華為自創辦到今天，一直在堅持一件事，即致力于成為一流通信設備供應商。它的堅持在很大程度上體現了一種工匠精神，唯有堅持才能不斷積累，產品才能趨于完善。華為在技術和創新方面的積累，不僅成就了華為今天的成績，也為它的將來打下了堅實的基礎。

1.在華為最重要的不是錢，而是理想

傳統的經濟學理論認為，經濟人的目標是追求利益最大化。對經營者來說，最關心的就是從企業中拿走自己應得的部分，而員工則關心自己通過勞動收獲了多少薪酬。在這個假設條件下，不管是經營者還是員工都密切關注自身利益，而后者只能從企業效益中得到滿足。所以，理論上講，企業的第一目標就是物質利益最大化。

雖然很多經營者按照傳統經濟學理論追求企業物質利潤最大化，但是仍然有人把情懷看得很重，他們向往著詩和遠方，把企業經營當做一項偉大的事業。顯然，華為公司總裁任正非就是這樣的一個人。

他提出，華為公司的經營目標不是企業物質利潤最大化，而是將利潤維持在一個比較合理的范圍內就可以，華為的目標是成為世界級領先企業。一個企業倘若過分追求物質利潤，只能說明其太注重短期利益，也是對現實的妥協。而一個企業致力于打造世界級領先企業，看重的則是企業的長遠發展。

二十多年來，華為人靠著一點一滴、堅持不懈地努力，把華為公司打造成世界級領先企業，為顧客提供有價值的服務。倘若沒有一個正確的發展目標和導向，華為就無法獲得顧客的信任和依賴，也無法使員工擁有遠大的奮斗目標和堅持不懈的奮斗精神。

在電子網絡產品領域，企業關心的是未來能否升級、未來是否有新技術的發展，以及項目投資在技術進步過程中會不會遭到淘汰。華為如果不想消亡，必須有長遠的目光和領先的理念。華為追求的是在電子網絡產品領域滿足顧客需要，實現顧客夢想，并且通過不斷地積累和艱苦追求，進而成為世界級領先企業。

當炒房炒股掀起熱潮，大家都忙著獲取短期暴利時，華為不為所動，只專注于做研究和開發。當各大企業都忙著上市，謀取更多利益時，華為依舊不為所動，因為企業上市后，股東們看到股市中可以謀取更多的利益，就會逼著企業做橫向發展，那樣華為就無法守住“上甘嶺”，也就攻不進“無人區”了。

用一句話總結華為的企業文化，就是“傻”。華為的理念核心是理想，錢不是最重要的，而華為的理想就是堅守住“上甘嶺”。

懷著這樣的理想，華為在接下來的幾十年里一直專注于通信領域這個“城墻口”，在這方面做大做強。當初只有十幾個人的時候，華為就對著通信領域這個“城墻口”進攻，今天企業規模擴展到十幾萬人，依舊沒有改變進攻的方向。因為華為的理想不曾改變，在堅守夢想的道路上越走越遠。

華為多年來一直持續不斷地進行變革，主動學習西方先進管理思想。為此，華為每年都要花費上億美元邀請國外專業顧問團隊來提供管理培訓。比如，華為曾經邀請豐田董事長和德國工程研究院團隊來幫忙進行專業指導。有了這些努力，華為學到了很多先進的管理理念和管理經驗，公司才逐漸走向管理規范化，并且發展得越來越好。

一個不爭的事實是，支持華為走到今天的，不是物質利益，而是夢想。正是因為華為一直堅守自己的夢想，才沒有隨波逐流，在各種誘惑面前依然堅守應有的本分，最終有了今天的成績。

華為邏輯：

任何企業都不能忽視利潤這個永恒的目標，但是企業絕不能只強調利潤而忽視其他。在日常工作中，管理者一定要在各種利益和目標之間進行平衡，而利潤只是其中一個比較重要的目標。企業無論是為了戰略需要還是長遠發展，都不能將利潤作為唯一的追求。

過分注重利潤，只能讓管理者陷入短期利益困局無法自拔，很有可能因為謀求當下利潤而毀掉了企業的未來。一個企業為了利潤不擇手段，那么它便很難擁有信譽與長遠規劃。管理者只注重眼前利益，就很難提升專業能力，引領企業走向偉大。

不把物質利益作為唯一目標，企業就不會因為一味追求利潤而失去良好的商業機會。不可否認，任何一個偉大的公司都需要賺錢，但要想成為一個偉大的企業，首先要為社會創造真正的財富和價值，才能夠不斷地改變這個社會。

做企業一定要有理想，理想才是企業成功的源泉。愛因斯坦曾經說過：“人類因夢想而偉大。”人們獲得的每一次進步，最初都源于自身的夢想。今天，商業社會缺失的不是錢，缺失的是企業家的精神、夢想和價值觀。經營者一定要在內心深處播種夢想，才能不畏艱難、努力拼搏，并在商業世界有所建樹，保持持續的激情。

2.做世界一流通信設備供應商

二十多年前，任正非開始創辦華為，當時面臨的環境如同非洲大草原的冬天，異常糟糕。任正非帶領的團隊好像冬天里的狼群，面對惡劣的生存環境，想盡辦法尋找食物。而那些狼群面對非常健壯、根本無法接近的大犀牛時，沒有退縮，認真地觀察犀牛的一舉一動，尋找進攻的機會。盡管第一輪進攻以失敗告終，但狼群不氣餒，依然專注觀察，最終發現了犀牛的缺陷，一舉將對手制服。

狼群憑借著專注精神，遇到困難不退縮，耐心觀察，最終戰勝犀牛，獲得了食物。華為就像狼群一樣，在二十幾年里無比專注，一次次完成自我超越。第一次創業時，華為由一貧如洗到“雙百強企業”，就是依靠專注精神，致力于供應通信設備。今天，華為進行二次創業，進入IT行業，開發出了“云計算”業務，這一系列成就仍舊離不開不折不撓的專注精神——唯有專注，方能實現重點突破，達到技術領先。

1992年，對于研發能否取得成功這一問題，盡管任正非看到了國內交換機的廣闊市場，然而當時國外的電信企業與國內的合資企業共同壟斷了我國大型局用機和用戶機。一家無所依靠的民營企業想要開發交換機并取得勝利，幾率非常小。正因為如此，許多企業退縮了。

在公司的一次研發動員會上，任正非站在會議室窗戶旁邊深沉地對全體人員說：“倘若這次研發以失敗告終，我只能從這座樓上跳下去，但是你們可以尋找其他出路。”話語間滿是悲壯之情。任正非心中一直燃燒著一股激情，那就是華為必須有屬于自己的數字交換機，否則要想生存下去，實屬難事。正是任正非這股專注的精神，讓整個團隊看到了希望，鼓舞了斗志。

任正非很清楚，國內市場前景廣闊，但是華為這家民營企業想在短時間內有所突破是很難的，唯有專注研發，不斷創新，不斷改進，方能謀得一席之地。

JK1000曾經失敗了無數次，最嚴重的一次損失了近億元的銷售合同，但任正非依舊沒有放棄，一直專注研發。在經歷無數磨難之后，1993年年底，華為終于推出了2000門網用大型交換機設備C＆C08機。從此，華為實現了營收與研發資金的良性互動，也成功進入一個全新的發展階段。

多年以來，華為一直專注于通信設備的研究開發，總有讓客戶驚喜的產品不定期推出。眾所周知，在網絡信息時代，服務器扮演著不可或缺的角色。在網絡中，服務器是能夠為其他機器提供一些服務的計算機系統，而且作為網絡的節點，它能夠存儲和處理網絡上百分之八十的數據和信息。因此，服務器又被稱為網絡的靈魂。

人們平時上網獲取資訊，通過即時通信工具與外界溝通和觀看娛樂影音節目等，都要借助于服務器。

倘若不具有專注精神，便很難開發出高性能、具有差異化的服務器。華為專注于通信設備研發，而且提供了多種高效能服務器，因此國內很多用戶都在使用華為生產的服務器。

2008年，華為與騰訊在服務器供應方面達成了合作。那個時候，騰訊的在線生活平臺擁有3億多用戶，同時在線人數超過了3000萬。服務器用戶數量的逐漸增長對服務器平臺的性能和功耗均提出了越來越高的要求。為了滿足客戶的需求，華為專注于研發綠色數據處理技術，進而研發出多款反應迅速、性能出色的服務器，它們在騰訊的大量應用使得騰訊快速增長的業務需求得到了滿足。

2010年1月，華為Tecal RH2285 2U雙路機架服務器獲得SPEC2006測試第一；11月，華為Tecal Ⅹ 60004節點2U數據中心服務器又喜獲SPECPower-ssj2008能效測試第一。這些成績都向世人證實了華為研發的新一代服務器所擁有的超凡性能。

2011年9月，華為在英特爾信息技術峰會上向業界推出了其獨自研究開發的，擁有無污染、性能高、能定制的Tecal服務器。另外，在數字城市項目方面，華為也依靠專注在ICT基礎設施研發與供應中發揮越來越重要的作用。

2011年11月，在第六屆中國數字城市建設技術研討會暨設備博覽會上，華為摘獲“住房城鄉建設領域2011年度信息化優秀軟硬件供應商”大獎。在會上，華為副總裁馬悅表示，華為運用自己的能力，與合作伙伴一同打造數字城市。華為的許多優勢項目，很多都是與合作伙伴一同完成的。

由此可見，華為之所以能夠獲得“優秀軟硬件供應商”大獎，是因為其專注精神——從前專注于通信技術供應，今天拓展開來，專注于信息與通信技術供應。這種精誠制造精神讓華為人成為業內工匠，一步步接近行業的高峰。

華為邏輯：

華為運行的模式無法被復制，其一貫作風也成為學習的難點，但華為還是能夠給當今的企業及其高管們一些啟發，那便是專注精神。將全部精力、時間都投入到一項事業中去，方能獲取競爭優勢，創造高效益。

今天中國經濟下滑，多行業產能過剩，企業調整迫在眉睫。所謂調整，就是將一些科技含量低的企業淘汰掉。而現在很多中小企業總是想法很多，目標分散，導致企業無法凝聚所有力量，無法在競爭中取得勝利，久而久之只能被市場淘汰。

專注乃企業經營運行之根本，也是國家立足之本。“華為”寓意“中華有作為”，平心靜氣，專注于自己擅長的領域。那些市場上有所建樹的企業，無一不是靠專注的工匠精神立足。倘若一個企業只靠模仿名牌、組裝產品運行，恐怕不會有所作為。唯有一心鉆研，做出獨一無二的品牌，擁有專有的技術，企業才能生存下去，并發展得更好。

3.“壓強”原則成就自主核心技術體系

所謂“壓強原則”，《華為基本法》第二十三條這樣解釋：我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。

在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優秀人才的分配。顯然，要讓最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源，去實現分派給他們的任務。

華為在創業初期，將人力、物力和財力集中起來做研發和公關，在與對手競爭過程中取得了成功。之后華為把這一戰術歸納為“壓強原則”，并寫進了公司基本法中，以此來幫助整個公司實現順利運作。

首先，“壓強原則”中所提到的“成功關鍵因素和選定的戰略生長點”是壓強戰術的前提條件。華為在創業初期，幾乎是一無所有，但一路走來從不為其他機會所誘惑。

任正非曾經說過：“華為知道自己的實力不足，不是全方位地追趕，而是緊緊圍繞核心網絡技術的進步，投注全部力量。又緊緊抓住核心網絡中軟件與硬件的關鍵中的關鍵，形成自己的核心技術。”

正是依靠著這種思想，他不信奉“不把雞蛋放在同一個籃子中”，相信只有專注才能有所作為，一心二意是萬萬不可取的。因此，華為從始至終一直專注于研究開發通信核心網絡技術。當年，華為將銷售產品取得的微薄利潤全部投入到產品研發上，如此周而復始，不斷改進和創新，華為才真正擁有了屬于自己的核心技術。

其次，“壓強原則”強調要集中使用和分配資源，也就是將企業內部的全部優勢資源集中起來，瞄準一個領域或方向，集中攻克、開發。軍事家克勞塞維茨曾經說過：“最好的戰略是首先在總兵力方面，然后在決定性的地點上始終保持十分強大的力量。因此除了努力擴充兵員外，戰略上最重要而又最簡單的準則是集中兵力。”

數量上的優勢不僅體現在戰術方面，更體現在戰略方面。從某種程度上講，華為的“壓強原則”是運用了毛澤東的“集中優勢兵力，各個殲滅敵人”的策略。

在華為，與競爭對手打交道的絕不僅僅是沖在最前方的幾個隊員，他們的背后有一個強大的團隊做后盾，其中有人負責設計技術方案，有人負責拓展外圍關系，有人負責打入競爭對手內部。任正非認為，華為不具有雄厚的資本，想要與強者競爭，就必須要集中優勢兵力，從中尋求突破口。

華為在開拓河南市場時，任正非讓遍布在世界各地的銷售人員將手中的工作放下，一天之內聚集起來組成一個營銷大軍。這只營銷大軍一路向河南奔去，力圖在當地大展宏圖。當時，與華為一起在河南攻取市場的某公司員工見到這只浩大的隊伍，不禁感嘆道：“我們與華為這1∶100的比例，勝負實在太明顯了。”

華為不僅依靠“集中優勢兵力，各個殲滅敵人”的策略拿下了河南市場，后來也相繼攻下了許多國內、國外市場。當然，競爭對手不同，華為所制定的“壓強政策”也大不相同。

再次，華為“壓強原則”的一個重要支撐點是快速行動，它要求華為員工在確定目標以后能夠以最快的速度朝著目標采取措施。

曾經，一個外國客戶本來打算去往深圳同某公司談合作事宜，最終卻與華為簽了合約。原來華為早一步得到消息，在該公司員工到達機場前到達，提前將外國客戶接到了華為深圳總部，一舉拿下了合約。

市場競爭十分激烈，華為一直擁有敏銳的洞察力，發現機會后迅速行動。憑借著超強的行動力，華為在技術上也遙遙領先，贏得了競爭優勢。

2004年12月8日，荷蘭移動通信運營商Telfort宣布選擇華為作為公司第三代網絡建設的設備供應承包商。華為第一次拿下了歐洲合同。當時參與競選Telfort3G項目的還有愛立信、諾基亞等許多世界一流設備商，但最終花落華為。

華為在歐洲開設了四個研發中心，擁有一千一百人的團隊，并且大量聘請當地員工，人員架構分布達到三十個國家。在競標Telfort3G項目中，華為將歐洲所有員工都動員起來，集中全部資源滿足顧客提出的各種要求。

華為在歐洲能夠迅速滿足Telfort3G的業務需求，因此Telfort選擇了華為而非其他伙伴。如此一來，華為的“壓強原則”在國際業務中也得到了成功運用。

華為邏輯：

商場如戰場，不論是管理一個小公司還是一個大企業，都要懂得分配資源。企業能夠動員起來的資源畢竟很有限，這也就決定了在某些關鍵點上，有限的資源必須盡可能集中使用，不能分散開來，以發揮它們最大的聚集效應。

而且，企業要學會揚長避短，將有限資源投入到最關鍵且回報最大的地方，利用主動性和創造性來制造局部優勢，從而打敗那些比自己強大的競爭對手。

當然，“壓強原則”也有一定的前提條件，即通過核心技術引領客戶，從而保持市場領先；通過現有技術來滿足客戶的各種需求，以維持市場份額。在掌握了這兩點以后，實施“壓強戰略”就能夠集中資源，彌補并縮小與對手的差距，從而達到預期目標。

4.以客戶的需求為工作目標

華為是成功的、偉大的，但也是平凡和普通的。當我們看到它真實的一面時，發現它甚至是非常簡單的。企業經營的確是一門很深的學問，華為之所以能夠將產品推廣到全國乃至全球，能從一個小作坊發展到聞名全球的華為帝國，靠的就是以客戶為中心。

任正非將這一理念解釋得十分簡單，他說：“我們為客戶服務，想賺取客戶的錢，就要提供好的服務。這個方法其實來源于中國五千年的文明歷史，五千年文明傳承‘童叟無欺’，說的是以客戶為中心。”

這番解釋非常平凡、簡單、實在，每個人都容易理解；然而正是這種平凡、簡單、實在，以及身體力行，成就了偉大的華為。

任正非曾經說過：“為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，為客戶提供完善的服務，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶，成就客戶就是成就我們自己。”

他認為，客戶在購買一件產品之前，通常考慮到以下幾點：產品質量以及性能穩定性；產品功能是否強大，價格是否合適；產品所使用的技術是否領先，能否滿足自身需求；產品是否具有有效、高質量的售后服務；產品、技術以及公司是否能夠可持續發展。

任何一家公司都能夠很輕松地做到其中一條，但要同時做到這五條是非常不容易的。華為始終將客戶關心的這五條內容牢記在心，把它們滲透于公司管理的方方面面，將滿足客戶需求放在公司運營的首要位置。

為了使董事會和經營管理團隊能夠帶領整個公司完成“為客戶提供服務”的使命，華為專門在經營管理團隊中設立了戰略與客戶常務委員會。這個委員會主要做務虛工作，他們通過務虛擺正公司的工作方向，使董事會和經營管理團隊在方向上達成共識，之后授權管理團隊通過行政部門去決策。

這個委員會為經營管理團隊履行戰略與客戶方面的責任提供了決策支撐，保證客戶需求能夠推動公司的整體戰略部署，并為其實施提供幫助。

為了保證客戶需求能夠迅速地反饋到公司，并且放入到產品的開發路標中，華為在各個產品線、各個地區都建立了市場組織，以便更好地貼近客戶，了解客戶需求。與此同時，負責貼近客戶的組織被稱為公司的“領導階級”，他們推動了公司流程優化與組織改革進程。

哪里有華為的使用者，哪里就有華為的專業服務機構。華為相繼在中國的三十多個省市和三百多個地級市建立了服務機構，并且在全球一百四十多個國家也建立了服務機構，以便能夠隨時了解客戶的需求，及時對其需求作出必要的反應，同時也能夠吸取一些客戶對設備運用等各方面提出的具體意見。在這個過程中，客戶有什么需求，設備在使用中出現了哪些問題，哪些地方需要改進，都能夠很快反饋到公司。

在華為，只要產品被立項，就會立即成立一個由市場、開發、服務、制造、財務、采購以及質量人員組成的團隊，負責管理整個產品開發過程，以保證產品推出市場就能夠滿足客戶需要。

通過服務、制造、財務、采購等流程后端的部門提前加入，團隊在產品設計階段便很好地考慮到可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。整個流程的各個環節都準備好，脫離了開發部門開發產品、銷售部門銷售產品、制造部門生產產品、服務部門安裝和維護產品的割裂狀況，也脫離了在產品面向市場后，整個流程各個環節不了解或沒有做好準備的狀況。

比如，華為在國外的第一個融合計費項目——印尼M8項目，這是在通信業很少見的真正融合計費項目之一。客戶非常信任華為，因此將全網搬遷原來計費系統的項目交給了華為，同時提出必須在六個月內交付商用的要求，而六個月只是常規期限的一半時長。

任務非常艱巨，這讓一線工作人員和總部支持團隊都承擔著心理和工作上的巨大壓力。前前后后，華為派出了四五批研發專家團到現場和客戶進行溝通，其中有兩次規模很大，每次均有二十多位專家到場。從根本上說，他們要弄明白客戶到底需要什么，只有這樣才能完成最終的優質交付，才能展現華為特有的“實現客戶夢想”的基本原則。

雙方團隊在封閉的酒店中辦公，白天開會，晚上形成當天的會議紀要，并且相互進行確認。在這個過程中，華為當地員工起到了很大作用，他們不僅是一線員工，而且也扮演翻譯及溝通的角色。研發部門也十分負責，對客戶提出的問題盡可能當場解答；對客戶提出來的要求，也會毫無遮掩地進行溝通，最終達成一致意見。

由于華為精準地掌握了客戶的需求，而且做到突出重點、保證進度，這個項目最終順利地按照約定交給客戶使用，受到印尼合作方的高度評價。

與此同時，華為也建立了以客戶需求為導向的企業文化。任正非曾說：“企業文化實質上就是員工的行為文化。”作為華為的創始人，任正非將企業文化扎根于企業的組織、技術、情操以及員工的思維和行為中，它承載著華為的核心價值觀，真正融入到每個員工的工作中以及整個公司的運營管理中。

華為邏輯：

過去，企業家們常說“客戶就是上帝”，而現在，客戶變成了和企業一樣的單一個體。如何做到以客戶為中心，是當今每個企業家都在認真思考的問題。從華為身上，可以得到以下三點啟示。

首先，對待客戶要時刻保持一種忘我的境界，以結果為導向，不斷前進，不停奔跑。企業要將自己當成客戶，進入無我狀態。

其次，要讓客戶感受到產品的價值，讓他們感覺產品就是為他而定制的。以前，只要產品質量好，就一定有客戶；今天，客戶更注重服務和體驗。作為企業，要不斷給客戶帶來新鮮感，以產品為榮。

最后，企業要做到尊重規律，研究規律。客戶的需要，表面上看是客戶所做的選擇，其實是市場規律發揮作用的結果。因此，企業要認真研究市場規律，這不僅是對自己負責，更是對客戶負責。

5.努力建設完善的服務保障體系

近二十多年來，為了提升企業的競爭力，給客戶帶來更新穎的產品服務體驗，華為一直將“以客戶需求為中心”作為服務宗旨，將客戶是否滿意作為一切工作的檢驗標準。同時，華為還制定并完善了特有的服務體系，成功從原有的“售后服務”舊模式轉變為“服務營銷”新模式。具體來說，這一轉型過程包括以下幾個方面。

首先是服務戰略轉型，即服務項目向專業化和產品化轉移。為了更好地滿足客戶需求，更好地實現客戶的綜合利益，并且考慮到服務創新和服務增值已經是今天行業發展的大方向，華為從2003年開始進行服務戰略轉型。

華為通過迅速對客戶需求做出反應，使得客戶價值最大化，完成由技術支援向服務創新和增值的過渡轉移，逐漸完成由技術功能型組織轉變為產品化服務型組織，服務項目也變得更加專業化，非增值服務逐步向外部轉移。

同時，華為不但生成整體服務解決方案，而且提供許多服務產品供客戶選擇。其中，“整體服務解決方案”有白金、金、銀三個等級，以滿足不同客戶的不同需求，這不僅體現了服務的標準化，更體現了服務具有專業化和差異化。

另外，專項服務是為了保證客戶網絡安全，降低風險，保證電信增值業務的良好擴展能力。這樣，不論客戶選擇什么樣的服務，都能夠享受到相應的服務。

其次，建立以客戶為中心的服務體系。為了精確了解客戶需求，華為在建立自身服務體系方面，學習其他國家許多先進的客戶價值管理體系，建立客戶需求研究體系，而且依靠IT服務平臺對信息進行匯總和傳遞，再由研究分析人員對其進行分析，最后把分析的結果作為指導服務產品設計、業務流程優化和業務運作模式的行動方針。

華為建立起來的客戶服務體系是一個立體模型，總部負責開展全球服務業務以及管理客戶對業務的滿意度，之后將全球劃分為七個地區，每個地區下面的每個國家再各自設立代表處。華為在這三個等級上均建立了各自的服務虛擬團隊，來構建和客戶分層分級的溝通機制，更加便利地解答客戶的疑問，滿足客戶需求，將所有優勢資源聚集起來，做到快速響應。

再次，提供專業、快捷的服務。華為對客戶做出承諾，會為客戶提供專業、高效、快捷的服務。為了履行這個承諾，華為不斷改進服務網絡，提高響應速度。其中，現場支持、硬件維護、設備更換、客戶培訓等服務均需要通過完整的服務網絡才能夠確保響應速度。

為了支持地方服務，完善地方資源，華為在全世界設有一百多個服務機構以及十多個區域技術支持中心，而且根據地方維護量多少來配備不同數量的技術支持人員。各級技術支持部門統一管理，依靠發達的網絡技術實現信息資源共享。

最后，以客戶需求為導向的人力資源及干部管理。客戶滿意度是華為各級領導干部的重要考核指標之一。并且，將以客戶需求為導向和為客戶服務納入到干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價體系中，強化每個員工對客戶服務的關注，同時固化干部、員工選拔培養的素質模型。在華為，每個員工剛進公司進行入職培訓時，管理層都會給他們講《誰殺死了合同》這個案例，告訴員工任何一個細節都有可能使公司崩潰。

從2014年開始，華為提出了“大服務”這一新的產品構架，該構架貫穿整個產品生命周期，由咨詢、規劃、設計、建設到優化、提升，是一個高端大服務的產品架構。但是從服務深度層面來看，華為在2014年建立了七大行業能力中心，就是想更加了解客戶需求。

華為中國區交付與服務部部長孫茂錄認為，“大服務”并非一個簡單的產品，而是一個體系架構，它包括產品合作模式、人力資源發展對合作伙伴能力的發展，在“大服務”的體系架構中有百分之八十的服務內容都是能夠由合作伙伴交付的。華為通過“大服務”體系架構一直在開發新的產品服務，當然具體的交付情況依合作伙伴的能力而定。

“大服務”之所以能夠運作，不僅依靠華為自身平臺的支持，也與其合作伙伴緊密相關。中國智能交通系統有限公司首席科學家及首席技術官關積珍曾表示，大部分維護上的一線人員駐守都是由中國智能交通系統有限公司和華為的工作人員一同完成的，并且實現了二十四小時的服務監測響應。

大服務的核心要素是以客戶訴求為基礎的，體現了以客戶為本的工匠精神。從客戶層面來講，產品生命周期很長，倘若能夠一直提供服務，客戶體驗當然更好。為了解決這個問題，華為提供包括客戶售前、售中、售后三個階段的保障性服務。華為展現的是一個綜合的服務解決方案，也是自身能力逐漸提升的過程。

華為邏輯：

今天，市場競爭越來越激烈，產品之間的差異越來越小，如果想在激烈的競爭中取得勝利，企業應當更加重視無形商品——服務，優質的服務越來越成為企業發展的生命線。為此，企業要建立完善的產品服務體系，堅持“以客戶為中心”的服務理念。

真正做到以客戶為中心，經營者必須做到以下幾點：

首先，企業要擁有敏銳的客戶洞察能力，這種能力能夠讓企業清楚誰是目前和將來最有價值的客戶，以及該用什么方式與客戶進行溝通，從而達到雙方價值最大化。企業要做到這一點，就應當對客戶數據進行仔細的分析，不斷更改和完善對客戶的認識。

其次，企業要做到全面的客戶體驗服務，因為客戶不再只是購買某家公司的產品或服務，而是想要購買一個整體體驗。哪個公司掌握了這一完整體驗，就能夠比競爭對手更加領先。

最后，企業要樹立良好的社會形象。好的社會形象是企業追求的目標，也是能夠提升客戶滿意度最重要的部分。而社會形象產生于客戶與員工的接觸中，唯有雙方達到了一致性，才能擁有好的社會形象。

當然，企業也要不斷傾聽客戶的意見和想法，了解客戶都需要哪些產品和服務，以及他們希望采取什么方式來提供產品和服務。但是，顧客也不是一成不變的，他們的期望隨著市場的變化而改變，因此企業要不斷傾聽顧客的想法，并及時作出反饋。

6.持續不斷地改良是華為最好的出路

任正非曾說：“我從來都不主張大刀闊斧地改革，管理需要持續不斷、一點一滴地積累，改良是華為最好的出路。”

華為經過十幾年的發展，企業規模不斷擴大，企業效率增速呈緩慢趨勢。任正非認為，與企業發展初期不同，今天的華為所處的是一個持續不斷的過程，因此應當追求一點一滴地改進，從而促使管理不斷改良。

進行持續不斷地改良，一定要做到賞罰分明，不斷提高企業運行效率。在華為有這樣的規定：每人每月可扣總分為100分，當員工被扣分至80分以下時需要交納50或100元罰款，當被扣分至60分以下時就可能被扣薪水或是被項目組辭退。被罰款項通常由項目組做零食轉款或做獎勵用。若員工連續三個月以上均獲得100分，項目組就會獎勵其100元。

那些平時工作認真負責，并且全體成員對其認可度較高的普通成員有機會被任命為紀律監督員和紀律考勤員。紀律監督員主要負責突擊檢查員工紀律情況，并且接受紀律舉報，這種獎罰不僅僅是記錄，而是在每月底召開的民主生活會上進行。受到處罰的員工當場掏罰金，受到獎勵的員工當場得到獎金。這一切項目組所有人都看在眼里，確實做到了獎罰分明。

與此同時，各個小組長也會準備一份紅黑事件記錄表，用來記錄該小組中發生的一些紅黑事件，紅事件即表揚，黑事件即批評。例如，某組員幫助其他同事解決一個重大漏洞或者總結出一個技術經驗并與該組其他同事共同分享等均計入紅事件，但某組員在系統升級過程中遺漏了某個文件而造成升級不成功時就計入黑事件。

通常，紅事件與黑事件均作為績效考核中加減分項目的依據。因此，績效考核的評分基本上都是客觀準確的，都是有理有據的。這種規范客觀的績效考核方式不僅精細了項目組的績效考核制度，而且使得整個項目組的價值認同感更加強烈。

在這場推進管理改良的戰斗中，華為一直追求精細化管理，只有全體員工均參與其中，才能達成普遍積極性，從而提高整個公司的效率。

華為的項目管理中很特別的一個方式是全體員工參與管理。除去項目經理把管理工作分配給各個小組長以外，項目組中還會任命許多為項目管理服務的角色和職位，例如前面提到的紀律監督員、紀律考勤員，還有圖書管理員、配置管理員等等。

每一個大型項目組中，各種協調與基礎性管理工作都是非常多的。這些工作都被分配到不同人員身上，并且明確每個人的責任分工。在項目組中，每個成員都會被分配到不同的工作，參與到管理工作中去，這樣不僅能夠提高所有組員的主人翁意識和積極性，也能夠從心理上感受到組織和組長對自己能力的認可和信任。

通常情況下，領到任務的組員都會有一種使命感，從而投入更大的熱情去完成工作，效果也是十分顯著的。全體員工共同參與管理，普遍提高了整個團隊的積極性。

在華為，所有進入合作項目中的新員工在試用期時都會配備專業導師負責指導員工快速進入新角色和適應新的工作環境。新員工不僅要完成項目組對其關于項目組所用開發平臺工具的集體培訓，還要完成導師為其安排的比較集中的學習和工作任務，這一方面能夠讓新員工更快地完成任內工作，另一方面也能夠使其快速適應項目組的工作節奏。

專業導師要評價新員工的工作能力和工作任務的完成情況，這直接關系到新員工能否按時轉正。導師使新員工有了方向感，使其能夠快速適應工作環境并快速融入到團隊中去；與此同時，項目組也能夠根據新員工的表現和導師對其的評價更快更準確地把握新員工是否具備工作能力，能夠成為真正合格的員工。

實際上，管理應當細致到什么程度，應該引起管理者的關注。華為不僅重視開拓市場，而且也在實行精細化管理，來降低企業風險。而所謂的精細化管理，就是要在細節上下功夫，把管理做到位，不能有遺漏和漏洞。

一次一位業內人士受到邀請前來參加華為舉辦的沙龍，但由于遲到被攔截在華為總部東門外。因為華為規定，在這個時間段所有外來車輛一律不能進入。

和華為方面相關人士取得聯系后，他被帶到前臺辦理手續。前臺很快就從電腦中找到他的名字，為他辦理了一張一次性進出卡。在進入會議室所在辦公大樓時，前臺對其身份進行了第二次核實。由此可見，華為的管理是非常嚴格的。

在沙龍休息間隙，工作人員要登記與會人員隨身帶的便攜筆記本的序列號。原來，華為的所有筆記本都登記在案，是為了避免電腦和資料丟失，而登記便攜筆記本的序列號是為了讓客人更加方便地把它帶出華為。由此可見，華為的管理細致到點點滴滴，無所不在。

任正非認為華為是一個有理想的企業，而只有持續不斷地改良才是華為最好的出路，在實踐中不斷摸索，積累經驗，才能擁有美好的未來。持續改進，精益求精，永遠沒有止境，這就是可貴的工匠精神。當企業沿著這條路走下去，并持之以恒，自然會成為業界專業者，在競爭中贏得優勢和敬重。

華為邏輯：

做企業離不開創新與改革，但絕不能盲目創新，進行激進的革命式變革。而是要在堅持有效果的經驗基礎上，進行漸進式改良。小改進要鼓勵，大建議則不能鼓勵。因為每一次改革和創新，都是在否定和破壞之前的模式。

因此，以前執行起來有效果的經驗及做法必須堅持，但是可以依據實際情況的變化進行必要的改良，千萬不能隨便就否定以前的做法，進行革命性改革。但是，當實際情況已經從根本上發生改變，從前的經驗和做法已經無法適用于今天的情況，就必須進行革命性的改革。

實際上，沒有一成不變、適用于所有情況的管理方法，任何管理方法都有它適用的環境。企業要先理解管理方法的精髓，在實踐的基礎上發現其需要改進的地方，然后再根據企業面臨的實際情況進行改良，最終形成適合企業自身發展的、有特色的管理方法。