領導力是可以標準化的

說到領導力的標準化問題，我們需要先看一下：什么是領導力？在日常工作中，領導力究竟如何體現？管理者的日常工作無非就是跟員工開個會，表揚一下工作努力的員工；為了達成業(yè)績，鼓舞一下士氣；出差時，給員工一些小小權力，告訴他們什么時候可以自己做主；遭遇運營瓶頸時，帶領大家研究怎么創(chuàng)新等等。這些都是管理者最熟悉的工作場景。

那么請問，大家在做這些工作的時候，有沒有標準，有沒有規(guī)則，有沒有工具？沒有，對嗎？基本都是自己臨場發(fā)揮，隨心所欲，對嗎？但是西方企業(yè)中，對于這種種場景，都有一整套的規(guī)則，管理者只要套用就可以了。企業(yè)出現了問題，就一定有解決的辦法。正是由于設置了面對企業(yè)問題的標準處理機制，才使得西方企業(yè)的普遍壽命都長于中國企業(yè)。

在西方企業(yè)中，這一整套機制的載體是工具。只要工作中出現了問題，都可以在工具庫中找到解決方案。IBM就有一個這樣的工具庫，所有員工工作和生活上的問題都可以通過工具來解決。

 

舉一個最常見的例子。我經常聽到企業(yè)老總跟我抱怨，企業(yè)政策制定得挺好，但是員工就是不執(zhí)行，或者執(zhí)行不到位，沒有得到預期的效果，把不太滿意的結果歸罪于員工的執(zhí)行力有問題，并一直幻想著，如果員工能有《把信送給加西亞》中羅文中尉“使命必達”的責任感和執(zhí)行力就好了。

 

那么，企業(yè)老總為了提升執(zhí)行力，都會采取什么辦法呢？大家可能都參加過企業(yè)組織的培訓，請一些所謂的大師上臺演講，講完之后，員工有什么感覺？非常興奮，干勁十足，對嗎？在接下來的一段時間內，員工的工作會非常積極，甚至會主動要求加班。老總看在眼里，喜在心里：大師的出場費沒有白花。但是最多兩個星期，這股勁過去，員工就又恢復到以前的工作狀態(tài)，這次不僅是老總，員工也會非常困惑：我怎么又回來了？這種積極的工作狀態(tài)為什么持續(xù)得這么短？這種培訓究竟有什么問題呢？其中最重要的一個原因就是，這種打雞血的精神狀態(tài)，是基于人們一時的情感爆發(fā)。如果后續(xù)過程中，沒有持續(xù)的反饋機制，沒有合理的落地方案，激情退去的時候，就是打回原形的時候。

企業(yè)領導心心念念的“執(zhí)行力”其實是一個偽概念，不屬于規(guī)范的管理學概念，是培訓課程市場化的產物。很多培訓師知道，企業(yè)老總喜歡跟員工講執(zhí)行力，因此他們編出這樣的概念，便于售賣他們的課程。

那么，“執(zhí)行力”究竟是什么呢？執(zhí)行力不是員工的能力，在西方的管理學中，員工的執(zhí)行力跟老總的管理能力密切聯系在一起。管理能力強悍才能衍生出執(zhí)行力的堅決。如果員工的執(zhí)行力不強，代表的是企業(yè)老板的管理能力不過關。

 

給華為起草《華為基本法》的包政教授在一次講課中，向我們形象地描述了日本公司是如何向下屬部署任務的。其中最有趣的部分是：“日本的大公司規(guī)定，管理者給員工部署任務時，至少要說五遍。”具體情況如下：

第一遍，管理者：“渡邊君，麻煩你幫我做一件××事。”渡邊君：“是！”轉身要走。

第二遍，管理者：“別著急，回來。麻煩你重復一遍。”渡邊君：“你是讓我去做××事對嗎？這次我可以走了嗎？”

第三遍，管理者：“你覺得我讓你做這事的目的是什么？”“你讓我做這事的目的大概是咱們這次能夠順利地召開培訓，這次我可以走了嗎？”

第四遍，管理者：“別著急，你覺得做這件事會遇到什么意外？遇到什么情況你要向我匯報，遇到什么情況你可以自己做決定？”渡邊君：“這件事大概有這么幾種情況……如果遇到A情況我向您匯報，如果遇到B情況我自己做決定。您看可以嗎？”

最后一遍，管理者：“如果讓你自己做這個事，你有什么更好的想法和建議嗎？”渡邊君：“如果讓我自己做，可以在某個環(huán)節(jié)……”

 

五遍講完，員工現在對各種突發(fā)情況、場景都有預案了，再去執(zhí)行。各位，這種情況，是不是比老板只說一遍的效果要好，是不是可以接近老板最初設定的效果？大家知道，在一個公司里面，最大的成本是重做。俗話說“磨刀不誤砍柴工”。在砍柴之前，耐心地磨刀是十分必要的。不要拿著鈍刀子就上山，到時候不但費力，還沒什么實質性收獲。道理一說就知道，但是我們平日里，領導者又是怎樣布置任務的呢？我們來重現一下。

 

管理者剛說完第一遍，員工就會立即去做，免得被老板認為執(zhí)行力不強。

如果員工一直專注工作，沒有及時給老板反饋，老板又會說：“怎么回事，有什么問題倒是跟我說啊？這么長時間都沒給我消息？”

如果發(fā)現工作出錯了，老板會氣沖沖地質問員工：“這是怎么回事？是我讓你這樣做的嗎？你怎么做成這樣？”

如果員工遇到問題，向管理者請示，管理者會問：“怎么什么事都需要我來定？那我雇你做什么？”

如果員工真的自己做了決定，管理者又會問：“你問過我嗎？這種事你都敢自己定，眼里還有我嗎？”……在這種情況下，員工怎么做都是錯的，他的執(zhí)行力又從何而來？

 

大家是不是感覺非常熟悉？這就是我們最常見到的領導力。中國的老板在布置任務時喜歡說兩句話，第一句是“看著辦，我相信你”，還有一句是“不要讓我說第二遍”。這與西方管理學的要求背道而馳：他們要求說5遍，我們的老板希望自己不要說第二遍。一遍之后就要求員工理解所有的細節(jié)，甚至有一些老板更有趣，要求員工有“眼力勁兒”。什么叫“眼力勁兒”？就是眼色，其實是一種表情、神態(tài)。這么重要的任務通過一個表情能傳達清楚嗎？需要花多大精力才能培養(yǎng)出一個僅通過表情就能明白任務細節(jié)的人啊？

問題是，很多老板就喜歡這樣。這么做的后果很明顯，下屬員工都變聰明了，知道看眼色了，知道怎樣才能讓領導舒服，至于工作，過得去就行，沒有人要求精益求精了。工作不盡如人意，最重要的原因是領導懶得把任務說第二遍，員工雖然很想把工作做好，但是他無法全部理解老板的想法，只能靠猜測，而這會造成最初設定和最后結果之間的巨大差異。

習慣于看顏色的員工在一些標準化管理流程中甚至會有非常不適的感覺。

 

曾經有一位在東風日產工作多年的朋友跟我聊天說：“別看中日合資這么多年，我們表面看起來平起平坐，但是骨子里，日本人還是把中國人當笨蛋，布置任務的時候，翻來覆去地說。說實話，我感覺他們在侮辱我的智商。”

我后來跟他解釋說：“他們不是只對中國人這樣，他們對日本人布置任務也是這樣。這是布置任務的標準流程，對事不對人。”

但是為什么只有中國人會產生這種奇怪的憤憤的想法呢？我們習慣于被相信是聰明的，只需要一遍就可以理解并執(zhí)行。但是事實上，布置任務的時候只說一遍，我們嘴里的“了解”“知道”并不是真正的了解和知道，我們并不清楚如果遇到突發(fā)情況應該怎么辦，不清楚哪些事情我們可以做主、哪些需要匯報等等。沒有經過反復確認，一個人是不可能真正了解所面對的任務的，更不要提圓滿地完成了。

 

我們講西方管理學的概念，為什么扯到日本了呢？這是因為日本企業(yè)采用的是西方的管理模式。這套布置任務的流程是美國人戴明發(fā)明的，參考的是日本企業(yè)的總體生產流程。這套流程一經推出，在日本廣受歡迎，獲得了巨大的成功。時至今日，日本人依然特別重視布置任務的遍數，這讓他們企業(yè)的管理效率獲得了極大的提升。這個工具很簡單，每個人都能學會。下次要布置任務的時候，千萬別忘了一定要說5遍，這是提升領導力最簡單有效的方式。

這么看來，領導力其實并不神秘，通過系統(tǒng)學習，我們每個人都可以掌握。接下來，我們將會全面介紹提升領導力的四重修煉。