眾籌學校的方式，參與到中國的教育改革和探索中去。

因此，如果一個眾籌項目，能夠激發(fā)參與者的使命感和理想主義，能夠為國家、為社會做一些貢獻，那么這個項目對股東來說就更有價值，項目也更容易成功。