- 中國好采購
- 宮迅偉
- 6824字
- 2019-01-03 15:38:39
利用剩余產能，實現成本最優
（2016年一等獎 蔡高芳 天合光能）
推薦語
對于這個案例，我想說兩個亮點：
1. “產能過剩”，這是最近兩年經常聽到的一個詞。作為采購人員，如何把供應商的過剩產能為我所用？這個案例提供了一個很好的例證，值得大家思考。
2. “機密”，與人合作就怕泄密，這也是很多人的顧忌。案例中說“團隊協作才是真正的核心競爭力”，其實，一家企業的核心競爭力是一家企業的綜合實力。參觀豐田的人很多，但“一直被模仿，從未被超越”。
注意一下案例結尾的話：所謂“領跑者”，有人跟著跑，你才是真正的領跑者！我覺得這句話非常霸氣，不愧是“中國好采購”冠軍。
宮迅偉
自2015年開始，我擔任企業的戰略采購高級經理，負責電池片的戰略采購。公司每年進行的生產物料采購數量特別大，而光伏電池是其中占比最多的一種物料，占組件成本比重達到70%左右，每年采購金額達到80億元左右，這是一個龐大的金額。
如何保證企業的正常生產，同時又保證最優化的采購物料成本呢？經過長期的市場調研和理論探討，我建議公司嘗試采用一種新的采購模式——委托管理，我把它叫作“溫柔的擴張”，即一種輕資產的擴張。它和重資產擴張相比，沒有反反復復的談判，沒有重資金的投入，沒有刀光劍影的并購，只是一種新的采購模式的探索和嘗試，這樣就可以將供應商的閑置生產能力進行資源整合和有效使用。
成本：追求最優
那時的我，已經大學畢業十幾年了，經過從工廠的工藝助理到質量管理再到采購經理不同崗位的歷練，對于企業的生產管理系統具有深刻的理解，再加上在供應鏈管理領域專業的培訓，從事采購的工作已經可以做到“觸類旁通、熟能生巧”，找到更優質的供應商，買到性價比高的生產物料，為企業創造更多的效益。當然，這也是作為一名采購經理人的使命。
那么，如何實現采購成本最優呢？對于電池片這樣的戰略物資，從理論上說，自己生產成本才會最低，但這勢必要涉及產能擴充，也就意味著要進行重資產的投入，進行光伏電池生產線的增加和擴充。然而光伏電池生產線擴張速度較慢，從投資到建設、安裝再到形成實際產能大約需要一年的時間。不僅所需時間長，而且資金投入較大，工藝質量管理要求比較高。
通過一段時間的市場調研，我發現實際上市場上存在一些企業，它們的生產管理和技術都相對要弱，有很多空閑的產能。這時候，我就在想，能不能成立一個團隊，利用這些閑置產能進行委托管理，借助它們的生產線進行物料生產。從經濟核算上來說，這樣的采購成本是極有優勢的，幾乎等于自產成本。看到這樣的數據，我和我的團隊非常興奮。心動不如行動，經過管理層評估批準，我們決定采用委托管理的模式，即利用公司的運營資金、管理和成本優勢，到供應商工廠進行生產與管理，讓供應商的產能變成企業的產能，同時能夠實現成本的最優化。
籌劃：完美準備
市場瞬息萬變，說干就干，采購牽頭，組建項目管理團隊。這個團隊涉及8個部門，有35人參與到項目中來，財務、法務、設施、EHS、產能擴張、制造、質量以及項目主管各部門的人進行通力合作，形成一個完美的團隊。
“打鐵還需自身硬”，這句話對于我們這個團隊也完全適用。團隊內部必須要有一個良好的溝通協調機制和友好交流的氛圍，才可以將公司的管理輸出到供應商的生產車間里去。
前期：合適的資源
團隊成立之后，我們首先要到市場上去尋找合適的資源。其實我們團隊對國內市場的熟悉度還是比較高的，找到這樣的資源比較容易，但想找到符合我們要求的，還是需要花費一些功夫。這些資源需要滿足我們的一些基本條件，比如合作意愿、環評、設備生產能力以及人力資源等方面的要求都要齊全。
一番尋找之后，我們找到了幾家符合條件的生產廠家。這些物料生產廠因為管理運行、資金等導致經營和生產上出現種種問題。在和他們進行接觸、溝通，以及相互了解并認可之后，雙方最終達成合作的意向，這些生產廠家成為我們委托管理的供應商。
我們公司的企業文化之一是“合作共贏”，既然是合作伙伴，我們就要通過積極的協調溝通，按照公司的標準對供應生產商的生產管理進行改造，在生產設備、生產工藝等方面做必要的設置配備，對生產線管理進行嚴格的把關。
磨合：以情動人
委托管理實施前，規則先行。
通過周密嚴謹的考察，我們先期選定了兩家供應商開展合作，對計劃進行進一步的嘗試。雙方對于各自的權、責、利都有比較清晰的界定和劃分，這是我們合作的基礎。我們在公司管理團隊進駐供應商車間之前，還將可能遇到的、會發生的困難都進行了設想，并制訂了一套完整的應對方案。
“只有想不到，沒有遇不到。”駐廠之初，供應商的生產車間負責人對于我們團隊的態度不是很好，不是很配合。關于這一點，我其實能夠理解——“好好的生產車間要由別人來指手畫腳，這不是來爭權奪利的吧！”接下來，我們團隊中負責供應商A生產管理的負責人就用自己的實際行動證明了我們是專注于把產品質量做好、把效益做出來，并不會去牽扯其他方面。
記得有一次，因為對方不是特別配合，我們這位工廠負責人就親自上手干了，而且手都流血了，在這種情況下，還將活兒干得特別漂亮，當時，他的努力付出感動了對方的生產管理負責人。從那以后，對方對我們的態度逐漸有了改變，對我們公司的管理方式有了信服的感覺，雙方的配合越來越默契，也建立起了互相信任。
寫到這里，我很自豪我們公司的企業文化和管理精神深入了每個員工的細胞，在我們的日常工作中展現出來！最后結束合作的時候，對方的管理團隊和我們的團隊成員建立起了深厚的友誼，至今還時常聯系，成了朋友。
效果：達到雙贏
我們團隊在項目實施前就通過對各種物料的供應定位進行分析，認為電池片屬于關鍵性的戰略物資。與此同時，通過專業的分析考察，該物料的生產準入門檻較高，技術和管理的要求也較高。同時，通過對電池片市場進行分析，我們發現市場處于淡季的時候，供應商的公司運行狀態實際上是處于產能不飽和的狀態，會有很多產能空閑著。
我們采用委托管理的模式進行電池片這種生產物料的采購，可以最大限度地發揮企業自身的各種優勢，通過團隊的合作，以創新的合作模式不僅得到了可貴的產能，同時獲得了等同于自己生產的低成本。而供應商通過合作，借鑒了我們公司先進的管理模式，將降本提效措施運用到其他生產線上，帶來成本的節約和品牌的提升，達到雙贏的效果。這種輕資產擴張，后來被業界借鑒效仿。
項目結束后，我們做了一個大概測算，采用委托管理而增加的產能貢獻達到400MW（相當于15%的需求），實現毛利5000萬元，實現了企業經濟效益的提升，保障了關鍵物料的供應，同時成本也達到了最優。
創新：部門融合
這個項目的成功在于公司跨部門團隊的協作，不同部門之間的人參與同一個項目，打破部門間的隔閡，形成一個統一的生產組織部門，增強了團隊凝聚力。對于社會上存在的一些閑置產能進行開發和利用，增加社會就業，達到經濟性和社會性雙贏的效果。
與此同時，我們打破了傳統采購模式，不是采用現貨采購的方式進行物料采購，而是通過輸出管理模式和生產工藝，對供應商進行委托管理，也不同于OEM的監管，強調了我們的主觀能動性。我們的這一自發創新，帶動了公司其他工段紛紛效仿，收效顯著。
對物料采購進行委托管理，在一定程度上能夠滿足公司輕資產擴張的目標。實際上，這兩個閑置的市場生產能力已成為我們公司的兩條生產線。這個項目獲得了我省的省長質量獎“供應鏈亮點”，這份榮譽恰恰說明了我們這個采購模式擁有較好的社會導向。
機密：管理為王
將公司的管理和技術輸出到供應商生產車間，委托管理進行物料的采購，這中間，我們的管理和工藝技術會被不同程度地嫁接到供應商的生產過程中。或許有人會疑惑，電池技術會不會泄露，管理方式會不會泄露，這些會不會被供應商拷貝。其實，一家企業真正的競爭力遠不止這些。相反，通過該方式，進一步提升了我們公司的品牌形象。我們探索和嘗試的這個委托管理項目之所以最后取得了好的成果，團隊協作才是真正的核心競爭力，管理模式與企業的文化管理精神才是最重要的核心。電池技術每年都在不斷地更新換代，電池的效率和成本體現工藝、設備、環境、檢測方法等綜合管理的效果，不會輕易被別人拷貝。
所謂“領跑者”，有人跟著跑，你才是真正的領跑者！
經驗總結
◆市場分析，了解市場的供需狀態。
◆供應商分析，了解供應商的優劣勢。
◆企業管理和技術優勢、強大的團隊協作能力和奉獻精神。
◆供應商是企業的共同體，如同企業的員工需要得到重視。
◆不斷創新，打造新的交易模式，實現雙贏。
【點評1】
溫柔的擴張——OEM模式的創新
詳細閱讀了光伏電池組采購委托管理的案例，足可見采購組織者在采購管理實踐中的功底：保證了公司產能的有效擴張、成本的有效控制、采購團隊的高效統籌、組織的高效溝通。溫柔的擴張實質上是供應管理實踐的創新、OEM采購模式的實踐性突破。
針對光伏電池組采購的成功，我們也可以從組織者的總結中找到其成功的密碼。首先，這是一個采購的案例，所以會體現采購的專業性。其次，采購組織者運用其專業影響力統籌采購團隊，完成一個實踐的創新。再次，組織者及其團隊體現出來的創新精神，敢于吃螃蟹，敢于做領先者。最后，我們也可以看到項目的效益性，沒有收益的采購活動無從談起。下面我們逐項來回顧一下采購實踐者的成功奧妙。
首先，我們來看一下組織者在采購實踐中的專業性。組織者的專業性主要體現在以下三個方面：第一是對采購物資的分類管理、對產品的定位分析，即戰略物資，成本領先；第二是對市場供求關系的分析，即產能擴張困難，投入大，收益慢；第三是供應商的感知力分析、SWOT分析，分析供應商的需求及可行性。有了專業的供應市場分析，才有項目實施的關鍵出發點。采購方產能擴張需要高投入，供應商有空余產能的浪費，合作才是雙方更好的出路。
接著，我們來看一下采購的影響力。正是基于上述采購給出的專業分析，讓公司看到了供應鏈合作發展的機遇，進而才有項目的產生和實施。而在實施中同樣體現出采購的影響力，那就是采購團隊的成立統籌以及實施過程中的高效運作。在采購活動中，采購者就是要作為項目的統籌管理者，這是因為其具備專業性，且有高效的溝通手段。采購的影響力不僅僅是對內的協調，同樣體現在對外的合作過程中。項目組織者提出的“動之以情”，也體現出采購者的影響力和溝通能力，以身作則，帶動、影響合作方積極的配合。采購者的影響力是項目成功的有力保障。
采購者的創新性則體現在管理模式的不斷應用過程中。公司的產能不足、投入大、收效慢，自然會讓人想到OEM的采購模式，但是固有的模式在供應市場的分析中很快就發現其不足之處，這時必須創新模式解決公司需求困難。于是，需要結合供應商的SWOT分析和公司資源水平，此時也就是采購人發揮其創新能力的時機。而這種創新也只有在采購者既了解供方市場狀況，又匹配公司資源能力時才會發展性地運用采購管理實踐，創造出輕資產運營的溫柔擴張。
效益性也是不得不說的關鍵要點，這種創新也必然會有良好的收益。公司產能得到有效擴張，滿足市場需求，在資產投入上幾乎為零，同時成本也得到有效控制。收入增加了，沒有投入，成本被有效控制了，所以公司業績實現了突飛猛進的增加。在采購過程中，往往還要看問題的另一個方面，那就是供應商又有什么樣的收益呢？在合作過程中，供應商的空余產能被有效利用，采購方輸入的工藝、技術、管理、資金，使得供應商的實力、收益同樣大幅提升，真正實現了雙贏。
綜上所述，采購結合供需雙方的資源創新采購模式，使供需雙方都有明顯的經濟收益，足見采購在企業運營中不可或缺的作用。
當然，項目的組織者也闡述了企業外包過程中所擔心的問題，那就是核心技術是否可以外包。組織者從實踐中給出了自己的觀點，企業真正的核心是企業的管理、企業的文化。采購與供應管理的從業者都要學習項目組織者在采購創新管理中有效地推動企業文化的延伸，推動采購在供應鏈上的影響力，供應鏈管理合作制勝！
趙平
九陽股份有限公司中式生活事業部采購部總監
中國采購商學院助理教練
【點評2】
“采購模式新主張：委托管理——輕資產擴張”的價值與啟示
作為第二屆“中國好采購”現場評委之一，在聆聽該案例的第一時間就被其吸引和震撼。故而，在看到最后的評選結果顯示出該案例為本屆“中國好采購”冠軍案例時，第一感覺就是“眾望所歸”和“實至名歸”！
自從彼得·卡拉杰克在1984年發表了《采購必須升格為供應管理》一文起，采購與供應管理對于現代企業而言，就越來越多地體現出其戰略地位與價值，而這種地位與價值，不可能僅僅依靠“下單、跟單、催貨”之類的采購執行與運作管理職能加以奠定，它必須通過制定與企業戰略甚或更高層面的戰略保持高度一致性的采購與供應戰略，并有效執行之，方可以充分展現。這個案例就是對這一觀點的絕佳佐證。
首先，眾所周知，中國政府在2015年年末到2016年年初，提出了“供給側改革”的思想與方針，“去庫存”“去產能”成為供給側結構性改革的重要手段。該案例基于時代背景而做出的供應戰略選擇，即不通過增加已經相對過剩的光伏組件的生產產能，而是通過對企業外部的現有產能加以充分利用，來滿足自身客戶的需求，毫無疑問地反映出企業在戰略導向上與國家層面供應改革的大方向具有高度一致性。任何成功都與其歷史背景密切相關，誠如是！
然后，在明確了供應戰略的總體方向后，在經營層面上的供應戰略選擇上，該案例也發人深省。基于產品定位、市場供求關系、供應商等方面的全面分析，案例中該企業對各種不同采購模式的成本做出了理性判斷，并給出了“現貨采購、定額合同、OEM代工、自制”這樣從高到低的成本排序，并進一步權衡了OEM代工與自制的利弊，創造性地提出“委托管理”這一“采購模式新主張”！這無疑是整個項目成功的關鍵所在，也是該案例的亮點所在！
在中國光伏行業中，具有舉足輕重的地位和獨到豐富經驗的業內巨擘——天合公司通過“委托管理”這一新模式，在充分利用合作供應商的現有設備和產能的同時，還積極輸出其經年累積下來的運營管理經驗，并深入參與合作供應商的內部管理。這樣做既能夠幫助被委托的合作方迅速有效地提升其管理能力，又能夠提高合作方相對于天合的可視度，有利于運營改善、成本管控，并為天合帶來可觀的收益：利用合作方的產能，增加了15%的組件產量，創造了5000萬元的營業利潤！
另外，從該案例中可以看到，天合團隊在制定供應戰略時，熟練而恰當地應用各種經典的戰略計劃分析方法和實施手段，如產品定位分析、市場供求關系分析、產能分析、供應商感知分析、供應商SWOT分析、電池成本動因分析、KPI設定與分解、項目組織架構及職責分配、項目計劃甘特圖法、風險分析等，不一而足。這些都充分說明，良好的職業訓練帶來的專業素養，對所有采購管理的同仁來說，都頗有實用價值。
該案例中還有一點非常關鍵的啟示，即在何為企業核心競爭力這一理念上的一致性，及達成一致性后帶來的團隊協同與協作，對于案例中項目的成功，居功至偉！
最后，以“付出越多得到的越多”作為該點評的結語，并與大家共勉：沒有隨隨便便的成功，冰凍三尺，非一日之寒；一分耕耘，一分收獲！
汪希斌
中國物流與采購聯合會采購委核心專家
【點評3】
“溫柔的擴張”——MoB的中間模式
自制（make）還是外包（buy）？這是企業經常面臨的一個問題，也是戰略采購人員的一個重點工作課題。大多數企業會通過企業總成本分析來決定非核心產品或服務自制還是外包，卻忽略很多戰略上的考量。企業管理層內部多數時候也會由于分析問題的視角不同在自制還是外包上面意見不統一。
“溫柔的擴張”恰巧應用了自制和外包兩個方面的優勢，找到MoB的一種最佳結合方式。委托管理的方式使得企業內部的管理體系、技術積累和質量過程控制保持自制的原態。同時，這也可以節制企業固定資產投入，合理利用供應商產能，增加供應鏈的柔性（flexibility），在今后市場動蕩的情況下，戰略上達到了進可“攻”（供應商產能進一步開發），退可“守”（收縮供應商的訂單量），這正是外包的優勢之一。
這里值得一提的是作者提到了兩個重點問題的風險規避。
1．企業人員和供應商人員權限與責任的清晰定義。大家可以想象這樣一個模式，很容易造成供需雙方“大家都干，大家都不干”的混沌局面，最后雙方矛盾重重，卻沒有產生業績。如果花大力氣、大精力、大時間在簽署合同之前，那時雙方一起討論、定義、確認人員的義務職責和權限，并制定出相同的KPI，就可以規避很多運作層面的風險。
2．作者強調了供需雙方人員磨合的問題。任何一種商業合作模式，在執行層面的首要成功因素都是人。在委托管理的模式下，供需雙方的人員放在一起才是一個完整的工作團隊，如何實現1+1＞2理論的工作績效的前提是雙方隊員心理上要融為一體，這才是該模式成功的基石。
很高興能看到這樣的成功案例，再次祝賀作者在當今中國社會資源再配置的潮流下，探索出一個MoB的最佳結合模式，合理利用自制和外包的優勢達到一個供需雙贏的局面。
闖寶宏
費森尤斯醫藥研發（上海）有限公司亞太區采購副總裁
討論與思考
○中國產能過剩，如何利用社會剩余資源？如何使用互聯網+的技術利用這些資源？
○輕資產運營，需要綜合考慮哪些方面的問題？有什么利弊？
○如何管理好這樣的供應商？