企業(yè)里最重要的資源是什么？估計大多數(shù)人都會回答說：“人！”那么，作為一名企業(yè)的管理者，當(dāng)你回答這個問題的時候，首先應(yīng)捫心自問：“難道對企業(yè)的管理就僅是對人的管理嗎？”對于一個現(xiàn)代化企業(yè)來說，管理的目標(biāo)不是為了管人，而在于成事。

【激發(fā)人的追求，凝聚精神動力】

美國前總統(tǒng)林肯講過這樣一個小故事：“有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的一個農(nóng)場犁玉米地，我吆馬，他扶犁。這匹馬很懶，但有一段時間它卻在地里跑得飛快，連我這兩條長腿都差點(diǎn)跟不上。到了地頭，我發(fā)現(xiàn)有一只很大的馬蠅叮在它身上，于是我就把馬蠅打落了。我的兄弟問為什么要打掉它？我說不忍心讓這匹馬被咬。我的兄弟說：‘哎呀，正是這家伙才使得馬跑起來的嘛！’”

利用馬蠅促使馬飛跑，這是林肯發(fā)現(xiàn)的“馬蠅效應(yīng)”。

這個小故事對管理者用人很有啟發(fā)。那些越是有能力的員工越不好管理，因?yàn)樗麄冇泻軓?qiáng)烈的占有欲，或既得利益、或權(quán)勢、或金錢，如果他們得不到想要的東西，他們可能會跳槽，也可能消極怠工。要想讓他們用心地工作，就一定要激發(fā)他們的追求。

人的追求是千差萬別的。有的人比較理想，可能更看重精神上的東西，比如榮譽(yù)、尊重；有的人比較功利，可能更看重物質(zhì)上的東西，比如金錢。針對不同的人，要投其所好，用不同的方式去激勵他們。

下面這個經(jīng)典故事經(jīng)常被管理界引用。這個故事來源于新近翻譯出版的IBM商業(yè)魔戒三部曲之《小沃森傳》。1947年，小沃森剛剛接手IBM銷售副總裁一職。一天，一個中年人沮喪地來到他的辦公室，向他提出辭職。因?yàn)樗瓉淼膶?dǎo)師柯克和小沃森是競爭對手，他擔(dān)心小沃森主政后會把他擠垮，這個中年人就是曾任銷售總經(jīng)理的伯肯斯托克。沒有想到，小沃森笑著對他說：“如果你有才華，就可以在我的領(lǐng)導(dǎo)下展現(xiàn)出來，乃至在任何人的領(lǐng)導(dǎo)下展現(xiàn)，而不光是在柯克的領(lǐng)導(dǎo)下！現(xiàn)在，如果你認(rèn)為我不夠公平，你可以辭職。但如果不是，你就應(yīng)該留下來，因?yàn)檫@里有很多機(jī)會。”伯肯斯托克留下來了，并在后來為IBM立下了卓著功勛。小沃森說：“在柯克死后，留下他是我最正確的做法。”事實(shí)上，小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，還提拔了一批他并不喜歡但卻有真才實(shí)干的人。

這個故事體現(xiàn)的精髓在于“吸引、激勵、留住行業(yè)中最好的人才”，后來構(gòu)成了IBM企業(yè)文化中重要組成部分，已成為IBM人力資源工作的宗旨。而從另外一個角度來說，伯肯斯托克是驅(qū)使IBM創(chuàng)造卓越業(yè)績的“馬蠅”。

對于管理者而言，如何才能善用“馬蠅效應(yīng)”呢？正確的做法應(yīng)該是：

（1）強(qiáng)化動態(tài)的人才選用機(jī)制，對各項(xiàng)工作進(jìn)行經(jīng)常性的考核、評估，對一切職位實(shí)行“能者上、庸者讓”的競爭上崗方針，讓員工為了維護(hù)既有利益，兢兢業(yè)業(yè)勤奮工作。

（2）建立明確的行之有效的獎賞機(jī)制，刺激員工身上那些欲望的“馬蠅”，讓他們?yōu)榱双@得某一獎賞、達(dá)成某一目標(biāo)自己跑起來。

（3）賦予員工行事權(quán)。授權(quán)的壞處就是員工可能會犯錯誤，給公司帶來短期的損失；好處則在于，員工有了責(zé)任感和積極性，會在這只“馬蠅”的“叮咬”下，積極進(jìn)取地做好自己的工作。

（4）要想成為一個更好的老板，就要把那些精明強(qiáng)干才能非凡的下屬當(dāng)做叮咬自己的“馬蠅”。既創(chuàng)造條件幫助他們最大限度地發(fā)揮才干，同時又把他們視為自己的“假想敵”，以激勵自己不斷進(jìn)取。

【法定權(quán)力是行政組織體系的基礎(chǔ)】

國內(nèi)許多企業(yè)的內(nèi)部各種官僚稱謂層出不窮、名目繁多，時髦的企業(yè)內(nèi)部通常有一串C×O名單，包括CEO、COO、CTO、CFO、CRO、CMO等，很少有人能明確區(qū)分彼此的關(guān)系。傳統(tǒng)的企業(yè)中人們都習(xí)慣對管理者尊稱為“×總”，外人要準(zhǔn)確識別也頗為費(fèi)勁，一不小心就會犯暈。實(shí)際上，這絕非個別現(xiàn)象，官僚文化已經(jīng)成為我國大部分企業(yè)中的一種特殊文化。

逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化，建立以法定權(quán)力為基礎(chǔ)的企業(yè)組織內(nèi)部權(quán)力體系，才是企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展的保證。以法定權(quán)力作為行政組織體系的基礎(chǔ)，正是行政組織定理的核心內(nèi)容。行政組織定理是被譽(yù)為“組織理論之父”的德國社會學(xué)家馬克斯·韋伯提出的，他認(rèn)為，任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達(dá)到自己的目標(biāo)。只有法定權(quán)力才能作為行政組織體系的基礎(chǔ)，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：①管理的連續(xù)性使管理活動必須有秩序地進(jìn)行；②以“能力”為本的擇人方式為管理活動提供了理性基礎(chǔ)；③領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力應(yīng)受到必要的約束。

韋伯認(rèn)為，官僚組織模式具有下列特征：

（1）組織中的人員應(yīng)有固定和正式的職責(zé)并依法行使職權(quán)。組織根據(jù)合法程序制訂明確的目標(biāo)，并依靠完整的法規(guī)制度，規(guī)范成員的行為，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

（2）組織的結(jié)構(gòu)是一層層控制的體系。在組織中，按照地位的高低規(guī)定成員間命令與服從的關(guān)系。

（3）人與工作的關(guān)系。成員間的關(guān)系只有對事的關(guān)系而無對人的關(guān)系。

（4）成員的選用與保障。每一職位根據(jù)其資格限制（資歷或?qū)W歷），按自由契約原則，經(jīng)公開考試合格予以使用，務(wù)求人盡其才。

（5）專業(yè)分工與技術(shù)訓(xùn)練。對成員進(jìn)行合理分工并明確每人的工作范圍及權(quán)責(zé)，然后通過技術(shù)培訓(xùn)來提高工作效率。

（6）成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎勵與升遷制度，使成員安心工作，培養(yǎng)事業(yè)心。

韋伯認(rèn)為，凡具有上述六項(xiàng)特征的組織，可使組織高度的理性化，其成員的工作行為很有可能達(dá)到預(yù)期的效果，組織目標(biāo)往往能順利達(dá)到。

盡管管理機(jī)制的邏輯如此簡單，但隨著企業(yè)的成長、業(yè)務(wù)的增加，企業(yè)機(jī)構(gòu)會變得越來越龐大，運(yùn)行效率也因此越來越低。這不是“官僚制”本身的錯，究其根本原因是由于組織內(nèi)部機(jī)制障礙所致。對于目前的中國企業(yè)而言，這一機(jī)制障礙更多地表現(xiàn)在各類組織中，傳統(tǒng)權(quán)力和超凡權(quán)力的影響遠(yuǎn)比法定權(quán)力要大。很多中國企業(yè)的一個顯著特點(diǎn)是，企業(yè)就是企業(yè)家，企業(yè)家就是企業(yè)。企業(yè)家或因卓越的遠(yuǎn)識、杰出的才能、非凡的人格魅力，或因“時勢造英雄”而成為企業(yè)的絕對主宰和精神“領(lǐng)袖”。企業(yè)也樂于渲染個人權(quán)威、塑造個人英雄，這樣企業(yè)家的傳統(tǒng)權(quán)力和超凡權(quán)力就彰顯于眾。

與傳統(tǒng)權(quán)力一樣，超凡權(quán)力過于帶有濃厚的個人色彩并且是非理性的，超凡權(quán)力的合法性不是依據(jù)規(guī)章制度，而是完全依靠對于“領(lǐng)袖”人物的崇拜，“領(lǐng)袖”必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，這樣的做法難以有效提高組織的效率。企業(yè)官僚機(jī)制最基本的法定權(quán)力一旦讓位于傳統(tǒng)權(quán)力和超凡權(quán)力，官僚機(jī)制本身的優(yōu)勢就會逐漸消失，“官僚”一詞從技術(shù)意義上的“行政組織”演變?yōu)椤靶实拖隆钡拇~就不足為怪了。

官僚機(jī)制對很多企業(yè)的影響是致命的。官僚機(jī)制建立在“官本位”的基礎(chǔ)和意識上，管理者過分重視自己的權(quán)力和表現(xiàn)自己的權(quán)力，事務(wù)的運(yùn)行不是以事務(wù)本身的效率和效能為依據(jù)，而是以自己的權(quán)力是否行使、個人是否被尊重和被重視為依據(jù)，實(shí)際上就是個人凌駕于企業(yè)之上。最終整個企業(yè)靠權(quán)力體系來運(yùn)行，運(yùn)行的內(nèi)容也主要是權(quán)力，而不再是企業(yè)的產(chǎn)品和市場。這就不可避免地會造成企業(yè)內(nèi)部“近親繁殖”“裙帶關(guān)系”盛行，最終導(dǎo)致個體與體系職業(yè)能力的整體降低甚至喪失，組織腐敗、低效、無能的問題就在所難免。

【不問收獲，只問付出】

21世紀(jì)無疑是一個思想觀念多元化發(fā)展的時代。在這樣的時代應(yīng)該談?wù)摰牟辉偈菣?quán)力，而是責(zé)任和貢獻(xiàn)，因?yàn)闆]有責(zé)任的權(quán)力根本算不上真正意義的權(quán)力，那是不負(fù)責(zé)任。說到權(quán)力時，每個人都應(yīng)該負(fù)起責(zé)任，應(yīng)該問“我該負(fù)什么責(zé)任”或“你應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)”？在以知識為基礎(chǔ)的組織中，管理工作不是使每個人都成為老板，其任務(wù)是使每個人都成為貢獻(xiàn)者。

彼得·杜拉克曾說過：“賺錢不是目的，只是重要成果之一。”戴維·帕卡德是惠普公司創(chuàng)始人之一，他對企業(yè)存在目的的詮釋，可以說是對杜拉克事業(yè)理論的最好闡釋。他首先解釋了公司為什么會存在。國家或企業(yè)家為什么要辦公司呢？“賺錢”一定是許多人的答案，其實(shí)這種認(rèn)識是錯誤的。雖然賺錢是公司的重要成果之一，但更重要的是，一批人走到一起來，并以公司的形式存在，以便能夠集體成就一番單靠自身力量不能成就的事業(yè)，也就是為社會做出貢獻(xiàn)。你為社會做出貢獻(xiàn)，社會就會給你回報。

彼得·杜拉克有這樣的觀點(diǎn)：“為賺錢辦企業(yè)永遠(yuǎn)不如為貢獻(xiàn)辦企業(yè)的收益大。”其旨在說明：只知賺錢的企業(yè)得不到太多的利益，而肯為社會做貢獻(xiàn)的企業(yè)卻會深入人心，贏得市場也因此會得到更多的利益。比如：高麗雅娜是韓國的三大化妝品王牌之一，是一家年輕的企業(yè)。與另兩家有著六七十年歷史的化妝品王牌企業(yè)相比，高麗雅娜創(chuàng)業(yè)僅有短短的27年歷史。韓國的另外近200家知名企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)歷程一般也都是在35年以上。高麗雅娜卻從它誕生時的業(yè)界最末，在五年之內(nèi)一躍而至前三，11年內(nèi)進(jìn)入韓國企業(yè)100強(qiáng)。世界近30個國家和地區(qū)都有它的足跡，產(chǎn)品年銷售額達(dá)3億多美元。隨著中國加入WTO和經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定增長，高麗雅娜已經(jīng)把中國作為它最重要的海外市場。是什么原因讓它迅速崛起的呢？其中最重要的一點(diǎn)就是它對社會的貢獻(xiàn)。高麗雅娜將社會效益當(dāng)做一項(xiàng)無形的資本，它一向熱衷于公益事業(yè)，以追求幸福社會為宗旨。

彼得·杜拉克還告訴人們：“長遠(yuǎn)的利益肯定是較大的利益，而眼前的利益從來都是小利。”做貢獻(xiàn)肯定是要付出，而付出時并不一定會馬上獲得收益，然而長遠(yuǎn)來看一定會獲得更大的利益。高麗雅娜就是這樣的公司，它長期提供研究基金給大學(xué)和醫(yī)學(xué)院，與他們共同開發(fā)新原料；在環(huán)境保護(hù)方面更是不遺余力，嚴(yán)格按照廢水、廢氣和廢物處理的要求和標(biāo)準(zhǔn)去做，力求完美，甚至把環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)提高到國家規(guī)定的2～10倍。例如，廢水經(jīng)過凈化處理后，最終經(jīng)金魚飼養(yǎng)噴水池流向外界。高麗雅娜還注重社會公益事業(yè)，如長年為工廠周圍近300名家境困難的小學(xué)生提供午餐費(fèi)；在禁毒方面，僅一次就贊助約一億韓元。高麗雅娜為社會做出的貢獻(xiàn)很多，這不僅為它贏得了社會聲譽(yù)，同時也為它帶來了可觀的利潤。

彼得·杜拉克說：“管理工作不是使每個人都成為老板，其任務(wù)是使每個人都成為貢獻(xiàn)者。一個重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于‘高層管理者’。”也許許多人認(rèn)為做貢獻(xiàn)只是一種冠冕堂皇的說法，那么就換個角度來想：你之所以能夠賺錢，就是因?yàn)槟銥槭澜鐒?chuàng)造了價值，是需要你創(chuàng)造價值的人給予你的回報，你的貢獻(xiàn)越多越大，收到的回報也就越多。

古人說：“種瓜得瓜，種豆得豆。”每個人都知道這句話，也知道這句話的含義——付出才有收獲。但在現(xiàn)實(shí)中，人們卻往往忽略這句話的含義。

有人說：“只要老板提升我，我就不會在上班時間睡覺了。”或者“只要老板給我加薪，我就不會老是請假了。”這些話本身就是本末倒置。人們總是說如果老板怎么樣我就會怎么樣，就沒想到如果自己做好了老板會怎樣做？付出，才有收獲。人一定要先去做貢獻(xiàn)，不要妄想不勞而獲。

也有人剛剛做了一點(diǎn)貢獻(xiàn)，就希望能夠得到回報，事實(shí)上，那也是不太可能的，就像我們播下種子一樣，收獲總是需要一個過程。你做貢獻(xiàn)的時候應(yīng)該只想付出，而不要急功近利。

還有人抱怨：“我做了那么多貢獻(xiàn)，怎么就得不到回報？”就像你播下的種子一樣，所有的種子中又有多少發(fā)芽，并能被保留到最終健康成長收獲時？抱怨的你除了盯著利益的回報外，又做了多少貢獻(xiàn)？

【實(shí)行“末日管理”，促進(jìn)良性競爭】

“末日管理”，顧名思義，就是說企業(yè)中的管理者和員工在面對市場和競爭的時候，要有緊迫感、危機(jī)感，要明白任何一個產(chǎn)品都有衰敗的一天，企業(yè)也一樣，昨日的成功只代表過去的輝煌。

辯證的“末日管理”理念，形成了一種新的生產(chǎn)經(jīng)營模式，它可以使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)。這種新理念和運(yùn)作方式以建立全球性“橫向比較”的信息體系為手段，以全員化、立體化、規(guī)范化的營銷管理體系為支柱，以強(qiáng)有力的人才開發(fā)機(jī)制為保證，從追求卓越到追求完美，讓危機(jī)意識成為全體員工的共同意識，讓理念支配行動，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動始于市場，終于市場。

“末位淘汰”的作用包括以下三點(diǎn)：

（1）可以促使人們競爭、向上。實(shí)行“末位淘汰”，凡末位者就要遭淘汰。在這種壓力下，人們?yōu)榱嗣庠馓蕴蜁颖杜Α?

（2）可以增加工作業(yè)績，提高工作質(zhì)量。人人都加倍努力，就會多做工作，做好工作，多創(chuàng)業(yè)績，爭創(chuàng)佳績。

（3）可以直接地、單純地優(yōu)化工作人員隊(duì)伍。淘汰末位者不是孤立的，而是同時保留比被淘汰者合適的、更好的人員，又讓出位置給新的比被淘汰者更優(yōu)秀的人員。