導言 藍軍的崛起

藍軍的崛起

藍軍是模擬實戰中假想的敵人。由于在軍隊地圖中，我方部隊往往用紅色表示，敵軍則用藍色表示，所以藍軍成為假想敵方部隊的代稱。

第二次世界大戰期間，英國陸軍元帥蒙哥馬利讓一些軍官學習德國陸軍元帥埃爾溫·隆美爾在非洲和歐洲的作戰模式，體驗其作戰思維，然后讓他們從埃爾溫·隆美爾的角度對盟軍的計劃進行評估。

世界上最早的藍軍是以色列1966年組建的“外國空軍模擬大隊”。該部隊以一批優秀飛行員為核心，模仿敵軍——伊拉克軍隊的空戰動作，并全部按伊拉克軍隊的導師——蘇聯軍隊的方式進行訓練。以色列空軍通過與藍軍的模擬對抗，大幅提升了殲敵技能，隨后在實戰中以1∶20的戰損比率重創伊拉克。美國隨后也創建了藍軍部隊，全面模仿蘇聯軍隊的訓練和作戰，蘇聯軍官評價說：“他們看上去比蘇聯軍隊更像蘇聯軍隊?！边@支部隊多次獲得了對紅軍演習的勝利。加拿大也建立了The Argyll and Sutherland Highlanders部隊，模擬阿富汗戰爭中暴亂分子與平民混雜的復雜場景，以提高軍隊的應對能力。英國則在加拿大建立了British Army Training Unit Suff ield（BATUS）基地，專門用于紅、藍軍實戰演習。

描寫紅、藍軍對抗的中國電視劇《突出重圍》在2000年熱播。該劇描寫了一個裝備精良的甲種師（紅軍）敗給了配備高科技技術的乙種師（藍軍），對中國主體軍隊敲響了警鐘。中國解放軍在2011年朱日和基地開始創建專業化藍軍。該軍全部按外軍編制序列，用外軍武器，開外軍車輛，訓練也嚴格根據外軍的條令、大綱進行，就連吃飯都使用西餐餐具，從而培養外軍思維與作戰能力。

2014～2016年，藍軍旅先后和27個師旅進行了33場實兵對抗演習，戰績32勝1負。藍軍旅的旅長滿廣志有著輝煌的戰績，許多紅軍部隊甚至打出“踏平朱日和，活捉滿廣志”的口號。在電影《戰狼》中，主角龍小云率領的戰狼中隊也是最精銳的藍軍。

在“9·11”恐怖襲擊之后，美國政府除了在軍隊建立正式的藍軍服務部門（Army Directed Studies Office），還在更廣泛的部門引入藍軍，例如CIA的Sherman Kent中心，就聘請外部專家建立一支藍軍，專門對各種情報進行“假設研究、鏡像處理與復雜分析”（Lauder,2009）。美國能源部下面的Sandia國家實驗室則用藍軍評估信息系統的脆弱點，模擬黑帽黑客的入侵模式。美國國家安全局（NSA）同樣也用藍軍模擬對手的思維與入侵模式。美國國家審計局則在2005年建立鑒定審查與特殊調查組（Forensic Audits and Special Investigations Team, FSI），應用藍軍的模式對政府內部的程序進行評估。這些評估不是在模擬環境下測試或訓練，而是像軍隊演習一樣在真實運營環境下測試。加拿大警方則建立聯合特譴部隊競技會（Joint Task Force Games, JTFG），對2010年冬季奧運會的各種場景進行藍軍操練。

企業應用藍軍的案例就更多了，例如IBM就利用藍軍“外部人的角色”，挑戰傳統的假設，檢驗不期而至的結果，提供另類解決方案；eBay建立藍軍，模仿黑客工具，從而發現系統的脆弱之處。

《孫子兵法·兵勢篇》論道：“奇正之變，不可勝窮也。奇正相生，如循環之無端。”“正”是指正面戰場的主力；“奇”意指奇數、偶數的奇，是指多余的隊伍（例如后備隊），在關鍵的時候上陣取勝。一個實例就是曾公亮等在《武經總要·后集》中對“出奇”的解釋：“唐太宗嘗選精銳千余騎為騎兵，皆皂衣黑甲，分為左右隊，隊建大旗，令騎將秦叔寶、程咬金、尉遲敬德、翟長孫等分統之。每臨寇，太宗躬披黑甲，先鋒率之，候機而進，所向披靡。常以少擊眾，賊徒氣懾?！彼{軍的角色與奇兵類似，不僅可以激勵紅軍進行戰術磨煉，加強“料敵機先”的競爭能力，也可以奇正轉化，成為殲敵的主要力量。

在經營決策中，常常有快思考與慢思考?？焖伎家蕾囍庇X和情感，而慢思考則需要細致的邏輯分析（Kahneman & Tversky,1979）。諾貝爾經濟學獎獲得者丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》中認為，這兩種思考模式各有所長?？焖伎伎旖?、方便，但也可能缺乏理性，成為陷阱；慢思考需調動主體的認知能力，在能力不足的情況下，也會有認知偏差和惰性。藍軍的另類思維模式可以幫助人們在進行戰略規劃時跳出固有的思維框架，克服偏差。

在企業長期經營中，也可能陷入所謂的能力陷阱或經驗陷阱。資源派理論認為，能力是企業成長與發展的核心基礎，任何競爭力強的企業都有其獨特的動態能力與資源（Teece,2014）。但和中國經典陰陽理論所預測的一樣，企業的一項能力在幫助企業具備競爭力的同時，如果該企業過度地局限于該項能力，就會陷入學習的困境，過于強調現有能力的應用，而忽略了對新知識的探索，過于專注于原有能力專長的領域，而忽視了新產業、新技術所帶來的顛覆性變遷（Levinthal & March,1993），在溫水煮青蛙中喪失了對環境變化的敏感性，不再有變革的勇氣。時間較近的如摩托羅拉、柯達、夏普，較遠的如晉商票號，都陷入了原來能力的陷阱中（Sun & Zhang,2013）。對于未來如汽車的自動駕駛技術，特斯拉的埃隆·馬斯克（Elon Musk）預測能在2023年完全實現，到2040年，汽車的自購擁有率可能下降一半，將會對現有汽車制造商的規模制造能力造成毀滅性的打擊。

硅谷著名企業教練、董事比爾·坎貝爾（Bill Campbell）認為，對于商業領袖而言最難的不是能在和平時期做好CEO工作，也不是在戰時做好CEO工作，而是能在順境與逆境中都能做好CEO工作。如圖0-1所示，波士頓咨詢公司對美國上市公司1960～2011年的績效進行分析，發現僅有2%的公司的市值增長無論在穩定的環境中還是在混亂的環境中都能戰勝行業平均水平的增長（Reeves, Haanaes & Sinha,2015）。

管理理論將這類公司稱為“ambidexterity”（Cao, Gedajlovic & Zhang, 2009; Raisch, Birkinshaw, Probst & Tushman,2009; Rothaermel &Alexandre,2009），很難用中文翻譯這個詞，從詞根上看是說左右手技巧俱佳。我從《孫子兵法》中的“以正合，以奇勝”得到啟發，索性將其翻譯成“奇正相生”。這類公司的戰略與組織，能靈活地從一種策略跳到另一種策略，或同時追求幾種策略。例如，百事可樂擁有兩個獨立的部門：一個部門的工作是最大限度地提高企業的效率，提高業績回報，而另一個部門的工作就是尋找方式來破壞這種戰略，搶在競爭對手之前，或者就像蘇曼特拉·戈沙爾（Sumantra Ghoshal）和巴特利特（Bartlett）（1997: 151）所說的：“像陰陽一樣不斷循環反復地更新”。

在企業中，是否也可以借鑒這種奇正相生的戰略，組建藍軍隊伍呢？

美國軍工公司洛克希德·馬丁公司自1943年起就開始建立藍軍部門。當該公司開始為這一代的戰斗機進行大規模生產時，會在不同的地方使用不同的資源與文化，建立下一代產品的開發部門，這就是著名的臭鼬工廠（skunk works）。豐田在開發新一代混合動力跑車時，也參考了臭鼬工廠的藍軍模式。

軍事意識強烈的華為在20世紀90年代就有藍軍部門，藍軍代表主要競爭對手或創新型的戰略發展模式。按照華為創始人任正非的解釋，“藍軍就是要想盡辦法來否定紅軍”（這里的“紅軍”即正面部隊）。藍軍可以虛擬各種對抗性聲音，模擬各種可能發生的信號，通過自我批判、警告與模擬，使華為保持很高的“冬天”意識。

為什么要建立藍軍

要更好地認識企業藍軍，我們不妨從矛盾的另一面——“不是”開始。

第一，企業藍軍的存在不是為了減少矛盾與沖突，而是為了主動創造沖突。奇正相生戰略反映了企業永存的一個悖論。這個悖論是指許多管理模式或者組織特征都以矛盾的方式出現，并以矛盾的方式展開，這些特征間的邏輯似乎是獨立的、非理性的，但這些特征又經常同時出現、相互關聯（Lewis & Smith, 2014）。例如，田濤、吳春波在《下一個倒下的會不會是華為》一書中提及任正非的組織哲學：“組織是一個復雜的、動態的多極互動鏈條。內部與外部、內部各子系統、外部各相關體系都在交互式運動中前行或倒退。從來沒有一成不變的合適的路線，總是在左與右、激進與保守、穩定與變革之間來回擺動，在嘗試錯誤中不斷修正航向。”比如，批判與建設的關系就是悖論。

要解決這種悖論，西方管理學者的建議是：要接受矛盾所產生的張力，分化、整合或者替代悖論中矛盾的雙方，容納矛盾使其產生新的協同效應（Ashforth & Reingen,2014; Smith,2014）。而中式管理則以任正非所欣賞的太極圖為代表：“太極圈里的白魚表示陽，黑魚表示陰。白魚之中一黑眼睛，黑魚之中一白眼睛，表示陽中有陰，陰中有陽的道理。萬物都在互相轉換，互相滲透，陰中有陽，陽中有陰，陰陽相合，相生相克。比如一個人，其優點與弱點相互對沖，又相互依存。一個組織的輝煌與衰落也都是同宗同源、互為因果的。這又是在講變化的道理，一方面是無邊的未知；另一方面又是不斷變動著的無邊的未知。這就要求領袖包括企業家必須始終面對動蕩的困局，以智慧和勇氣解析混沌，逼近清晰，周而復始，循環往復?！?img alt="田濤，吳春波．下一個倒下的會不會是華為[M]．北京：中信出版社，2012." class="qqreader-footnote" src="https://epubservercos.yuewen.com/978C5C/10682822003820101/epubprivate/OEBPS/Images/note.png?sign=1754428626-mabcHxIiqNwVCVNLZpmkO5NT4x4qFXy3-0-1fb7dbd12ea8fe42c622dcc0e26058c5">

很顯然，從太極中的陰陽出發，奇正相生戰略能夠得到更好的解釋，藍軍的存在價值就在于人為創造出紅軍的對立面，在矛盾的張力中推動陰陽轉化，使企業不再死氣沉沉、熵值增加，而是在沖突中增加活力，在復雜、動態的環境中增加延展性。

第二，企業藍軍不是傳承企業原有的胎記與文化，復制原有的能力，而是建立對立面。進入新世紀以后，百事可樂發現競爭對手已經不是老對手可口可樂了。這是因為消費者開始注重健康生活，而百事可樂的大多數傳統產品都與這個健康方向背道而馳，新興市場成為增長的主要來源，同時新的競爭對手則可能采用全新的產品和營銷方式。為此，百事可樂采用奇正相生的戰略，建立藍軍部門，在某個國家快速測試新的產品或服務，然后迅速在各國推廣。例如，樂事就通過O2O上熱門的眾包方法，提供100萬美元的獎金，推出一種新薯片，迅速捕捉消費者的口味和熱情，在英國得到驗證成功后，然后推廣到澳大利亞，最后才推廣到主體市場——美國。百事可樂的CEO盧英德（Indra Nooyi）說道：“企業領導人必須重視公司的核心矛盾。百事和其他大型跨國公司一樣，必須在運營公司的同時，對每項業務進行重塑。這是很難的事情。”

藍軍之難在于運用異質思維，突破企業原有的能力陷阱，這是一種根本性、革命性的自我否定（unlearning）。例如，《紐約時報》面對媒體的數字化轉型，建立數字訂閱（digital subscriptions）藍軍部隊。2017年7月，在線訂閱用戶正式突破100萬，雖然該部門還不是公司的主要營利部門，但已經貢獻了4750萬美元的收入。又例如，華為手機的紅軍主要負責運營商定制業務，但華為主動新創互聯網榮耀品牌，獨立運作；同樣，阿里巴巴在企業電子B2B商務獲得成功的基礎上，又建立藍軍——淘寶網，殺入C2C領域，隨后又成立天貓，進入B2C領域，這些都是自我否定、成功應用藍軍開拓新業務的案例。紅軍思維與藍軍思維的差異，可以用表0-1表示：

第三，企業藍軍與紅軍間的非對稱性不是靜止的，而是相互轉化的。從第二點出發，紅軍與藍軍有著不同的資源、指標、激勵方式和文化，從而支持根本不同的策略。例如，Google X研究實驗室就是典型的藍軍。在這里，多數項目只限于兩年內開發，否則就會被拋棄；項目開發成功后會被轉到谷歌，或者被剝離出來成立新公司，或者被授權給其他方，例如Alphabet的成立使Google X的各個項目的成長空間更為擴大。研發小組主要是從外部聘請專家（它有快速聘請專家的權利），從面試到簽署工作合同，最快時曾經不到5個小時，而谷歌聘請人員一般會花費數周甚至數月。

但這種非對稱性是暫時的，也是可以相互轉化的。在軍隊模擬中，紅軍與藍軍雙方開始是在互不了解對方兵力部署、作戰手段和戰術意圖下進行較量，失敗與勝利的可能性（方差）被放大，但隨著雙方越來越知己知彼，雙方的戰略、戰術都會進入一個新的層面。同樣，在企業藍軍與紅軍的對抗中，例如藍軍的顛覆性項目經市場測試，得到一定的樂觀數據后，可能就會轉入規模成長階段，這時就會換用紅軍思維。圖0-2揭示出了這種矛盾轉換的循環過程。

這種藍、紅轉換的思維，對企業高管而言是一種極好的成長訓練，任正非在一次會議上說：“要想升官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍軍經歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了。”

波士頓咨詢公司對公司的探索比例（與開采相比）進行研究，發現隨著時間的推移，在第一階段的穩定環境中，低比率探索的公司績效超過固定比率的公司；在第二階段的混亂、動態的環境中，如果公司能轉型，進而采取高比例探索（紅、藍轉換），其績效也能超過固定比率的公司；到第三階段回到穩定環境，應用奇正相生戰略、靈活調整探索比率的公司能獲得更大的競爭優勢（見圖0-3）。

從這些分析看，藍軍的定義既可以是“窄性的”，即一個小團隊主要進行決策參謀，從另類意見或反面情形著手，例如美國軍方的定義是藍軍為“指揮官提供獨立意見，不斷以合作伙伴或對手的觀點，挑戰作戰環境的概念、計劃和行動”；又可以是“寬性的”，一個部門，與軍隊實戰一樣，擔負顛覆性創新的使命，與企業傳統的優勢能力進行自我對抗，在競爭對手前面顛覆自己的技術、資源能力乃至商業模式?？紤]到本書是中國第一本系統地介紹藍軍的書籍，為了讓讀者更好地接受、理解藍軍的概念，我將從寬定義藍軍，只要一個團隊或企業部門（乃至后面的分公司、分拆上市、獨立融資或購并）符合沖突性、異質性、非對稱轉換性這三個基本要義，我們都廣泛地稱其為“藍軍”。本書第4～7章，會在一個廣闊的管理世界里，從組織治理、企業成長、內部沖突、合資與購并等廣泛的視角，看待藍軍所擔負的自己打敗自己的創新使命。

從沖突性、異質性、非對稱轉換性這三個基本要義出發，我們提出藍軍的如下組織管理原則：

●獨立的部門與預算；

●靈活、自主、柔性，甚至可以成為像海爾一樣的自組織；

●可以在一個廣闊的空間自由選擇探索的課題與項目；

●運用實物期權的辦法，預測未來的各種不確定性，計算各種期權所帶來的轉型收益；

●主動試錯，快速迭代，低成本測試各種可能性；

●快速開發最小化可行產品（minimum viable product），大膽假設，小心驗證，根據市場測試結果，不斷復盤、重新分配資源；

●借鑒風險投資項目里程碑管理辦法，對項目進行分步投資，以應對環境的復雜性與不確定性；

●借鑒風險投資的激勵機制，與公司總部設置不同人才的培養、鍛煉、成長、激勵計劃。

獨孤求敗

中國退役少將徐光裕說，中國人民解放軍未來要想成為高效的作戰部隊，必須“從戰爭中學習戰爭”。藍軍的出現，改換了演習的目的，演習是一個求勝的行動，但也是一個求敗的歷程。失敗比勝利更能激勵學習的動力，復盤后更能發現業務的脆弱之處，也能發現新機會騰飛的地方。

藍軍的作戰模式可以被各類企業所應用。例如目前轟轟烈烈的國企改造，在引進民營資本、改善治理結構的同時，最有效的辦法就是在內部建立藍軍部隊，用全新的思維改造業務，一旦獲得成功，就可以作為典型全面推廣。例如，聯想當年的創立就是中科院自我改造的結果。柳傳志回憶道：“記得曾茂朝所長是這樣跟我講的，他說，院里要削減事業經費，5年之內要削減為0，成還是不成，現在都說不清楚，不如咱們先埋伏一支軍隊，你們先做這件事情，不行的話，我再把你們接回來。萬一這條路能走通，將來我們所也不至于沒飯吃。當時我們這些人，包括比我們年歲大的人，畢業以后一直在一個單位工作，沒有換工作的，換工作比離婚還難，人人到一個地方就扎下去了。那時不要說出來辦公司，連離開這個事業單位，也根本不敢想。所以回想起曾所長說的這番話和我們當時的實際行動，覺得是一種壯舉?！?img alt="柳傳志于1989年12月在聯想集團成立大會上的講話——《創辦走向世界的計算機產業》。" class="qqreader-footnote" src="https://epubservercos.yuewen.com/978C5C/10682822003820101/epubprivate/OEBPS/Images/note.png?sign=1754428626-mabcHxIiqNwVCVNLZpmkO5NT4x4qFXy3-0-1fb7dbd12ea8fe42c622dcc0e26058c5">

高速成長的企業也可以應用藍軍思維，當企業銷售額實現5000萬元到1億元時，往往就會達到發展的瓶頸，似乎很難找到新的業務增長點。這時，藍軍思維可以幫助企業再造，發現第二個1億元的新空間。

藍軍思維也可以被應用于中小企業，雖然這些企業資源、人才可能都無法支持紅、藍兩支隊伍，但藍軍的特點就是非對稱性，可以用很少的資源投入到新的機會中。例如，深圳的中興微貸在P2P業務遇到一定瓶頸，并且與競爭對手同質化時，果斷引入藍軍，從開發手機App入手，打造高效而又低成本的獲客能力，從而從眾多小額貸款公司中脫穎而出。

藍軍思維不僅適用于業務創新或轉型，而且適用于其他不同的部門。例如，哥本哈根商學院的李平教授就提倡中國跨國公司建立第二總部（或者第二故鄉）。第二總部應具有與第一總部（本土）同等重要的地位，擁有足夠的自主決策權，并進行各種戰略性探索，這也是藍軍思維的體現。中國企業購并一些德國公司后，完全給予自主權，建立相互學習與共生的機制（Liu & Woywode,2013），即一種藍軍的部署。為了應對全球貨幣波動造成的風險，華為的財務部門在倫敦成立財務風險控制中心，相當于財經事務上的藍軍組織，目標是降低財務風險。最近的朋友圈有太多的關于京東-永輝超市結盟、阿里-蘇寧結盟、海爾-華為結盟等的信息，實體企業通過結盟轉換互聯網+、O2O等新思維，都比不上藍軍的快速部署。

藍軍思維也可以被全面納入商學院的教育中。對于傳統哈佛案例的討論有助于提高學生的分析、判斷能力（孫黎，劉剛&周楠，2011），教授可以在應用這些案例的時候，在學生中建立藍軍隊伍，專門從對立面分析、策劃，提出潛在的替代方案，對磨煉學生思維、提高創造性有很高的推廣價值。對有經驗的EMBA來說，在有限的數天培訓中從紅軍思維的實際工作中解脫，擁抱藍軍思維，也可以使這種非常規的培訓更有價值。私人董事會等組織，也可以在有經驗的教練指導下，在一些會員企業中部署藍軍，利用董事會的廣泛社會關系與資源，使藍軍獨樹一幟、迅速成長。例如，秘魯的Interbank想創建激發社會變革的企業，就與哈佛商學院、IDEO建立合作關系，啟動聯合設計中心——維多利亞實驗室，這個實驗室成為創新藍軍的策源地。

藍軍思維也可以在管理顧問業務中形成共鳴。高風咨詢公司顧問謝祖墀指出有兩種顧問師——木匠型和建筑師型。木匠型類似本書的紅軍部隊，擅長在客戶現有的平臺上進行優化，而建筑師型的顧問則“為顧客解決未來的問題……往往是牽涉客戶的戰略、組織和轉型的重要領域……其思維方式是非線性的、多維度的”。這時，擁有藍軍思維的顧問可以幫助客戶突破當前的能力陷阱。幫助客戶部署藍軍的過程，其實就是幫助客戶重塑業務模式、組織形態乃至生態系統的過程。這種深層服務的顧問模式，將比木匠型顧問提交分析報告、商業策劃書的“隔靴抓癢”式解決方案更有價值。

從更廣的范圍來看，藍軍思維也可以為政府服務。當前的政府將努力從投資驅動的經濟結構轉型到消費驅動的新模式，但中國經濟面臨的“中等收入陷阱”其實也可以說是能力陷阱的一種體現，政府習慣于過去依靠投資拉動增長和低成本勞動力的經濟增長模式，但對轉型中創新、創業新模式帶動的增長缺乏有效的政策支持，例如對Uber、滴滴打車所創建的新交通運營平臺，就缺乏藍軍的思考方向。一項好的創新政策，要為藍軍的配置留下空間。

總而言之，可以預見的未來是，藍軍的思維與部署，可以在中國政府轉型、企業轉型、教育轉型等各個層面全面展開，因為這個時代將為創新提供更多的機遇與回報。本書第1章將從這個宏觀的大格局開始論述藍軍的使命。

本書中的很多想法，是在2012年我寫完《復盤：反思創新與商業模式》一書以后，新的理論思考的產物。我也結合案例研討和案例分析，通過在課堂上不斷地與EMBA/MBA學生互動而進行深入思考。本書的一些實戰知識也在領教工坊（私人董事會）、堪薩斯城密蘇里大學、得克薩斯大學阿靈頓分校、西安交通大學、北京科技大學、新華都商學院等教學實踐中得到發展。為此，本書在正文之外，還提供“藍軍訓練營”“藍軍工具箱”等欄目內容，每章最后還會有“復盤思考題”，幫助讀者學以致用，將藍軍的思想真正運用到企業發展創新的實踐中去。

本書照顧到現在讀者碎片化的新讀書習慣，很多內容是平行的、各成系統的，好處是讀者從任何一節切入，都可以引發新的思考，但整體是遞進式的。

第1章“藍軍的救贖”，從宏觀經濟環境（例如美國、日本的產業發展史）討論我們為什么需要藍軍；林毅夫對東北經濟開的藥方，成為我們對藍軍思考的著力點。第2章“藍軍的思維”，主要介紹藍軍的思維模式，引入藍軍背后的理論高度。

第3章“藍軍的產品”主要是講藍軍思路如何被應用于產品開發與創新。第4章“藍軍的組織”則討論藍軍隊伍的建設模式。第5章“藍軍的故事”和第6章“藍軍的越界”主張激活組織，通過故事、越界，共創機會，建設藍軍。

最后一章第7章“藍軍的形勢”回到大的格局與環境，對藍軍理論進行升華，也對其他理論（例如波特的定位戰略）進行批判，更有雄心將藍軍推廣到其他管理應用中去，例如購并活動。

孫子說：“戰勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也?！逼髽I最大的挑戰，就在于如何創建奇正相生、循環往復的組織機制。藍軍的創建，將為企業建立生生不息的動態優勢。