HR三支柱（人力資源三支柱）模式，是IBM基于人力資源管理大師戴維·尤里奇的思想，結合自身的人力資源轉型實踐提出的。以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰略，服務于公司業務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值。

HR三支柱模式自提出以來，在中國企業中得到了廣泛的實踐與應用。然而，HR三支柱模式誕生在講理性、重事實、輕關系、弱互惠的西方世界，在中國這種重關系、重情感的文化背景下，企業實施三支柱出現了“水土不服”的問題。此外，隨著近幾年“互聯網+”理念的出現，移動互聯網、大數據、平臺化組織、共享經濟等成為新的常識，顛覆了人們的固有認知，這些時代變化給當前中國企業構建HR三支柱帶來了新的挑戰。只有主動求變，大膽創新，HR三支柱才能在中國企業中存活和發展，創造更大的實踐價值和理論價值。

結合前沿的理論觀點，以及華為、騰訊、阿里巴巴等中國企業在HR三支柱方面的轉型升級與實踐創新，我們對HR三支柱模式進行了視角擴展、平臺支撐、厘清對象、文化融合等方面的升級，提出了中國企業HR三支柱模式（見圖1）。

此升級模式延續了我們在管理實踐和學術研究中提出的將共享服務中心（SSC）升級為共享交付中心（SDC）的觀點，而升級的精髓是端到端的交付意識和產品經理思維。端到端的交付是指從用戶需求端來，到滿足用戶需求端去，始終以用戶需求為中心，用交付彰顯HR價值。產品經理思維強調識別、區分HR的客戶/用戶，針對其痛點打造HR產品，并打磨到極致，用產品黏住用戶。

這兩種觀點不是筆者憑空想象的，而是分別來自華為和騰訊的管理理念和實踐精髓。華為是一家鎖定客戶需求建立平臺，并為客戶提供端到端整體解決方案的公司。騰訊是一家鎖定用戶體驗建立高黏性平臺，并為用戶不斷打造一站式互聯網在線生活生態的公司。這兩家公司在面對新的市場環境、新的客戶需求時所體現出的危機意識與主動求變精神驚人地相似，這應該是根植于企業家精神中、融化在企業文化里的一種不斷進行自我革命、推動組織再造的一種能力。“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時”，企業都在不斷地自我革新，人力資源管理作為企業管理中最有挖掘潛力的工作，更需要進行持續的管理創新與變革。人力資源管理不僅涉及公司與高層管理者這樣的客戶，還涉及企業內所有員工這樣的客戶，持續管理變革的目標就是對這些客戶進行深入洞察，實現高效的管理運作，確保端到端的優質管理與服務的交付。

2000—2005年，我曾在華為人力資源的多個崗位履職，2008年，我開始了在騰訊的職業生涯，因此有幸親身經歷了這兩家偉大企業的快速發展。

共享交付思想來自華為端到端的深度影響

經歷了華為如火如荼的大建設階段，尤其是深受IPD集成產品開發這類端到端的工程交付思想的影響，我開始不斷地思索人力資源如何在不同階段為企業提供合適的整體解決方案，助力企業持續成功。

華為的業務非常重視端到端的交付意識。端到端是指從客戶需求端出發，到滿足客戶需求端去，為客戶提供端到端的服務。端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。端到端必須非常敏捷、有效。既然要打造這樣一個運作體系，那么對業務流程的再造就變成不可或缺和順理成章的事項。通過變革，將原有的業務運作模式轉變為滿足當今時代對質量、服務、靈活性和低成本的需要，為此業務流程亟須簡化，這種簡化的需要對如何設計業務流程和如何設置組織架構有四點重大影響。

首先是對組織的基本單元——“職位”的影響，基于職能設置的職位概念將無法適應新的需要，多種職位將被組合為一種職位，由一個負責全流程的項目責任人或是項目負責小組承擔，該責任人或小組應掌握處理有關問題所需的多種技能，并在其管轄范圍內擁有決定權。將作出決定和實際執行結合在一起，可以減少延誤，降低管理費用，大幅提升對客戶的反應速度。

其次是打破業務流程中按部就班的思維方式，擺脫嚴格的線性工作方式，利用運籌學原理，對流程實行非線性管理，使多種工作得以同時開展。這樣，流程中步驟間的銜接時間縮短了，從而減少了工作中的無效等待，并克服了低效溝通的弊端。另外，根據目前市場多樣化和不斷變化的特點，組織需要使統一的流程具有多變的形式，既要考慮使每種變化形式滿足不同的市場需求，又要能夠產生規模經濟。每種變化形式只需要處理適合它處理的事項，因而簡化了流程，也避免了特殊事項和例外事件的頻繁發生。這種情況下，業務流程與組織架構兩者之間的關系會與以往大相徑庭，打破組織結構界限安排工作，突出端到端的執行思路，讓組織向市場化、網絡化模式發展，突出體現流程性組織的服務好、質量好、價格低和優先滿足客戶需求的目標。

再次，對于管理過程中的檢查點和控制點，要做到關鍵控制點前移，以此來重新設計檢查工作的流程，對關鍵控制點及評審點進行整體檢查，最大限度地減少非增值的檢查和控制工作，這樣的流程安排能有效地提升交付質量、驅動目標達成。

最后，一個企業要想成為端到端的解決方案提供商，最大的考驗是軟實力。即要實現工作單位由職能部門領導型向流程執行小組領導型轉變，對員工的要求從簡單的任務向多方面的工作轉變，員工晉升的標準從看工作成績向看工作能力轉變，管理人員的角色從監工向教練轉變，企業價值觀從維護保守型向開拓進攻型轉變。也就是說，企業在變革過程中，要對軟實力的培養給予全面引導，做到業務流程、工作職位和組織結構、管理和評價制度及企業價值觀和信念幾個方面配套均衡。這可為企業鎖定客戶、建立平臺，并為客戶提供端到端整體解決方案的戰略轉型提供保障。而在整個過程中，人力資源管理將發揮非常重要的助力和牽引作用。

產品經理思維是騰訊成功的精髓，亦是人力資源管理新元素

騰訊作為以產品制勝的大型互聯網公司，其產品經理思維起到了關鍵作用。騰訊的變革驅動力，首先來自對用戶需求的靈敏覺察，其次才是既定的戰略規劃、管理優化。

以2012年騰訊對無線部門的重大組織結構調整為例。以前，QQ、游戲等業務的PC端和移動端是分離的，用戶主要在PC端，各業務部門將大量精力放在PC端產品的研發創新上。在2012年以前，手機廠商和移動運營商對互聯網公司有強大的市場控制力，騰訊手機客戶端的產品只要符合手機廠商和運營商的利益就能生存和發展。在這樣的時代背景下，QQ、游戲產品的移動端統一由“老無線”（移動互聯網事業群的前身）部門開發、運營。隨著智能手機用戶數量井噴式增長和第三代移動通信技術的普及，騰訊敏銳地發現：一些能滿足用戶即時通信、省時省錢等需求的產品，即便沒有運營商、手機廠商的運作，也能迅速引爆市場。騰訊充分意識到移動互聯網對用戶的價值，以及立足用戶使用手機時的痛點重新對社交、娛樂、辦公等手機軟件進行開發的緊迫性。騰訊對專門負責QQ、游戲、QQ音樂、騰訊網等各大產品移動端的“老無線”部門進行業務重組，如將手機QQ業務及人才調至社交網絡事業群，手機游戲對外合作業務及人才調至互動娛樂事業群，讓騰訊的各大產品全面接納、適應、主動創造移動互聯網時代客戶的新需求，在移動互聯網的大潮中爆發出更大的能量。

騰訊產品經理思維最突出的特點就是以用戶為中心，從用戶的角度出發，挖掘用戶最深層次的需求，創造超出用戶預期的產品體驗。產品經理思維讓業務負責人格外關注用戶體驗。像普通用戶一樣，業務負責人每天都大量使用每一款產品，并提出苛刻的改進意見。騰訊還有個“10/100/1000法則”，即每月做10個用戶調研，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。這些做法讓騰訊比用戶還懂用戶。

共享交付中心（SDC）注重將HR服務產品化，這一理念來自騰訊的產品經理思維。傳統的人力資源工作多由例行工作和項目工作組成。例行工作是按照慣例辦理日常事務，其作用是維持工作運轉。產品可能從運作成熟的例行工作中產生，HR將這一功能做到極致，解決員工、管理者在某個人力資源管理方面的需求。項目有明確的目標或目的，在特定的時間、預算、資源限定下依據規范完成。然而項目到期，HR的工作也相應結束。至于人力資源項目尚未實現的功能、待商榷的制度、有待完善的流程，將無人問津。如果用產品經理思維做HR，人力資源產品就有了生命周期，而且人力資源產品永遠只有Beta版，要通過快速的升級來持續不斷地解決員工、管理者的痛點，為客戶/用戶創造價值。

用產品經理思維做HR還體現在人力資源管理更聚焦服務的對象。SDC的價值主張可概括為“三心一益”，即用戶貼心、客戶放心、交付用心，獲得效益。騰訊人力資源管理強調客戶與用戶的不同，提出了“左手客戶、右手用戶”的理念?？蛻糁饕附M織、高層管理者、COE和HRBP等，而用戶則是指組織的所有員工和管理者。通過協調左右手資源分配，達到部門的整體協同發展。對于客戶，強調SDC的服務要可靠、給力、值得信賴；對于用戶，即SDC平臺的直接使用者，強調的則是用戶屬性，需要平臺做到便捷度高、體驗好、滿意度高。同時，SDC在交付服務時應以熱情、高效、專業作為衡量標準，最大化地滿足客戶、用戶的需求。

將產品經理思維運用于騰訊人力資源管理一般分為三個步驟：首先，通過對COE、HRBP、員工、管理者等角色的研究，精準定位他們的需求。其次，用產品的思維為每類角色打造、打磨優質的HR產品，從孵化運營到灰度運營再到成熟運營，不斷對產品進行迭代與創新。最后是增值運營。通過建立分層交付模型，更高效地解決基礎性事務，將更多的人力、物力投放到戰略性工作中，為客戶、用戶創造更高附加值。

HR三支柱隨時代迅速演變與迭代，是業界始料未及的，但前景光明。碎片式的文章或演講稿很難詳細地呈現人力資源管理界的轉型升級與實踐創新。越來越多的企業希望在企業中引入HR三支柱，但卻擔心舶來品可能導致的各種“水土不服”；HR從業者和HR專業的大學生群體日益壯大，學習成長的欲望非常強烈，但卻不了解中國成功企業當下所思所想，也不清楚他們對人力資源工作的實踐與創新；HR三支柱的成功經驗在中國企業界日益豐富，我們的客戶對HR三支柱理念、實施等方面有諸多的知識渴求與變革需求，這些都激勵我們最終完成本書。

本書共10章，分別講述HR三支柱模式的過去、現在和未來。第1～2章講述了HR三支柱在HR面臨危機時誕生。第3～4章介紹了HR三支柱引入中國產生的“水土不服”與優秀企業的破局。第5章總括提出中國企業HR三支柱模型。第6～8章分別討論如何構建三個HR支柱，即COE、HRBP和SDC。第9～10章洞見HR三支柱的未來挑戰，并展望人力資源管理新趨勢。

本書中的很多觀點和實踐可能并不十分完善和成熟，但我們仍然希望把它們總結出來，作為對HR三支柱理論和實踐的沉淀，并希望它能給讀者帶來一些借鑒和啟發，讓HR三支柱這個舶來品在中國發揮更大的作用。對于書中存在的問題和疏漏，懇請讀者批評指正，因為這樣的論辯更能激發出人力資源管理在實踐中的真正價值。

只有在各類企業的HR從業者、HR第三方服務機構、HR領域的專家學者以及當下真正認清人力資源管理價值的企業家之間形成共創共享、共同繁榮的生態，才能提升中國人力資源專業能力，才能在企業的中國特色管理升級中讓人力資源管理起到應有的作用。