第一篇
管理智慧篇

第1章
像蘇格拉底一樣思考與提問

01 管理非常累，怎樣才能高效

管理者是企業管理體系的核心人物。他應該懂得向蘇格拉底學習，以不斷提問的方式同自己對話，從身邊的事物開始，從單純地管理他人回歸到真正地認識自己。

管理者學會提問，才能激活管理邏輯思維，發現其中的正確性與合理性。像蘇格拉底那樣提問，要求管理者在激活過程中，既不應預先設定立場，也不被既有經驗捆綁，能夠不斷深入實踐，同時挖掘內心，最大限度地獲得新的管理視角。

無論企業規模大小、發展成熟程度，在著手開始管理之前，管理者應該先問自己以下幾個最基本的問題：管理是否必然很累？如何才能讓管理高效起來？

現代企業的管理，絕不可能是一個人能完成的輕松任務。管理者不妨捫心自問：如果自己從明天開始休假并離開，公司是否還能正常運轉？相信大多數人的答案都是否定的。

哪怕管理者還在公司時，企業內部可能就會出現種種不和諧：不同部門之間、員工之間，經常會圍繞同一個問題如何解決、由誰負責等相互推諉，不但影響企業內部的工作氛圍，還形成需要管理者出面解決的矛盾，極大地影響了工作效率和效果。換言之，管理者之所以常常覺得身心疲憊，根本原因還在于管理缺乏效率。

為此，管理者需要像蘇格拉底那樣繼續詢問自己：我究竟是誰？我有什么？我要怎么做才能讓管理高效起來？

在面對這些問題之前，先看看下面的案例。

今天，很多人都離不開沃爾瑪超市，而當年紅極一時的凱馬特超市卻已經被日漸遺忘。其實，直到20世紀90年代，凱馬特依然是美國最大的零售商之一。而凱馬特遭遇失敗，就是管理低效、管理者角色模糊帶來問題的典型例證。

凱馬特的管理效率問題集中體現在一個廣為流傳的故事上。某一年，在由管理者出席的年度總結會上，一位高級經理發現了自己工作中出現的一個失誤，于是他向坐在身邊的上司請示，自己應該如何修正。但這位上司并不清楚應該如何回答，于是他承諾自己會向他的上級請示。他轉過身，向身邊的領導問道：“我不知道下屬這件事該怎么辦，我需要聽從你的指示。”而這位領導害怕承擔責任，便接下來向更高級別的領導請示……

據說，在這個會議上，一個基層的小問題，最終居然被推到了公司管理者那里，并由他做出了解答。所有人才為此松了一口氣——責任撇清了，問題也解決了！

后來，凱馬特的管理者回憶這一幕時，感嘆道：“真是不可思議，公司這么多人，居然沒有人愿意為這樣的小問題承擔責任！他們寧愿將問題一直推到我這里！”

回到之前的問題上：管理者究竟是誰？

或許，很多管理者都和凱馬特的管理者一樣，無法清楚回答這一點。因此，他們也不清楚該如何定位自身的角色，不知道怎樣激發企業結構和員工的內在活力，公司工作和家庭生活都變得越來越忙。想要解決問題，就應該繼續問：作為管理者，自己應該做什么？不應該做什么？

有的管理者說：“我應該抓管理，因為管理最重要。”但這樣的答案顯然是錯誤的，如果管理者忙著管理具體的企業事務，那么職業經理人和高管團隊做什么呢？正是這樣的回答，導致管理者做高管的事情，高管做中層的事情，中層做員工的事情，員工卻無事可做。也正是這樣的回答導致了中國企業內部的角色錯位。試想，在這種企業中，管理者又怎么可能不累？

也有的管理者說：“我應該抓品牌建設、抓隊伍建設、抓績效考核、抓市場營銷、抓新上馬的項目??”然而，這些工作無疑都是企業內部結構中已經由相關部門主管的，管理者最多只是在部分時間中有所傾向，如果主抓這些，那么和一個部門經理無差別了。

其實，正確的回答應該是這樣的。

管理者是企業戰略的決策者，是企業文化的打造者，是企業高管團隊的教練和領頭人。他主要抓的應該是企業總體戰略方向，而并非事無巨細，包攬一切，更不應該凡事都親自指點到位。在企業管理的過程中，管理者要做的是抓目標、建團隊、打造過程、實現獎懲，從而最大限度地發揮每個員工的主觀能動性。

只有真正理解這個答案，管理者才會發現，管理并不應該那么累。因為累不累首先并非在于采取何種方法，而是對自身角色做出什么樣的判斷和認知。當找到了自身的責任和優勢時，管理者才能真正發揮應有的管理價值。

02 悠閑與忙碌對立嗎

大多數管理者都是經過漫長的努力，從眾多競爭者中逐層脫穎而出，成為一家企業的領導核心的。但在這個位置上，他們感覺不到其他不同，而是越發忙碌。每天從睜開眼睛到上床休息，有處理不完的郵件、公文、批示，還有開不完的會議、討論、流程??為此，許多管理者會感嘆身在其位、不得不忙，內心又常常會對“偷得浮生半日閑”的日子憧憬不已。令他們最矛盾的是，即使擔任管理者能為自己和家人帶來優裕的生活、精英的地位，卻帶不來街頭巷尾平民百姓的那種隨性自然，也帶不來基層員工一下班就可以將工作拋諸腦后的閑適自由。

深陷這種煩惱的管理者們，有必要繼續像蘇格拉底那樣面對內心：悠閑和忙碌，真的對立嗎？

問題的答案自然是否定的。管理者之所以忙碌，是因為沒有找到悠閑的方法，甚至是因為自己主動選擇了忙碌。

在大多數情況下，管理者的忙碌換來了一個需要他不斷忙下去的企業，帶來了有依賴性的下屬、互相推諉責任的管理方式、模糊不清的目標，以及一切都必須服從而毫無創新的陳舊氛圍。

管理者不妨問問自己是否在企業中設置了并不需要的崗位、雇用了并沒有太多價值的人、人才與崗位不匹配，應該做好的事情無法做好，最終壓力層層上傳，如圖1-1所示。

結果，管理者凡事不親眼看到結果、不親手操作，就不能放心；中層和基層的崗位職責不清，誰有事情都來找管理者，所有的請示都由管理者親自批準??企業任何事情都是大事，任何事情都是管理者的事，而管理者自己也不由自主地養成了習慣，來了事就要解決。在這樣的狀態下，管理還能單純指望依靠忙碌解決問題、履行責任嗎？事實上，這種忙碌只能延續下去、日甚一日。

與此相反，管理者只有為自己找到“悠閑”的空間，從繁雜的日常事務中擺脫出來，才能夠進行積極的思考，把握創新的靈感，并有時間規劃企業的戰略方向，設定企業未來的愿景，設計科學的企業結構和運行制度，如同船長那樣把握方向。

有了這種領導者，企業內各個崗位的員工才會運轉起來，如同精密儀器上的零件，相互密切配合、各自保障得力，管理者也就無須凡事親力親為，而能勞逸結合了。

清楚了這一點，管理者不妨繼續探尋事情的真相：為什么一旦忙碌，就再也無法悠閑下來？

答案并不復雜：由于管理者使用了錯誤的方法，對于企業運行中一些經常出現、重復出現的問題，并沒有讓制度或者流程發揮作用，而是獨自去解決。于是，整個企業都把復雜的事情簡單化，追求人治而不是法治；管理者將精力集中到命令下屬做事，而不是引導下屬做正確的事情；員工也只看眼前，而不做長遠規劃，所有人必然會陷入疲勞的怪圈。

那么，管理者如何利用正確的方法，將忙碌轉為悠閑，同時又不影響企業的正常運轉呢？答案是正確授權。

想要實現從忙碌到悠閑，離不開對下屬的授權。選擇適當的下屬，讓他們獲得領導和管理權，管理者才能從原來的忙亂中擺脫出來。

1986年11月，美國王安公司創始人兼管理者王安，為了能夠讓原本忙碌的工作有人分擔，決定任命新的公司管理者。

王安創辦王安電腦公司之后，一度成為讓IBM公司感到壓力的追逐對手。王安執掌該公司的管理者大權長達40年，鼎盛時期，整個公司年收入達到30億美元，員工有3萬多人，他本人也曾經名列美國第五大富豪。

管理這么大的企業，王安相當忙碌。成長于傳統文化背景下，他習慣于凡事親力親為，有人因此評價他的公司不像現代企業，而像一個典型的“中國式家庭”，王安被人們比喻成“公司的父親”，他讓下屬干什么，下屬就得干什么。

王安并不是沒有機會悠閑下來。王安公司有著名的“三劍客”，其中之一的考布勞在離任之前，與王氏家族的矛盾已經接近白熱化。當時，技術能力很強的考布勞想要做一個新項目，而王安卻將項目交給3個互相獨立的研發小組完成，并不愿意由一個部門負責到底，考布勞氣憤辭職。隨后，“三劍客”中的另外兩位也離開了公司。

放棄了這些不同背景、不同履歷的優秀管理人才，王安執意將公司的大權交給兒子王列，不管他是否具備這種才能。王安此舉雖然是想要將忙碌狀態轉化成為悠閑狀態，但其實給企業招來了更多的麻煩：許多追隨他多年的公司高管紛紛辭職，整個公司元氣大傷。

隨后發生的事情再次證明了王安的錯誤。王列上任之后，工作表現平庸。他開始主持會議時，甚至不知道公司發生什么事情：當時，公司已經出現了財務危機，作為新管理者的王列卻還在談論其他風馬牛不相及的事情，導致董事局對其失去了信心。即使如此，王安依然支持自己的兒子。而且他身體情況惡化后，王列手握大權，破壞了公司內部原有的公平和效率原則。于是，員工的工作熱情銳減，公司財政狀況變得更加惡劣。

最終，王安不得不在病榻上宣布罷免兒子的職務，半年之后，王安去世，整個王安公司也申請了破產保護。王安終生在董事長和管理者的職位上努力奮斗，繁忙不已，但卻并沒有換來長青的基業。

在為王安扼腕嘆息的同時，管理者不妨自問：如果你是王安，你會通過怎樣的授權確保自己悠閑下來，履行應盡的職責而不會影響企業的健康發展？

很多管理者始終忙碌，并非他們意識不到授權的重要性，而是找不到可以信任的下屬。由于始終害怕企業的利益旁落他人之手，管理者們或者實行權威制度，不愿意讓下屬使用權利；或者像王安那樣試圖打造家族親信體系，缺乏對其他下屬的信任和培養。而在忙碌中，那種大權獨攬和發號施令的優越感，使他們忘記了其實可以不用這樣忙碌，完全可以通過正確授權變得悠閑。反過來，當他們不得不授權時，又總會顧慮重重：這么復雜的工作，下屬真的能做好嗎？這件工作關系到企業的機密，下屬會不會泄露出去？種種推測和擔憂，讓授權即使在形式上完成，卻沒有多少信任可言，反而會有所偏差，讓原本一件普通的事情也變得更加復雜。

推動忙碌轉向悠閑的，應該是下面這些被授權的對象，如圖1-2所示。

第一，能夠忠實執行管理者戰略決策的人。管理者所選擇的授權對象，應該是忠實執行戰略決策的人。他們并非沒有主見，而是能夠和領導層良好地溝通，如果領導層堅持意見，他們依然會服從并堅決執行。反之，有些人會由于自身意見沒有被采納而心懷不滿，或者在執行工作的過程中隨意而為，這就不適合成為被授權的對象。

第二，要授權給喜歡鉆研并能夠提出建設性意見的人。只是堅決執行命令是不夠的，他們還應該在工作中積極思考，對于所在部門面臨的問題、可能發生的風險，都有所提防，并可以提出積極的參考解決方案。

第三，要授權給能夠主動負責的員工。這些員工首先要有稱職的能力、技術、經驗，其次要有強烈的工作熱情和積極性。這樣，無論管理者或其他高管是否在場，他們都能主動承擔應盡的責任，甚至可以在必要時代行領導的權力，對工作要點加以記錄并報告給領導。

總之，管理者個人的忙碌和悠閑完全能夠順利轉化，決定轉化成敗的關鍵是合理授權、正確監督與穩定管理。

03 自己能成為別人的“教練”嗎

幾乎沒有管理者不求才若渴，當他們遇到困難時，總是會想到如果有更多優秀的員工該多好，以至于常常將“如果都能像×××這樣工作就好了”作為激勵優秀員工的話語來使用。然而，管理者是否問過自己：“我能夠打造出優秀的員工嗎？”換言之，你是否能成為指引下屬成長的“教練”？實際上，在管理者的種種領導行為中，教練輔導行為是最容易在日常工作中被忽視的。

以現代眼光來看，所謂教練，是指帶領具有價值的人從現狀出發走向目的地的人。這一過程正如李嘉誠所說：“成功的管理者都應該是伯樂，能夠不斷挑選、延攬和培養那些比他聰明的人才。”通過扮演教練角色，管理者能展示自己在某一特定領域的超凡能力，從而受到員工的廣泛尊重；其次還能將相關技能直接傳授給相關下屬，或者間接地讓企業員工自己找到解決問題的方法，從而讓整個企業走向成功。

總體來看，當管理者同時也是企業的工作教練時，他們會具有更大的影響力，潛移默化地改變周圍的人，進而改變整個企業。他們能讓員工從被動工作走向主動工作，從缺乏勇氣走向全力以赴，從一味順從走向獨立負責，從甘于平庸走向與眾不同。

曾經擔任ABB公司執行管理者的格蘭·林達爾Goran Lindahl問過自己是否能夠成為下屬的教練和能力開發者，并得到了肯定的答案。從確定這一點開始，他用超過一半的工作時間和員工們直接交流。這樣的過程被他稱為“人力工程”，如圖1-3所示。

教練的過程是這樣的。首先，林達爾讓公司的部門經理們認識到自己的“無知”，發現自身思想的局限性，從而打破舊有觀念。其方法包括讓經理們接受一系列自我評估類的非正式談話，或者接受臨時任務，如出差、工作調動等。這樣，經理們可以脫離原有的固定工作環境，有機會接觸公司其他部門的思維和行為方式。其次，當經理們的思維變得開放時，林達爾會和他們討論公司的總體目標與標準，并教導他們怎樣將這些目標和個人職業發展目標相融合。作為管理者，他會用幾個月乃至幾年的時間同經理們一起工作，培養他們將總體目標和個人利益融合一致的能力，并逐漸給予他們越來越多的權力。

在林達爾來看，這種訓練的過程并非是一蹴而就的，更不是將管理者的責任放棄給下屬，而是下級和上級共同參與的委派過程。他總結道：“人們盼望學習，并且會因此感到滿意。高層領導者面對的挑戰，應該是如何幫助員工完善自我，并讓這種完善和公司目標相符合。我的工作就是建立這樣的框架，下一步工作則是放松框架，讓他們成為領袖，成為敢于承擔責任的人。這樣，我們就有了一個自我更新與發展的企業。”

管理者需要成為員工的教練，針對員工現存的問題（包括在工作績效方面的差距或某項工作所需要的特定能力），進行有計劃和有目的的專項改進。在大多數情況下，這種教練行為是管理者和下屬之間的一對一輔導，當然，如果實際需要，也存在一對多的教練過程。

很重要的一點是，總裁應該及時抓住下屬表達時的“問題”，及時提出核心問題，從而起到引導思考、啟發答案的作用。

村淘是阿里巴巴旗下一個重要的電商項目，原本需要1萬名員工，但最后卻通過馬云充滿智慧的提問，倒逼到只需要1000名員工。

孫利軍是村淘項目的負責人，按照馬云的要求，他的團隊需要在3年內覆蓋1000個縣、延伸至10萬個村。孫利軍和其團隊骨干進行測算，認為每個縣起碼要8名員工，項目整體需要上萬名員工，并上報給馬云。

馬云對這個數字的回答是，絕不可能。

孫利軍疑惑地說：“那最起碼要5000名員工吧。”

馬云沒有做出正面回答，他知道員工并沒有理解自己的真實意圖。于是，馬云提出兩個富含教練力的問題：“你們根本就沒去思考問題的本身，沒去想這個模式到底對不對。如果團隊人數第一年不超過500人或800人，在這樣的前提下再思考該怎么做、如何撬動這1000個縣。”

這樣的提問啟發了孫利軍的思考，他領悟到，農村戰略本身是阿里集團的三大戰略之一，但同時也是社會和國家進步的戰略。通過這樣的思考，他在村淘的構建策略上有了重大突破，意識到不需要自己建立直接領導的龐大團隊，而是找到社會上可以整合的資源加以整合，讓第三方團隊參與項目的開發和管理。

試想，如果馬云當初沒有及時發現“問題”的根源，也沒有有針對性地給出教練式的提問，那么孫利軍的團隊可能始終無法從錯誤思路中走出來，整個村淘項目就會陷入泥潭，永遠找不到出路。孫利軍的思考也讓他看見了解決“人數”這個問題更多的可能性和辦法。

無論具體采用何種行為，扮演教練的角色能夠讓管理者不再單純用控制和指令的方式進行集權領導，而是強化和下屬之間的雙向互動，更加頻繁地使用激勵、啟發和引導的手段，利用教練方式來激發下屬的主動性和創造性。

管理者想要成為一名好的教練，應基于“彼此尊重”的基本信念。

首先，應該能夠理清目標，為員工找到正確的目標。

其次，幫助員工看清楚真相，讓員工知道自己目前位于怎樣的位置、處于什么樣的狀態，包括其內心想法、外在行為和實際情緒。這樣，他們就能夠明確觀察到現狀和目標之間存在什么樣的偏差與問題，得以區分眼前的假象和事情的真相。

再次，幫助員工有效調整心態，鼓勵他們建立更加有利于提高工作效率的心態，并將之貫徹到工作執行過程中。

最后，管理者還要按照教練計劃行動，因為沒有計劃和行動，教練過程永遠只能停留在書面階段。

為了有效地運用教練的技巧，管理者必須問自己：你是否真正掌握了教練員工的方法？一般而言，有效輔導員工的步驟主要有以下3個，如圖1-4所示。

第一，了解員工需求

為了讓下屬員工接受教練，最好的方式是將教練內容和他們的需要直接對接。這樣，就能讓下屬主動接受教練，并參與到輔導中來，以較高的熱情學習并理解傳授的內容，獲得良好的教練效果。

第二，主動傾聽

在教練過程中，不僅應該向員工提問，還要將對方做出的回答再次用自己理解之后的語言重復出來，讓對方知道你已經明確理解了他的意思，或者在不懂的地方明確指出雙方的誤解所在。這樣，既能確保雙方達成良好的溝通，也能為對方樹立正確溝通和學習行為的榜樣。

第三，由淺入深指導

下屬的學習和成長是循序漸進的過程。管理者在指導他們的過程中，不應急躁冒進，也不可急于看到成果。在教練內容的安排上應該由淺入深，讓下屬能夠在學習和實踐的過程中逐步形成新的認識問題的角度、解決問題的思維，從而逐步改變不良工作行為。為此，管理者還應該嘗試將最終教練目標分解為階段性目標，能夠讓下屬通過階段目標的實現，最終徹底形成正確的行為模式。

04 這么做會做得更好嗎

幾乎每個人都清楚，在激烈的市場競爭中，企業無法承受失敗。一次細節上的失敗都有可能終結企業原本順利前進的步伐。但企業通常在何時開始出錯？管理者應該明白，真正“出錯”的時候并非是結果呈現之時，而是在于戰略部署和規劃中潛伏下致命缺陷的節點。

事實上，很多公司表面上運營情況良好，但深層卻有可能隱藏著足以摧毀公司的風險問題：從領導者的思維弊端，到管理團隊在運營上的失誤，再到整個企業發展方向上的偏差，都能讓公司陷入停滯。

這些風險問題從根本上可以歸納為兩點：管理者的訣策錯誤和下屬實施不得力。管理者在領導企業的日常工作中，往往盯緊的是后一種可能，但別忘了，企業員工的執行方向總是來自管理者最初的戰略想法。因此，針對前一種原因，管理者必須詢問自己：我是否必須這么做？有沒有更好的做法？

正確的戰略想法沒有得到100%的執行，其結果大都表現為成效不足，有可以提升和優化的余地；但錯誤的戰略想法如果得到了100%的執行，其結果很有可能已經無法挽回。這是因為戰略想法的錯誤不僅在于其本質上的缺陷，更在于管理者的堅持會讓整個公司表現為執迷不悟、堅決不改。類似這樣的錯誤最初就不該出現，而一旦出現，就會因為管理者的堅持，讓企業情況進一步惡化。

20世紀80年代，通用汽車公司面臨重要的現實問題：一方面，日本進口車憑借低成本和高質量，開始在美國市場上占有了一席之地；另一方面，通用公司內部的勞資關系緊張起來。在反復思考之后，當時的通用公司管理者羅杰·史密斯用一連串問題得到了“答案”。他問自己：通用財務表上最大的開支項目是什么？工人的工資和福利。那么，又是誰總威脅罷工、影響工作效率的提高？工人。誰在生產線上總發生錯誤，導致次品出現？工人。是誰不聽從指揮，導致中層經理們的管理工作很難開展？還是工人。那么，解決問題就要從工人開始。

史密斯做出了一個瘋狂的決定，他要把整個通用公司的工人全部替換掉，徹底解決問題。新的“工人”最好不需要工資，沒有任何抱怨和失誤，而且還不會罷工。有這樣的工人嗎？有，答案是機器人。

這個最初的想法其實已經轉化為具體做法。當時，機器人技術迅猛發展，包括豐田在內的某些日本企業都在大規模使用機器人，而史密斯的鼓吹讓他的下屬們非常樂觀，他們盼望著整個公司都能夠由機器人來工作。在這樣的氣氛下，史密斯并沒有看到問題的另一方面，豐田等競爭對手之所以大規模采用機器人技術，是因為他們有了精簡的制造技術，并懂得人和機器有效結合的方法，在降低成本的同時又能提高效率。除此之外，日本企業還在存貨管理、質量管理、供應渠道整合上進行了充分變革，因此，他們并非只采用機器自動化解決問題。

在通用公司當時的情況下，簡單地采用機器人技術，而沒有匹配的軟件，只會造成混亂。但史密斯并沒有問自己有沒有更好的做法，馬上就投資了450億美元用于機器自動化。事后證明，通用公司在1984—1991年的生產效率大幅下滑，遠遠落后于豐田，人們根本沒有看到自動化機器生產所帶來的利潤。

如果將企業看作一艘大船，管理者自然是船長。因此，管理者當然不希望選擇的做法帶有不確定因素，他們會在思考之后盡量選擇那些“萬無一失”的行為。然而，企業內部本身是多元的，市場也不會是固定的，管理者確認了朝一個方向前進，但不能確保方向是正確的。這就需要他們對戰略決策提前進行思考，多問問是否還有其他做法，避免案例中通用公司的失誤。

下面這些要點是管理者在自我審視時應該牢牢記住的。

（1）你選擇的做法是否能夠為客戶提供更好的產品和服務？競爭對手是否采用過這種做法？

（2）最簡單的方法評價做法，如利用“哪些人、哪些產品、怎樣”的問題框架：你的做法關系到企業哪些人、哪些產品？怎樣貫徹才能獲得成功？

（3）在將最初想法變成貫徹執行的做法之前，應該收集整理自己所能夠獲得的各方面信息，尤其應重視每天直接和生產打交道的技術人員、直接和市場接觸的營銷人員。只有廣泛接觸不同的信息，才能很好地防止因為盲目保守產生的錯誤想法。

（4）你應該注意自己的個人喜好，并冷靜下來擺脫這種喜好的影響。無論喜歡何種創新模式，都要學會“置身事外”，收起對這種創新的欣賞情感，從客觀方面找到最好、最充足的理由支持它。

（5）在決策之前，可以為你的設想和做法多準備幾個備用方案，或者干脆試著從完全相反的方面來建立新的方案。將這些方案放在小范圍的高管團隊中討論，聽取他們的各種意見，有效避免因為自己而將企業帶入錯誤航線中的情況發生。

05 失敗就算結束嗎

在企業發展的過程中，管理者既會面對坦途，也會遭遇坎坷。企業的管理之路注定是成功和失敗同在的。成功固然高興，但如果從此忽視了進取的重要性，就很可能面對失敗。同樣，失敗當然傷心，但如果一失敗就氣急敗壞，也同樣難以走向成功。

成功和失敗并非是一成不變的，在管理者努力下，它們可以相互轉化。只有理智面對，才能將成敗都變成財富。當管理者遭遇領導生涯中不期而遇的失敗后，應該問自己這樣的問題：失敗是不是結束？應該怎樣將它變成開始？

失敗并非結束。世上有所作為者，大都經歷過多次失敗。企業的經營和管理也同樣如此，失敗難以避免。但只要保持前進的雄心、反思的態度，就能將每次失敗后形成的經驗教訓變成通往坦途的基石。

眾所周知，在誕生了諸多杰出管理者的美國硅谷，每年都有數以萬計的企業倒閉，同樣會有數以萬計的管理者帶領企業成就輝煌。對此，美國多布林咨詢公司集團管理者拉里·基利認為“硅谷的成功者之所以成功只不過是因為他們不會被失敗左右，而是能夠容忍失敗，從中學習并運用更多積極的東西。”同樣，在我國，無論是聲名顯赫的企業的管理者，還是名不見經傳的小企業的管理者，要想絕對避免任何失敗都是不可能的，想要在失敗之后不加努力就重新開始也是不可能的，如果放任失敗主宰了自己和企業，就會一蹶不振。相反，敢于面對失敗才能見到新成就的起點，換取未來的成功。日本八佰伴集團管理者和田一夫在講述自己的經營理念時說道：“成功固然是值得炫耀的事情，而面對失敗則必須有面對現實的勇氣”。

八佰伴集團在發展初期，僅僅是一家農村小雜貨鋪，由于大火，這家小店遭遇了第一次失敗。和田一夫問自己是否會屈服，馬上就得到了否定的答案，并告訴自己：“不能這樣接受失敗！我必須盡力協助父母，建設新的家庭和商店，再次懸掛起八佰伴的招牌。我不僅要把這家小店變成熱海市最大的商店，還要把業務延伸到全世界！”

在內心交流的過程中，和田一夫獲得了堅定的信念。第二天，父親和全家還沉浸在絕望和悲痛中，而和田一夫已經開始尋找新的起點。他找到了附近一家舊倉庫，那里沒有遭到大火洗劫。幾經周折之后，和田一夫租下了這間舊倉庫，重新將八佰伴的招牌掛了出來。

此后，八佰伴集團發展成跨國連鎖集團，在全世界16個國家擁有400多家店鋪，員工數量達到2.8萬人，年銷售額突破了5000億日元。但由于種種原因，八佰伴到1997年時遭遇了破產。一夜之間，和田一夫再次遭遇失敗，他成為連累八佰伴股東和員工的“罪人”。為此，他宣布“自我破產”，交出了所有財物，從國際集團的管理者變成身無分文的窮人，從擁有30間一幢的海景房到租住一室一廳公寓，從每天乘坐配有司機的勞斯萊斯專車到自己買票乘坐公交車，但和田一夫繼續開了新的咨詢公司，堅持面對失敗、重整山河。

和田一夫面對失敗時的態度值得每一位管理者深思。但即使有勇氣正視失敗，也并不意味著領導者就能意識到失敗帶給企業的機會。1979年，R．米契爾提出領導歸因理論：領導者對于下級行為的歸因是否公正和準確，將會影響下級對領導者指示的態度。尤其在面對失敗時，管理者典型的歸因偏見是將組織中的成功歸因于自己，而將失敗歸因于下屬。為了避免這種情況，管理者在看到失敗之后，還應該繼續問自己：我能做什么，才能讓失敗真正變為成功之母？

首先，管理者要能放得下個人的臉面，擔當起失敗責任。企業管理和運營中出現失敗是難免的。失敗了，企業是不斷堅持還是離心離德，很大程度上取決于管理者是如何看待失敗的。如果將問題一推了之，就會導致企業無法重新開始。管理者應該勇于反思自身的不足，將過失和責任承擔起來，將矛盾和沖突集中到自身，避免下屬相互責怪、懲罰、遷怒，甚至在一定程度上要敢于代人受過，這樣才能真正發揮自己的“船長”作用，團結組織內部，凝聚員工人心。這樣的管理者才能夠在失敗面前真正具有人格感召力，彰顯出領導的價值。

其次，管理者還應該表現出對員工失敗的容忍度。管理者希望成功，并要求下屬以此為目標而努力。但希望成功并不意味著拒絕失敗，同樣，在失敗之后的寬容也不是放任自流和不負責任。管理者應該面對失敗，繼續激發員工的挑戰精神，帶領他們冷靜分析原因，從而實現成功。

那么，管理者在面對員工的失敗，應要求他們怎樣做呢？答案如圖1-5所示。

第一，充分思考

當失敗的結果呈現之后，管理者應該帶領員工思考，不受拘束地討論和暢所欲言，分析失敗的原因，而不要顧慮想法是否符合所謂的規矩和邏輯。只有這樣，才能討論出失敗的深層次原因。

第二，延遲評判

產生失敗后，必定會出現責任認定。除非是非常明顯的原因，一般管理者應要求下屬不要隨便對問題進行評頭論足，不要輕易發表“這次失敗都是你的部門沒有做到位”“你們的做法太離譜才會這樣”的貶損之詞。相反，對于最終責任、改進措施的評判，應當留給專門負責管理的部門進行認定評價。

第三，結合改進

當員工就問題的改進措施提出不同的意見后，管理者應該鼓勵管理團隊內部進行互補，不僅要關注自己部門提出的設想，還應該學會從其他部門的設想中找到優化組合的方案，考慮將兩個或者更多的設想結合成為更好的改進方案。

總體而言，面對失敗，管理者必須通過向自己提問來鼓舞員工堅持下去。另外，在尋求解決之道的過程中，應盡可能為下屬著想，幫助他們解除思想壓力，鼓勵他們為企業發展盡力。這樣一來，在管理者和全體員工的努力下，企業一定可以戰勝失敗，實現飛躍。

06 問別人的問題敢拿來問自己嗎

成功離不開對下屬員工的引導和管理，為此，管理者每天都需要向他們提問，這些問題涵蓋甚廣，有的針對工作態度，有的強調工作能力，還有的則出自利益協調、部門配合與企業文化等。

然而，管理者在向別人提問的時候，是否想過：那些問別人的問題，你敢拿來問自己嗎？

例如，“公司希望繼續發展，每個人應該做出怎樣的改進？”沒錯，員工的確需要不斷充實和拓展自己，但管理者是否也需要？答案自然是肯定的。

又如“這個項目的成敗決定各位將來自身的發展，大家是否已經做好準備協調一致，讓部門節奏同步？”那么，管理者自己是否又能做到這一點，讓本身的工作和下屬部門一致？

諸如此類的問題，在詢問下屬之前，管理者都應該先問問自己。

在某種程度上，管理者也是普通人，任何人面向內心尋求答案都相當困難，對別人的要求則相對容易。當代的企業家，除了要帶領員工戰勝懶惰、克服困難，也要懂得積極戰勝自我，敢于在自我質疑和否定中消解缺點，看清事物的真相，從而更好地引導企業發展。與此同時，管理者自己也能不斷地成長與發展。

2001年，戴爾電腦公司管理者戴爾在向自己提出一系列問題之后，做出了重大決定——在會議上向手下20名高級部門經理認錯。他承認，自己有時候過于靦腆，有時候又顯得高高在上難以接近，并因為這些缺點而犯下了一系列錯誤，對此他決定改進，并承諾能夠建立和公司員工更加親密的關系。在這次反思和道歉之后，所有人都深有感觸。

無獨有偶，微軟管理者鮑爾森在2003年的一次投資者會議上聲稱，公司的每一項業務中，實際上只有15%～20%的人創造了重大價值。這項言論傳播出去之后，引起了微軟員工的不滿，鮑爾森并沒有被任何人質問，但他問自己：“這樣說究竟是否正確？是否應該道歉？”之后，他向全微軟公司的2萬多名員工發語音郵件進行道歉。鮑爾森向自己提問并隨之認錯的行為，體現了他的領導力量，而并非軟弱，這也有助于提高整個企業的外部名譽。

向員工提問容易，向自己提問困難。尤其是處于企業決策頂層的管理者，在面對現狀進行檢查、剖析、要求和整改的過程中，他們會不斷發現問題。他們很多人相信自己的判斷，認為自己對企業最負責，投入最多，但如果真正向自己提問就會發現，某些情況他們也會不知所措。

只將提問看作管理員工的手段，對企業的發展有百害而無一利，因此管理者應正確看待自身與問題的關系。

管理者必須打開害怕自我提問的心結，這種心結來自內心的不安全感。正是這種不安感讓其回避向自己提問，甚至明顯的過失和錯誤，也不愿意用自我提問加以發現和解決。這樣，管理者就會習慣于掩蓋過失，塑造強勢形象。

不妨換一種角度來看，認識到自我提問并不會動搖個人權威，恰恰相反，這正是一種對領導形象的提升。在企業中，領導者勇于自問，并追究自己的責任、解決自己的錯誤，是企業內建設良好文化的重要開端。與此同時，領導者在自我提問的時候，通常情況下都會進行更深入的思考，并積極尋找彌補的對策，讓企業能夠在管理者對自我的審問和思考中，獲得進步空間。

當然，也存在著“當局者迷”的情況。有時候，即使是經驗豐富、反應敏銳的管理者，也無法準確找到自身最重要的問題。這時候，他們需要從下屬的表現或建議中找到自我提問的關鍵。

那么，管理者向自己提問時應該遵循哪些原則？答案如圖1-6所示。

第一，提問要真誠

管理者想要真正反省并向自己提出最好的問題，必須真誠面對企業、員工和自我。應該勇于承認工作中面對的問題，而并非只有員工們才這樣。管理者還要注意向自己提問的方式，脅迫式提問并不正確，而是要采用讓周圍人能夠接受與認可的方式。否則，管理者的自我提問常常會陷入一種自我糊弄的境地，為的是避免真正出現問題時的內疚。

第二，切忌漫無目標

自我提問代表管理者自身管理的誠懇心態，因此間隔時間不能過長，這是每個管理者都需要考慮的。

過少的自我提問只能讓管理者逐漸遺忘這種自我管理方法，產生無所謂的心理狀態，從而讓僅有的提問效果也大打折扣。

管理者最好能以現場記錄的形式開始自我提問，即在發現企業決策、執行和運營過程中的任何不當現象時，都能第一時間將自己應該內省的問題記錄下來。

一家星級酒店的管理者養成了在現場記錄問題的習慣，例如，他在退房高峰期發現乘客在電梯前擁堵時，迅速在iPad的備忘簿上列出下面的問題：

什么時候會發生乘客在電梯擁堵的現象？

這種現象持續了多久？我是在什么情況下發現的？

我是否安排了妥當的人去管理相關部門？他有沒有努力解決？

我應該在哪次會議上重點強調解決這件事？

由于該管理者有類似的好習慣，因此他每天對工作的自我內省總是能抓住重點提問并及時在第二天轉化為工作行動。

第三，選擇時機和對象

管理者的自我提問可以適當公開化，即面向下屬進行。但這種公開化提問不能盲目，而是應該有所考慮。

在自我提問的時候，管理者一定要選擇適當的時機和對象，不能只是為了公開而公開。只有考慮清楚、抓住時機，讓最重要的下屬知道管理者在自我反省，公開才有價值。

管理者同樣是平凡的人，他們也會失誤和犯錯。所以，一個優秀的管理者要敢于向自己提出問題，進行思考和歸納。這樣，才能始終保持良好的工作狀態，在內心的思考和外在的執行中，看到企業和個人的變化與進步。