引言　大數據時代的決策與生活

決策成為具有明確意義的專有管理概念，始于第二次世界大戰之后。

決策就是決定采取某種行動，以改變當事者面臨的狀態，使其符合預期。決策是人們為了達到某一目標而謀劃行動方案并做出選擇的過程。

美國管理學家切斯特·巴納德（Chester Barnard）在其經典著作《經理人員的職能》一書中，從個人行為角度闡述了決策概念：

個人的行為從原則上可以分為兩種：有意識的、經過計算和思考的行為；無意識的、自動反應式的、由現在或過去的內外情況產生的行為。一般來講，前面一類行為的先導過程可以歸結為決策，無論是什么過程。

美國管理學大師彼得·德魯克（Peter Drucker）在其管理學經典著作《管理的實踐》一書中，從決策的過程特征闡述了決策行為的實質：

決策就是權衡。任何旨在解決問題的辦法，都需要權衡。

美國決策管理大師、1978年諾貝爾經濟學獎獲得者、卡內基·梅隆大學教授赫爾伯特·西蒙（Herbert Simon）在《管理行為：組織中決策過程研究》一書中認為，管理活動的計劃、組織、領導和控制都包含大量的決策活動。西蒙對決策的描述側重于組織決策的過程：

在任何時候都存在大量可能的備選行動方案。通過某種行動過程，這些行動方案被縮減為實際采用的一個方案了。

綜合上述觀點，可以將決策的本質概括為：

決策主體針對待解決之問題或待達成之目標，在充分掌握和分析信息的基礎上，依據事先確定的準則和程序，采取一系列行動并最終做出決定的過程。

決策之目的是從備選方案中選擇能夠解決所面臨問題的方案；決策之后果是采取某種行動以改變環境狀況，使其達到令人滿意的狀態。

很多人可能會想當然地認為：決策是國家領導人、政府官員、軍隊將領、企業高管等組織機構中管理者的事情，與我何干？

這真是嚴重的認知偏差！現代社會中，每個人都扮演著多重角色：既是消費者，又是服務提供者；既是父母的兒女，又是兒女的父母；既是社會公民，又隸屬于某個組織機構。不同角色有不同事務需要決策。

現代社會，生活充盈決策

決策與生活息息相關，影響著個人與家庭身體健康、財富消長和生活質量。生活涉及一系列大大小小、各種各樣的決策。幾乎每件事都需要決策，如職業規劃、子女教育、診病就醫、投資理財等，都需要對不同方案進行比較，并做出選擇。

充盈決策故事的現代生活

為了直觀感受決策與生活的關系，我們作為旁觀者，審視某位任職于大型組織機構的“A先生”忙碌的一天里發生的決策故事。

早上六點半，“A先生”從美夢中醒來。窗外，風輕云淡，陽光明媚，春意盎然。又是一個令人愉悅的好天氣。新的一天就此開始。

■　第一個決策——早餐吃什么

“A先生”的早餐通常有五種選擇方案。

方案一：面包加牛奶。優點，快捷；缺點，冷食傷胃。

方案二：烤黃油面包加熱牛奶。優點，熱食養胃；缺點，熱量過多。

方案三：煎雞蛋加開水沖麥片。優點，健康營養；缺點，耗時過多。

方案四：街邊小攤用早餐。優點，新鮮美味；缺點，衛生無法保證。

方案五：單位食堂用早餐。優點，品種豐富；缺點，如遇堵車可能錯過。

“A先生”想起前一段互聯網大數據對早餐行業深度“挖掘”結果：在最受歡迎的早餐排行里，包子被14.16%的大眾青睞，“豆漿+包子”組合仍然是全國人民最喜愛的早餐搭配，“豆漿+油條”傳統組合緊隨其后。

“那又如何？”“A先生”在自嘲中選擇早餐方案一。因為，單位工作安排，上午要見預約客戶，需要提前準備，只能快速吃完早餐。

■　第二個決策——上班穿什么

“A先生”所在單位對著裝有如下要求。

• 西服正裝：會見外賓，接待客戶，單位重要活動。
• 商務休閑裝：單位一般會議，部門會議。
• 明確禁止服裝之外的便裝：普通工作日。

鑒于上午要接待客戶，“A先生”選擇西服正裝。

■　第三個決策——乘坐什么交通工具

“A先生”上班的交通工具通常有四種選擇方案。

方案一：自駕車。優點，自由；缺點，路況難以預測，不能把握時間。

方案二：地面公共交通。優點，選擇多，時間基本能夠保證；缺點，擁擠，有一定遭竊風險。

方案三：地鐵。優點，準時；缺點，更擁擠，有一定遭竊風險。

方案四：出租車。優點，省心；缺點，路況難以預測，不能把握時間。

今日天氣晴好，最宜乘坐地面交通工具；即便遇到堵車，也可欣賞沿街景色。但為了確保按時到達單位，“A先生”選擇乘坐地鐵。

■　第四個決策——選擇合作伙伴

“A先生”今日接待幾家潛在合作伙伴。根據溝通情況，結合之前對幾家單位的調研了解，從中挑選一家，作為某項目的合作伙伴。

鑒于涉及單位商業秘密，在此不公開相關資料和選擇結果。

■　第五個決策——部門招聘選擇

部門一位老同事將于三個月后退休，需要招聘接任者。已經報請人力資源部門發布招聘啟事。人力資源部門從應聘者中初步篩選出五人，進行了全面考察。現在給出三人優選名單，需要部門討論確定優先候選人。

鑒于涉及單位和應聘者隱私，在此不公開相關資料和最終人選。

……

■　第n個決策——如何進行投資理財

午時三刻，“A先生”正在小憩。理財顧問來電：近期股市觸底企穩，正是投資良機。是否追加投資？理財顧問根據“A先生”目前的財務狀況，提出以下幾種建議，傾向于推薦方案三并給出了相應標的。

方案一：投資股票。優點，操作靈活，潛在收益高；缺點，需要耗時研究，面臨較大風險。

方案二：投資指數基金。優點，省心；缺點，有一定風險。

方案三：投資理財產品。優點，穩健；缺點，潛在收益偏低。

鑒于近來工作繁忙，沒有時間用于個股選擇，只能放棄方案一；方案三潛在收益偏低，為什么理財顧問還要推薦？是因為該產品比較穩妥？還是只關心傭金？是否從客戶利益角度提出建議？必須睜大眼睛，獨立思考。

經過比較和權衡，“A先生”最終選擇投資指數基金。

■　第n+1個決策——為孩子選擇學校

酉時三刻，“A先生”高負荷的工作終于結束了。然而，決策故事還在繼續！“A先生”拖著疲憊的身體回到家里，又將面臨生活中幾項事情需要考慮。

幼兒園大班的兒子，秋季就要升小學了。選擇哪個學校？為此，“A先生”已經與妻子和孩子商量、討論、比較過多次。有以下方案可供選擇。

方案一：接受教育系統根據“派位”規則指定的學校。優點，省心，離家近；缺點，該區域沒有好小學，可能影響孩子的前途。

方案二：鑒于孩子在音樂和數學方面展現的天賦，找某高校附屬小學“活動活動”，爭取進入該小學。優點，教學質量高；缺點，離家較遠，還要花費一定的“活動費”。是否能成功，存在不確定性。

方案三：選擇私立小學。優點，教育質量高，周一至周五住校，家長省心；缺點，學費高昂，孩子住校，影響親子感情。

中國的每個家庭，都要面臨這樣的決策。這讓很多家長焦慮、無奈、彷徨，簡直傷透了腦筋！

■　第n+2個決策——為親屬提出治療方案建議

“A先生”有位上了年紀的親屬，患有嚴重的脊椎病，深受疼痛折磨。醫院做了全面檢查，醫生給出了幾種治療方案建議。

方案一：手術。優點，見效快，治療徹底；缺點，風險高，一旦失敗，很可能面臨下肢癱瘓。

方案二：中醫保守治療。優點，穩妥，幾乎無副作用；缺點，見效慢，仍然需要忍受一段時間的病痛，耗費時間較多。

方案三：用止疼藥抑制疼痛。優點，見效快，風險小；缺點，治標不治本，長期服用止疼藥，會損傷神經，有一定癱瘓風險。

這位親屬年事已高，根據網絡大數據信息，脊椎手術對70歲以上的老人成功概率只有50%左右，而用止疼藥抑制疼痛完全是一種消極方法！“A先生”建議采取中醫保守治療。最終決策還要其本人來做。

糟糕的決策降低生活品質

凡趣舍之患，在于見可欲而不慮其敗，見可利而不慮其害，故動近于危辱。

——（三國魏）杜恕《體論》

生活中需要決策的事情大多數無關宏旨，持續影響時間也不長。但每個人都會遇到一些較大事項，需要慎重決策。

很多人習慣于任性地稀里糊涂過日子。不去思考：遇到問題如何處理？如何決策？以往的決策是否達到了預期目的？更很少問過自己：人生目標到底是什么？為了實現自己的目標，需要做哪些決策以改變現狀？

如果沒有決策意識，對需要決策的事情漫不經心、草率處置，要么不做任何決策，要么不為決策做準備而臨時亂決定，就會經常做出糟糕的決策。當遇到需要慎重決策的重大事項時，也不可能做出高質量決策。

做飯放錯了調料不會產生嚴重后果，只不過味道不合口味而已；如果不愿意將就，大不了重做一次。但是，如果關于財富、健康、職業做出錯誤的決策，就可能導致嚴重后果：家庭財務入不敷出，身體健康嚴重受損，錯失好的發展機會！命運將不會給你安排“重做”的機會。

■　思維沒有層次，不分輕重緩急

有些人思維混亂，分不清事情的主次，更不辨輕重緩急，而是“眉毛胡子一把抓”。這種錯誤并不是只有普通人才會犯，擁有高學歷、高知識、高智商的人同樣會做出類似糟糕的決策。

某著名大學一位頗有名氣的教授，為了評選中科院院士，數年來步步為營，努力培養人脈，以聯絡感情為目的組織學術交流會，為院士遴選過程中的“投票”做鋪墊工作。然而，某次餐會上，受邀的一位專家未征求其意見加點了一瓶紅酒，惹得這位教授甚是不快，并形之于色。餐會不歡而散。為了一瓶價值數百元的紅酒，不僅把前期努力全部清零，還留下了負面影響。該教授當年志在必得的院士，又推后了一屆。

院士夢推遲兩年，還不是該教授糟糕決策導致的最壞結果，過去輕率決策導致的更嚴重的結果還在前面等著他！他的一位學生C君年輕聰明，乖巧伶俐，甚得導師歡心。本科畢業后僅用了三年時間就拿到了博士學位，在其導師一番“運作”后，直接留校被聘為講師。這明顯不符合學校相關程序！在學科組一次午餐茶會上，W博士對此提出異議。該教授對W博士大發雷霆，劈頭蓋臉訓斥了一頓。W博士當眾受辱，一口飯沒吃就離開了。兩人從此結下了“梁子”！后來，W博士舉報：C君博士論文涉嫌抄襲，幾篇重要學術文章涉嫌剽竊。C君因此被學校褫奪博士學位，并開除教職。而那位教授作為導師而疏于審核把關，聲譽嚴重受損！

看似滑稽的決策反映了人類認知的大問題！

《呂氏春秋》“有始覽·去尤”篇對這種現象進行了精辟論述：

世之聽者多有所尤，多有所尤則聽必悖矣。所以尤者多故，其要必因人所喜與因人所惡。東面望者不見西墻，南向視者不睹北方，意有所在也。……魯有惡者，其父出而見商咄，反而告其鄰曰：“商咄不若吾子矣。”且其子至惡也，商咄至美也。彼以至美不如至惡，尤乎愛也。

世上的人接收信息大多有所拘蔽，對信息的理解就會失真。所受拘蔽的原因，主要是人的好惡傾向。面向東方就見不到西墻，向南方看就看不見北方，是因為他的主觀意愿已經有傾向了。并舉例說明：魯國有個丑孩子，其父認為最漂亮。可見，這位父親受愛子之情所拘束，就失去了分辨美丑的能力。

檢視我們自己的日常決策，是否也會發現類似的情況？

決策質量對生活和工作影響如此巨大，以至于很多人在經受慘痛教訓之后，才痛定思痛！即便是具有一定決策意識者，也很少考慮決策質量，更遑論經常反思如何提高決策質量。還有些人，甚至一生中都不知道什么是好決策，如何提高決策質量！他們只能任由運氣來擺布自己的命運。

我們生活在信息泛濫的大數據時代。信息量以幾何級數增長，各種信息通過不同媒介洶涌而來，我們被淹沒在信息海洋里。這些信息，疲勞著我們的眼球，沖擊著我們的大腦，顛覆著我們的認知！信息泛濫正在把我們帶入不確定性的世界里，加大了我們做出糟糕決策的概率。

■　不會“雜于厲害”，無視潛在風險

還有些人對決策影響因素考慮片面，只注意有利因素，無視風險因素。

華夏先哲們早在2500年前就給我們提出了決策的基本要求。《孫子兵法》“九變”篇提出決策要“雜于利害”：

是故智者之慮，必雜于利害，雜于利而務可信也，雜于害而患可解也。

遺憾的是，現代社會大多數人決策時仍然沒有學會“雜于利害”的思維方法，只關注有利因素，而無視潛在風險。前述“A先生”那位患有脊椎病的親屬，無視失敗概率50%以上的巨大風險，不聽家人勸告，懷著僥倖心理決定做手術。事態發展正如墨菲定律（Murphy’s theorem）所述：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它最終總會發生。手術以失敗而告終！盡管統計概率是50%，但發生在個人身上卻是100%的后果！糟糕決策導致其下肢癱瘓，從此失去行動自由，還帶來一系列副作用，導致生活品質嚴重下降！

在2015年中國資本市場動蕩中，很多投資者盲目決策。面對屢創新高的股市，無視杠桿率已經到了危險的程度，不斷加大融資比例；在股市斷崖式下跌中，財富最終灰飛煙滅，有些人甚至到了傾家蕩產的地步。

經常性地做出糟糕的決策，會影響人的心態。投資股票，一賣就漲，一買就跌，久而久之，將會產生畏懼心理。醫生經常誤診，會因此影響正常診斷能力的發揮。管理者經常性的決策失誤，會導致瞻前顧后、畏首畏尾，在事關組織發展的關鍵事項上失去決斷力。

正確決策，生活品質保障

改變命運的并不只是努力，比努力更重要的是決策。生活中很多問題需要權衡并做出決定。正確決策確保做“對的事情”，而努力只影響速度。決策能力和水平直接影響到生活品質。正是過去的一系列決策，決定了我們的現狀；目前正在做和即將做的決策，將影響我們的未來。

每個人都應該努力成為自主思考者和明智決策者，學會如何做決策，培養良好的決策習慣，善于做出高質量的決策。通過一系列決策，改變自己，改變生活，掌握自己的命運。

積極思考，主動決策

養成主動決策習慣在人的生活中將發揮重要作用。

與其頭腦發熱草率而為，或者渾渾噩噩無所作為，等事情過去了才想起來吃“后悔藥”，不如積極思考每一件需要決策的事情，提前做好調研和準備，審時度勢，主動決策，在實踐中不斷提高決策質量。

如果希望掌握自己的命運，而非完全聽憑運氣的安排，就必須培養積極思考、主動決策的習慣。經常審視、質疑自己并從中學習：決策中存在什么問題？如何才能提高決策質量？努力踐行“吾日三省吾身”。

決策能力與洞察力、判斷力和執行力一起，構成個人成功的關鍵要素。積極思考、主動決策，把握時機、見機而作，高瞻遠矚、正確決策，身體力行、勇往直前，將會鑄就你輝煌的人生！

前述的“A先生”，目前面臨職業生涯的階段性轉折，必須做出決策！獵頭公司前幾日致電“A先生”：鑒于其職業成就和行業影響力，幾家機構瞄上了他，包括一家國有骨干企業集團。通過獵頭公司詢問，是否有意加盟？如果“A先生”愿意，將為其提供更好的事業平臺。

“A先生”在目前的崗位上，工作得心應手，人脈關系順暢，待遇還算不錯。遺憾的是，短期內沒有更好的發展平臺！另外那家企業集團將提供的事業平臺正處于起步階段，但發展前景廣闊，自己的才能將得到更好發揮。然而，去新的組織，一切從頭開始，需要重建人脈，工作挑戰性強。

有些人轉換工作單位，找到了更適合的事業平臺，人生發展更加順暢；也有些人雖然換了單位，但事業發展并不如預期。那些堅持在原單位努力奮斗的人，有些取得了輝煌成就；也有些人雖然很努力，但機遇總是不肯光顧。世事無常，誰又能肯定未來會怎樣？古人云：“盡人事而聽天命。”

走？還是留？這是一個問題！“A先生”為此事已經糾結了好幾天。

世事不可能一帆風順，在任何地方都可能遇到不順心的事情。要決策“留”還是“走”，總得有一定的準則。不能只因為一兩件事情的不合意就離開，必須找到能夠說服自己的理由！

“A先生”記起某小說中主人公的話：人生最后悔的事，莫過于沒有放手一搏！眼前又浮現出兩千六百多年前發生在華夏大地上的那一幕動人的勵志故事：一位新婚美少婦勸諫其夫君離開安樂窩出去闖蕩天下，送別時諄諄叮囑：“懷與安，實敗名。”“A先生”暗中質問自己，為什么要安于現狀，而不是放手去拼搏？家族優秀的遺傳基因、多年來的努力，難道就這樣甘于平淡下去嗎？難道要像唐代詩人李商隱那樣“虛負凌云萬丈才，平生襟抱未曾開”？

很多時候，人們缺乏的不是能力，而是放手一搏的勇氣！

認真準備，謹慎決策

為了正確選擇決策方案，需要仔細辨明應該決策的問題，認清問題的復雜程度，避免偏見。為此，我們需要更好地搜集數據并對其進行處理，使之成為決策環節中需要的信息；明智地選擇咨詢對象，以更開放的態度聽取他人的意見和建議；客觀地、實事求是地分析評估不同意見。

從決策的角度看，事務不外乎兩類：一類需要事先進行認真分析，然后做出決策并采取行動；另一類不需要進行決策分析，直接采取行動即可。什么事務必須進行認真分析并做出決策？什么事務不需要進行決策分析？為了能夠進行正確選擇，我們必須學會識別應該決策的問題。

生活豐富多彩，有些需要你理性判斷，有些只需要你感性地去體會。有些事情的決策最好先進行認真準備和詳細分析，然后再做決策，其質量會顯著提高。擁有一套滿意的住房是大多數家庭夢寐以求的小康生活目標。為了實現這一目標，就必須充分調研、認真準備，然后再做決策。

還有一些事情，生活中隨時都會遇到，不可能事先準備，只好隨遇而安。比如：交什么樣的朋友？如何與同事們相處？你無從進行理性分析。

我們不應試圖追求“周全”決策，而應在決策速度和決策質量之間尋求平衡，并根據不同的情景而有所側重。

通權達變，明智決策

為了擁有美好的未來預期，我們必須有勇氣和毅力改變自己，學會拓展自己的思維視窗，以更開闊的視野和敏銳的大腦，做出高質量的決策。

世界上多數事物往往不能以“對與錯”、“黑與白”來區分，而是帶有一定的模糊性，處于“對與錯”、“黑與白”之間的模糊區域。

技術發展導致社會結構復雜化，人們的認知因果鏈過長、信息量過大，事實不清、溝通不暢、價值觀不一致。這一切共同導致模糊性成為常態。如何處理模糊性問題？有學者提出“灰色理論”，但還遠未達到可以實用的程度。到目前為止，仍然只能靠個人的適應能力來判斷和權衡。

鑒于大數據時代外部環境的復雜性，我們不可能擁有做決策需要的所有信息。即便我們做好了充分準備，盡可能擁有了應該擁有的信息，也未必能夠做出正確決策。很多事情因時而異、因勢而異、因人而異。明智決策除了必要的信息，還取決于我們對情景的認知和理解，取決于自己對“勢”及其發展變化的判斷與把握，有時候未免帶有一定的運氣成分。

無論多么優秀、運氣多么好的人，一生中都難免遇到這樣那樣的挫折。勇敢而明智的人，絕不會被挫折擊倒，而是汲取教訓，在挫折中奮起。

我國傳統文化要求人們具有“處經守常，通權達變”的能力。《韓詩外傳》引用孟子的話：“夫道二：常之謂經，變之謂權。懷其常道而挾其變權，乃得為賢。”要求人們不僅要堅持原則，還要通權達變，才能成為有作為的賢人。

通權達變可以保護自己。《莊子》“秋水”篇提出：“知道者必達于理，達于理者必明于權，明于權者不以物害己。”

通權達變的能力是優秀決策者必不可少的素質。決策者不僅要堅持原則，還要根據實際情況靈活變通。我們熟悉和慣用的方法不可能放之四海而皆準，要不斷學習，使自己能夠在不同情境中恰當地調整行為。

什么時候應該堅持原則？什么時候可以靈活變通？關鍵要把握好度。

明朝開國功臣、民間傳為神奇人物的劉基（劉伯溫）著有一部寓言故事集《郁離子》，其“捕鼠”篇就闡述了通權達變的智慧：

趙人患鼠，乞貓于中山，中山人予之。貓善捕鼠及雞，月余，鼠盡，而其雞亦盡。其子患之，告其父曰：“盍去諸？”其父曰：“是非若所知也。吾之患在鼠，不在乎無雞。夫有鼠，則竊吾食，毀吾衣，穿吾垣墉，壞傷吾器用，吾將饑寒焉，不病于無雞乎？無雞者，弗食雞則已耳，去饑寒猶遠，若之何而去夫貓也！”

趙國有戶人家，為了去鼠而求助于貓，而貓順便也吃了他們家的雞。家中的兒子建議把既善于捕鼠又兼吃雞的貓趕走。趙國睿智的老人權衡了“無鼠”和“無雞”之利害后，還是選擇留下了貓。

劉伯溫的寓言故事對今天的社會現狀真是莫大的諷刺！我們的“貓論”，是否認真權衡過今日之貓是以“捕鼠”為業？還是專門“吃雞”？

具有通權達變思維的人，善于獲得意外的成功。所謂“機遇只光顧有準備的人”。《莊子》“逍遙游”篇“不龜手之藥”故事就是很好的例子。

宋人有善為不龜手之藥者，世世以洴澼為事。客聞之，請買其方百金。聚族而謀曰：“我世世為洴澼，不過數金。今一朝而鬻技百金，請與之。”客得之，以說吳王。越有難，吳王使之將。冬，與越人水戰，大敗越人，裂地而封之。能不龜手一也，或以封，或不免于洴澼，則所用之異也。

途經宋國的客人，偶然發現了“不龜手之藥”的神奇功效，頭腦中立刻將這種功效與吳越戰場的水戰聯系起來。于是，其抓住機遇，用重金購得其秘方，借助于“不龜手之藥”，獲得了“裂地而封”的巨大收益！

高效決策，成功管理基礎

決策是管理工作的基礎與核心。組織的核心能力之一就是決策能力。

幾乎每一位管理者，無論是政府官員、事業單位領導還是企業管理人員，都會有因做出“英明”決策而感到自豪的愉快經歷：正是這些優秀決策助推他們事業成功，成就了他們人生的輝煌！也有人會為自己曾經做出的糟糕決策而懊悔，那些決策導致組織蒙受損失、個人事業受挫。

決策是管理工作的核心

管理者的職責是：通過組織、協協協協調和監督他人的的活動，有效率和有效果地完成成成組織賦予的工作任務。管理者履行職責的主要方式就是做決策。

管理工作的核心是決策。管理者朝九晚五的職業生涯中，多數時間是在做決策或為決策做準備。德魯克認為：“管理就是決策的過程。管理者無論做什么，都需要通過決策來完成。”西蒙提出：“決策關系到組織的生存與發展，決策貫穿于管理過程的始終，決策能力決定管理者水平的高低。”加拿大管理學家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）提出：“決策角色與人際角色、信息角色一起，構成管理者應扮演的三大類角色。”

組織的發展取決于決策的質量和效率。管理者如何才能做出高水平的決策？首先，必須具備決策理論基礎；其次，掌握科學的決策過程和方法；最后，還應熟諳決策藝術，在實踐中不斷提高決策能力和水平。

決策影響國家的前途命運

20世紀60年代初，中美洲發生了兩件大事，幾乎將世界拖入萬劫不復的核戰爭深淵：“豬灣入侵”和“古巴導彈危機”。對于當事國美國來說，同樣一個決策團隊，在兩次事件中的決策表現卻完全不同。

■　關于“豬灣入侵”決策

菲德爾·卡斯特羅領導的古巴獨立革命于1959年1月取得勝利，在拉丁美洲建立了第一個社會主義國家。美國政府試圖顛覆新生的古巴政權，由美國中央情報局策劃流亡古巴人于1961年4月17日實施“豬灣入侵”（Bay of Pigs Invasion）。事實證明，“豬灣入侵”是一次嚴重的決策失誤！過程充滿了一連串錯誤信息、錯誤計算、錯誤溝通及錯誤判斷。

美國中央情報局制訂的方案是，將一支由古巴流亡分子組成的小隊伍運送至豬灣登陸。約翰·肯尼迪（John Kennedy）總統要求對該方案進行全面評估。參謀長聯席會議的結論是：該方案“有一定機會”獲得成功。據撰寫評估報告的人事后確認，“一定機會”意味著成功概率約為25%。但是，這樣重要的信息卻未告知決策者——肯尼迪總統！

像這樣“以小博大”的入侵，其成敗很大程度上取決于行動的突然性。然而，保密工作卻漏洞百出。1961年1月10日，《紐約時報》頭版頭條刊出：“美國在危地馬拉秘密空軍基地幫助訓練反卡斯特羅的武裝力量”。基地由美國公司修建，停放著美國飛機，教官來自美國。該報道使行動的秘密性完全喪失，但入侵行動并沒有終止。決策方案制定者固執地認為：只要美國士兵不參與，空中支援的轟炸機不帶美國標志，就沒有人知道是美國人策劃了這次行動。

“豬灣入侵”行動失敗，對美國來說僅僅是一次軍事上的小挫折，但卻是政治上的大失誤。剛剛成立的肯尼迪政府信譽掃地：在國內遭到強烈批評，在國際上受到強烈譴責。新生的古巴政權反而得到鞏固。

■　關于“古巴導彈危機”的決策

由于擔心美國再次入侵，古巴開始與蘇聯靠近。蘇聯派兵進駐古巴，并修建可以摧毀美國大部分地區的中程核導彈基地，最終釀成導彈危機。

“豬灣入侵”失敗后，肯尼迪下令全面調查失敗原因。調查報告認為：決策過程中的一致性是關鍵問題，建議改變決策過程。所謂一致性，就是美國心理學家歐文·詹尼斯提出的“團隊思維”（Groupthink）：有凝聚力的團隊，會無意識地產生若干共有的觀念，遏制批判性思維，以此保持所謂的“團隊精神”。過于團結的團隊，不會質疑集體假設，也不愿直面令人不安的事實。團隊可以發揮其睿智，也可能表現為瘋狂。或者既睿智又瘋狂，有時候睿智，有時候瘋狂。

根據調查報告，肯尼迪總統下決心改變其決策團隊的文化，要求其成員秉持懷疑精神，不僅要發表專業意見，還要充當多面手，提出質疑。團隊中任命“理智的監督員”，記錄所有觀點，防止對問題的分析過于膚淺而造成錯誤。肯尼迪本人有時離開現場，以便下屬開誠布公地討論。這些措施最終提高了決策質量。

在美國肯尼迪政府和蘇聯赫魯曉夫政府的共同努力下，“古巴導彈危機”最后和平解決。人類避免了一次毀滅性災難。

美國總統肯尼迪的決策團隊，雖然在“豬灣入侵”事件中表現糟糕，但經過反思和改進，卻在“古巴導彈危機”事件處理中表現出色。

■　關于伊拉克戰爭的決策

基于情報部門預測“伊拉克擁有大規模殺傷性武器”，美國布什政府決策入侵伊拉克。以英美軍隊為主的聯合部隊繞開聯合國安理會，于2003年3月20日入侵伊拉克。截至2011年12月18日美軍全部撤出，戰爭導致美軍近萬人陣亡，數萬人傷殘，消耗上萬億美元。而伊拉克約有十萬軍人、數十萬平民死亡。戰爭引起的混亂導致平均每月700～800名伊拉克平民拋尸街頭。事實證明，支持美國政府做出決策的美國情報部門的預測，要么是荒謬的錯誤，要么是徹底的謊言。

美軍占領伊拉克后，美國政府組織了一個特別調查小組，進入伊拉克尋找所謂的大規模殺傷性武器，領隊者是前聯合國核武器調查官員戴維·凱。該小組使用高科技儀器對伊拉克進行地毯式搜索，歷時近四個月也沒有找到所謂的大規模殺傷性武器。戴維·凱為美國政府的錯誤決策尋找替罪羊，把罪責推給美國情報部門，指責其提供的信息有問題。美國武器核查專家查爾斯·迪爾費爾繼續帶領人把伊拉克翻了個底朝天，最終提交的報告結論很明確：伊拉克在聯合國監督下銷毀生化武器后，再未涉足大規模殺傷性武器。美國情報機構因胡亂猜測再次受到指責。

然而，罪責應該由美國情報機構獨自背負嗎？由于“9·11”事件摧垮了美國人固有的安全心理防線，整個社會的理智被瘋狂壓制。正是那位迪爾費爾，在伊拉克戰爭前夕曾宣稱：“薩達姆肯定在發展大規模殺傷性武器。”主流媒體也在推波助瀾，《紐約時報》戰前宣稱“已經在伊拉克找到了大規模殺傷性武器”。直至2004年5月30日，《紐約時報》才為其造謠道歉，承認“有關伊拉克罪證的報道存在重大失誤”，不應淪為“狡猾政治目的”之工具。

決策影響組織的生存發展

組織的生存發展不僅僅取決于決策者的能力和努力程度，更取決于組織的決策管理水平。大數據時代，決策已經不能僅限于管理者的具體決策行為。決策是一個綜合過程，包括信息的收集和分析、對未來趨勢的預測、備選方案的制定及其可能效果的綜合判斷、決策方案的選擇與實施過程的跟蹤與動態調整。為了從海量信息中識別出有用的信息以幫助做出高質量決策，我們需要更高的決策智慧，更好地駕馭大數據時代的社會變革。

組織必須對決策進行適當管理，以提高決策的科學性、可行性和有效性，避免盲目決策帶來損失。決策管理就是要為組織制定決策規程，合理規定決策職責，指導決策者采用適當的決策模式，以達到績效目標。

關鍵事務決策錯誤，足以帶來重大損失甚至徹底失敗，諺語所謂“一著不慎，滿盤皆輸”。這方面，國際國內有很多教訓案例：國際計算機巨頭惠普公司（Hewlett-Packard）2002年做出與康柏公司（Compaq）合并的決策，使得股東們承受了70%的資產損失，總額達到240億美元。負主要決策責任的總裁卡莉·菲奧莉娜（Carly Fiorina）2006年被迫辭職。

我國2007年成立的凡客誠品，經歷了幾年高速成長，2010年營業額突破20億元人民幣，增長300%，公司估值超過30億美元。決策層被成功沖昏了頭腦，做出2011年目標營業額60億元的決策。三個月后，在沒有可靠依據的情況下，又將目標營業額調增到100億元！然而，2011年僅完成30多億元銷售額，庫存達到14.45億元，總虧損近6億元。

通信巨頭摩托羅拉21世紀初的興衰史，對于管理者來說更是一堂生動的決策管理課。總部設在美國伊利諾伊州芝加哥市郊的摩托羅拉公司（Motorola Inc.），曾經是全球芯片制造、電子通信的領導者。成立八十多年來，擁有眾多發明專利，開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業，并以“六西格瑪”質量管理體系成為企業管理的樣板。摩托羅拉在通信領域一直是引領尖端技術和追求卓越績效的典范。1995年在中國的市場占有率超過60%。直至2003年，摩托羅拉手機品牌的競爭力仍然排在世界第一位。

自2003年至2008年，摩托羅拉在移動通信領域的市場占有率直線下滑：從全球第一，滑落到可有可無、陷入巨額虧損的境地。

2011年1月4日，摩托羅拉正式拆分為專注于政府與企業業務的“摩托羅拉系統公司”和專注于移動設備及家庭業務的“摩托羅拉移動公司”。同年8月15日，谷歌以125億美元的價格收購了摩托羅拉移動。

2014年10月30日，聯想集團宣布從谷歌公司收購摩托羅拉移動。

為什么會出現這種現象？主要原因就是摩托羅拉對其發展戰略和風險管控的決策出現失誤。其主要體現在以下幾個方面。

■　技術決策失誤

摩托羅拉戰略風險始于“銥星計劃”重大技術決策失誤。

以摩托羅拉為首的一些美國公司，為了控制世界移動通信市場的主導權，在美國政府的幫助下，于1987年提出新一代衛星移動通信系統——銥星系統。即使以現在的技術水平衡量，其技術先進性依然處于領先地位：由66顆衛星編織起一個高技術通信系統，衛星之間可直接傳送信息，用戶可以不依賴地面網而直接通信。但正是由于過度追求技術先進性，銥星系統的構建和維護成本過高，每部手機3000美元，將絕大多數用戶排除在外！開業前半年，全球只發展了1萬用戶。

卓越的技術先進性恰恰成了摩托羅拉的戰略風險。

■　營銷決策失誤

摩托羅拉迷戀已有成功。過于相信技術優勢，過度依賴成功型號，迷失了產品開發方向。三年時間僅依賴V3一個機型，沒有考慮細分市場。

新產品跟不上市場需求，舊型號不得不依靠降價維持銷量。短期大幅降價讓不少高端用戶無法接受，對摩托羅拉品牌失去信任。

新產品市場定位不準。隨著技術升級的步伐加快，消費者對手機的要求已經不僅僅局限在外觀，更多地開始關注配置、功能特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉卻在技術方面讓消費者失望。自從推出V3之后，摩托羅拉發布的新品手機，找不出新鮮的賣點。

■　未能決策調整組織結構

摩托羅拉雖然重視產品規劃，但更是一個技術主導型公司。濃厚的工程師文化，以自我為中心，唯“技術論”，消費者的需求很難被研發部門真正傾聽，導致研發與市場需求脫節。

內部產品規劃戰略不統一，平臺之間通用性差，增加了生產、采購難度，使得上游元器件采購成本居高不下。其資深副總裁吉爾莫曾評價說：“摩托羅拉內部有一種亟須改變的‘孤島傳統’，外界環境變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現在需要成為整個系統的一個環節。”

今日之決策，未來之方向

決策總是面向未來的。而未來充滿了不確定性，正如未來學家約翰·奈斯比特（John Naisbitt）在《世界大趨勢》一書中所說：

未來就是一系列的可能、趨勢、事件、迂回曲折、進步和驚奇。隨著時間流逝，所有事物都會各就各位，形成一幅關于世界的新畫面。

這個“新畫面”是什么樣子？我們現在無從知曉！我們的想象和描述，很可能與實際情況大相徑庭！正是未來的不確定性，給決策帶來風險。

■　墨守成規，失去機遇

有些組織安于現狀，不思進取，墨守成規；面臨風險，反應遲鈍；失去機遇，慘遭淘汰。20世紀90年代，柯達公司是所有攝影愛好者繞不過去的一座大山。在膠片時代，柯達不僅代表一個產業、一種生產方式，更是一種生活方式、一種藝術創作模式。21世紀初柯達市值曾經高達300億美元，十年后卻走向了求助于美國破產法保護程序的窮途末路。

有些人想當然地將柯達公司沒落歸因為缺乏技術創新能力。然而，事實與此截然相反！柯達之沒落，不在于缺乏創新能力，而在于決策！柯達公司從來都不缺少創新技術儲備，一直站在世界照相技術的巔峰。柯達公司最早擁有數碼相機技術專利，是世界上第一臺數碼相機的開發者。

柯達公司的沒落起因于戰略決策失誤：為了確保傳統感光膠片的地位，人為地擱置了數碼照相專利技術，給了競爭對手后來居上的機會。柯達公司醒悟過來準備轉型的時候，面對膠片領域龐大的技術投入和割舍不掉的銷售市場，未能果斷決策，在猶猶豫豫中再次失去迎頭趕上的機會。

正是關鍵時候的決策注定了柯達的命運！

■　銳意創新，創造未來

也有一些組織以其睿智的洞察力和創新活力，做出明智決策，抓住發展機會，合理管控風險，前途一片光明。美國John Deere公司就是一個成功案例。

John Deere是美國一家農用機械生產商。21世紀初，在經濟全球化浪潮中，受到新興工業國家廉價商品的沖擊。管理者們拋開傳統思維，跳過農業機械本身，把問題指向了農場主購買農業機械追求的真正價值。傳統的思維是：農場主需要價廉物美的農業機械，應對措施就應該是：提高質量，降低價格。這是新興工業國家農機制造商正在采取的競爭措施。

John Deere公司對農場主的真正需求進行了深入分析。他們發現：實際上農業機械只不過是工具而已，農場主使用農業機械，追求的是更多的收獲。農業機械只是實現收獲的手段之一，還需要對土壤質量和農作物生長情況進行適當管理。通過上述分析，John Deere公司做出轉型發展的重大決策：轉變思維，從賣給農場主農業機械轉向為農場主提供服務。當新興工業國家的農機生產商依然在靠價格進行拼殺時，John Deere公司已經在賺取提供服務的錢了。

這種創新智慧，并非美國人專有。前面引述的《莊子》“逍遙游”篇之“不龜手之藥”故事，早在2300年前就提出了拓寬視野、跨界創新的智慧。

幾十年來，中華民族在追趕世界先進水平中，不斷學習、抄襲和模仿。有些人在“洋奴哲學”指導下，幾乎不會獨立思考，更遑論創新！管理領域更是如此，對洋理論“生吞活剝”，對傳統管理智慧缺乏研究應用，近乎“數典忘祖”！

在經濟社會轉型升級與大數據交匯的變革時代，我們面臨更大的不確定性。決策者應該抓住機遇，果斷決策，適當管控風險，開創美好未來！