中國企業(yè)管理的“云雨溝”

一批在經(jīng)營領(lǐng)域取得卓越成績的中國企業(yè)，仍在虛心向西方學(xué)習(xí)管理。華為的任正非在一次講話中用“云雨溝”來形容華為在管理方面的探索，“云”是管理實踐，“雨”是管理思想，“溝”是西方企業(yè)過去100年的成功道路。

華為自1998年起，邀請IBM等世界一流咨詢公司，先后到華為進(jìn)行ITS&P, IPD, ISC, IFS和CRM等管理變革項目。IBM在引入這些新流程、體系時采取“先僵化、再固化、后優(yōu)化”的原則，嚴(yán)格地按照新的流程、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。經(jīng)過十幾年的努力，基本上建成了一個集中統(tǒng)一的管理平臺和較完整的流程體系。2009年，華為請IBM將HR三支柱模式全面引入華為的管理流程。

海爾在1985年引進(jìn)德國技術(shù)的同時引進(jìn)了西方的質(zhì)量管理。海爾的人力資源管理從采用泰勒的科學(xué)管理理論管理工人的基本工作開始，到在車間流水線上測算工人工作的節(jié)拍，對任務(wù)進(jìn)行量化，確定勞動定額和勞動標(biāo)準(zhǔn)。海爾還學(xué)習(xí)了日本的“豐田模式”，確保對整個生產(chǎn)流程的有效管理，通過科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的動作流程（裝卸、測試等）和高水平的設(shè)備保養(yǎng)開發(fā)現(xiàn)有設(shè)備能力，提高生產(chǎn)效率。20世紀(jì)90年代末，張瑞敏開始向西方學(xué)習(xí)流程再造。2007年，海爾請IBM為海爾建設(shè)能與市場對接的整套信息化系統(tǒng)。張瑞敏還同杰克·韋爾奇、郭士納等世界級CEO交流學(xué)習(xí)組織變革的經(jīng)驗。

阿里巴巴在2001年聘請曾為GE服務(wù)25年的關(guān)明生做企業(yè)的COO（首席運(yùn)營官），關(guān)明生帶領(lǐng)阿里巴巴建立了與國際接軌的績效管理體系，奠定了阿里巴巴的績效管理基礎(chǔ)。阿里巴巴還學(xué)習(xí)了GE如何在工作中滲透愿景、使命、價值觀的管理。這個學(xué)習(xí)過程在員工評價方面尤為明顯，阿里巴巴評價員工時首先是其認(rèn)同并符合企業(yè)的價值觀，其次才是其業(yè)績和具備符合阿里巴巴業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的技能和潛力。2003年阿里巴巴開始學(xué)習(xí)實施價值觀考核，并采用“活力曲線”法則以及基于這個方法的淘汰和激勵制度。

騰訊在2004年前后也通過學(xué)習(xí)西方管理實踐與經(jīng)驗的形式，建立起一套完整的管理制度。例如，在關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域引入職業(yè)經(jīng)理人，輔助管理；在項目上引入西方的管理思想，看數(shù)據(jù)，科學(xué)理性作決策。這些學(xué)習(xí)和探索為公司業(yè)務(wù)和科學(xué)管理方法提供了支持，為騰訊的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

如今，這幾家企業(yè)都在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中成為第一：華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商，被外界評價為全球電信設(shè)備行業(yè)第一大廠商；海爾是全球大型家電第一品牌；騰訊是中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，在社交、游戲等多個領(lǐng)域排名世界第一；阿里巴巴在最新的調(diào)查中成為全球第一電商。然而在管理領(lǐng)域，它們?nèi)栽诶^續(xù)學(xué)習(xí)西方的管理理論、實踐經(jīng)驗。

當(dāng)前，在人力資源管理領(lǐng)域，HR三支柱作為舶來品對國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理轉(zhuǎn)型升級產(chǎn)生了重要的影響。早期進(jìn)行HR三支柱探索的企業(yè)，以尤里奇的思想為指導(dǎo)，積極學(xué)習(xí)IBM的管理實踐，通過自上而下或者自下而上的方式搭建HR三支柱。然而，中國企業(yè)在探索的過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境和各方面條件的差異，很難真正系統(tǒng)地引進(jìn)HR三支柱模式，即使是“第一批吃螃蟹”的企業(yè)，也還在努力摸索中。