我們可以發(fā)現(xiàn)，通用電器的高層管理者有卓越超群的良好傳統(tǒng)，韋爾奇就是在這種良好傳統(tǒng)背景下不斷成長起來的。韋爾奇在領(lǐng)導(dǎo)通用的前10年里，公司的稅前股本回報(bào)率達(dá)到26.29%，而他的前輩則是28.29%，在企業(yè)的七個(gè)不同時(shí)代里，韋爾奇的成績排名第五。這個(gè)排名或許不是很出眾。而企業(yè)10年的平均年度股票投資回報(bào)率則超過了在此之前所有的年份。韋爾奇是美國企業(yè)歷史上最有效率的總裁之一，但是有一點(diǎn)很重要，也很關(guān)鍵，就是他的前輩也一樣。他改變了企業(yè)，他的前輩也一樣改變了企業(yè)；他戰(zhàn)勝了競爭對手西屋公司，他的前輩也戰(zhàn)勝了；他廣受同行的尊敬，成為當(dāng)代的管理大師，他的前輩也是；他奠定了企業(yè)未來繁榮發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，他的前輩更是一樣。到此，我們會(huì)敬佩韋爾奇對企業(yè)所作出的杰出貢獻(xiàn)，我們更敬佩的是企業(yè)在100年里高層管理者一直擁有如此卓越的表現(xiàn)，而這些高管們統(tǒng)統(tǒng)都是企業(yè)自己培養(yǎng)的。通用電器之所以如此受世人的關(guān)注，成為一個(gè)成功企業(yè)的優(yōu)秀典范，這是重要原因之一。事實(shí)上，通用電氣公司總裁的選擇過程反映了公司價(jià)值理念的不斷傳承和企業(yè)不斷變革創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。正如長期擔(dān)任通用電氣公司顧問的諾埃爾·提區(qū)和《財(cái)富》雜志的總編輯斯特拉特福·舍曼在合著的《通用電氣傳奇》一書中所說的那樣：“把最好的通用電氣公司交給一代代的企業(yè)管理者，讓他們把通用優(yōu)秀的企業(yè)價(jià)值理念不斷地傳承下去。企業(yè)人才輩出，瓊斯花了很多年的時(shí)間，從一群能力極強(qiáng)，后來幾乎個(gè)個(gè)都成為大公司領(lǐng)導(dǎo)者的人群中，把韋爾奇挑了出來。這種挑選公司繼任者的程序似乎非常耗時(shí)費(fèi)事，但是它確實(shí)能夠仔細(xì)地考量每個(gè)合格的人選，最終完全靠理性挑選出最適合企業(yè)的人選。這種挑選方式和得到的結(jié)果完全可以列為企業(yè)發(fā)展歷史上繼承人規(guī)劃的光輝典范。”

實(shí)際上，瓊斯在韋爾奇成為企業(yè)總裁之前7年，曾經(jīng)批準(zhǔn)了一個(gè)文件，文件的名字叫《總裁傳·承指引》。他和企業(yè)的其他高層管理者組成了企業(yè)人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)小組，經(jīng)過密切的溝通交流后，花了兩年的時(shí)間，逐步淘汰候選人。由96人減少為12人，最后減為6個(gè)首要人選，其中就包括韋爾奇。為了進(jìn)一步檢驗(yàn)和觀察這6個(gè)人，瓊斯采取了一些特別的措施：他同時(shí)任命這6個(gè)人擔(dān)任企業(yè)的部門經(jīng)理，直接接受他的領(lǐng)導(dǎo)。在接下來的3年里，這6個(gè)人經(jīng)歷了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，不僅要經(jīng)常與公司總裁和部門下屬員工交談工作，還要參加論文競賽，發(fā)表自己對企業(yè)管理的見解的文章。到考核時(shí)，瓊斯讓6個(gè)人各自部門的下屬員工對他們進(jìn)行工作評估，6個(gè)人之間也要進(jìn)行互相評估。

在這個(gè)過程中，瓊斯逐漸縮小人選范圍，進(jìn)一步淘汰不合適的人選。韋爾奇在各路強(qiáng)敵面前，最終笑到了最后，贏得了這場嚴(yán)酷的競賽。而落選的那幾個(gè)人同樣優(yōu)秀，他們后來分別擔(dān)任了吉梯電信、樂伯美用品、阿波羅電腦、美國無線電等幾家大公司的總裁。令人感到驚奇的是，這些出身于通用電氣后來成為美國其他大公司總裁的人的個(gè)人成就和工作業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國其他任何一家公司的人。通用電氣公司真可謂是“桃李滿天下”了。我們不是要強(qiáng)調(diào)一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)的重要作用，盡管這一點(diǎn)確實(shí)很重要。一個(gè)優(yōu)秀的管理者確實(shí)會(huì)對企業(yè)產(chǎn)生深刻的影響。但是關(guān)鍵問題在于，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)揮影響時(shí)，是否能夠繼承和發(fā)揚(yáng)企業(yè)優(yōu)秀的價(jià)值理念和精神風(fēng)范。優(yōu)秀的企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是他們都側(cè)重于從企業(yè)內(nèi)部挖掘培養(yǎng)人才，他們認(rèn)為這樣做可以最大限度地保留和發(fā)揚(yáng)企業(yè)優(yōu)秀的價(jià)值理念與精神風(fēng)范。企業(yè)總是讓最優(yōu)秀的人才來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，就是為了傳承和發(fā)揚(yáng)企業(yè)核心價(jià)值理念與精神風(fēng)范，保持管理的相對一貫性和連續(xù)性。價(jià)值理念的不斷發(fā)展和繼承人選的提前規(guī)劃，使企業(yè)總是有優(yōu)秀的人才涌現(xiàn)出來，選擇最優(yōu)秀最合適的人選來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，保持企業(yè)核心理念的持續(xù)性和連貫性，刺激企業(yè)不斷取得進(jìn)步。

我們再來看看下面這組企業(yè)的例子，就可以進(jìn)一步體會(huì)到其中蘊(yùn)含的道理。

寶潔VS高露潔 20世紀(jì)，高露潔一直是一家非常杰出的公司，自創(chuàng)建100年來，取得了持續(xù)穩(wěn)定的增長，企業(yè)的規(guī)模和競爭對手寶潔大致相當(dāng)。企業(yè)的創(chuàng)始人悉尼·科爾蓋特很早就聲明企業(yè)擁有最強(qiáng)的核心價(jià)值理念。但是好景不長，到了20世紀(jì)40年代，企業(yè)開始逐漸衰落，企業(yè)規(guī)模不到寶潔的一半，獲利能力更是不到寶潔的1/4，而且在此后的40年時(shí)間里，都大致保持了這樣一個(gè)比率。企業(yè)逐漸偏離了最初設(shè)立的核心價(jià)值理念，企業(yè)員工的自我認(rèn)同感也遠(yuǎn)不如寶潔公司。

高露潔出了什么問題呢？原因之一就在于公司的繼任者管理不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營管理缺乏連續(xù)性。早年間，企業(yè)完全是由內(nèi)部人士來經(jīng)營管理，最初的四代高管都是科爾蓋特家族的成員，高露潔也成為當(dāng)時(shí)家族式企業(yè)的優(yōu)秀典范。但是到了20世紀(jì)初期，企業(yè)的管理層發(fā)展和繼任者規(guī)劃工作沒有做好，出現(xiàn)了領(lǐng)袖斷層現(xiàn)象，企業(yè)沒有合適的繼任者人選，到了20世紀(jì)末，企業(yè)不得不與棕欖必特公司合并，讓外部人士來管理企業(yè)。1936年的《財(cái)富》雜志這樣描述到：“科爾蓋特兄弟逐漸衰老，總裁吉爾伯特70歲，悉尼也有66歲，55歲的羅素沒有什么企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)驗(yàn)，悉尼的兒子拜爾從耶魯大學(xué)畢業(yè)才六年，讓其管理企業(yè)有點(diǎn)勉為其難。所以查爾斯·皮爾斯建議企業(yè)和棕欖必特公司合并，對此，科爾蓋特兄弟十分重視，最終促成了這樁合并。企業(yè)合并后，他們也就辭職了，實(shí)際上等于退休了。”事實(shí)證明，后來擔(dān)任企業(yè)總裁席位的皮爾斯是一個(gè)大禍害。他有著狂熱的擴(kuò)張欲望和稱霸野心，試圖推動(dòng)一連串不成功的企業(yè)并購，想把高露潔與標(biāo)準(zhǔn)品牌、賀希和卡夫等企業(yè)合并，建立龐大的集團(tuán)式公司。他盲目地追求擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，卻忽略了企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和企業(yè)價(jià)值理念。公司的本部原本在新澤西州的澤西市，皮爾斯居然把公司總部遷到了芝加哥。在他掌管企業(yè)的六年時(shí)間里，企業(yè)的平均銷售投資回報(bào)率降低了一半以上。雖然有當(dāng)時(shí)正處于經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期的客觀不利因素的影響，但是企業(yè)的競爭對手寶潔的銷售回報(bào)率卻大幅度提高了。

皮爾斯嚴(yán)重違反了企業(yè)的價(jià)值理念，尤其是違反了企業(yè)公平對待零售商、客戶、員工的核心價(jià)值理念。他在和零售商簽訂合同時(shí)要求非常苛刻，以致最終造成了零售商群起反對。企業(yè)主要營業(yè)收入的產(chǎn)品來自于衛(wèi)生用品，各家藥店也習(xí)慣了企業(yè)相對保守的做生意的方式。他們不喜歡這個(gè)頑固冒進(jìn)、極具攻擊性和侵略性的家伙，藥店老板對其非常憤恨，最終集體選擇不進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品。藥店的背叛造成了對企業(yè)毀滅性的打擊。根據(jù)《財(cái)富》雜志社的說法，企業(yè)原先的家族成員“從昏睡中逐漸醒來，他們震驚地注視到皮爾斯給企業(yè)帶來的巨大損害”。

很快，企業(yè)的希望之星——36歲的拜爾取代皮爾斯成為企業(yè)的總裁。他上任后馬上把公司總部由芝加哥遷回了新澤西，并決心重新建立企業(yè)的價(jià)值理念，重塑企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。但是，皮爾斯任職期間造成的巨大損害使年輕的拜爾非常為難，他也沒有準(zhǔn)備好如何應(yīng)對這場挑戰(zhàn)，因?yàn)樗麤]有在企業(yè)中工作過，不太了解企業(yè)的歷史。他在企業(yè)總裁的位置上只待了五年，就把位置讓給了企業(yè)的國際銷售經(jīng)理愛德華·利特爾。

從此，高露潔就落在了寶潔之后，再也沒有趕上來。皮爾斯下臺后的10年里，寶潔的增長率是高露潔的二倍，獲利是四倍。在皮爾斯之后，企業(yè)開始了高層管理者的拙劣表演。利特爾在位期間，他好比一個(gè)專橫獨(dú)斷的統(tǒng)治者。《福布斯》雜志這樣寫到：“企業(yè)歸他一個(gè)人說了算。我們找不到任何證據(jù)，顯示他曾經(jīng)想過企業(yè)沒有他掌管時(shí)的情形。企業(yè)沒有任何繼任者的人才規(guī)劃計(jì)劃。”利特爾79歲時(shí)才從企業(yè)退休，企業(yè)不得不召回一位國際業(yè)務(wù)的副總裁，希望他能讓陷入嚴(yán)重困境的國內(nèi)業(yè)務(wù)扭轉(zhuǎn)頹勢。

1979年，企業(yè)再次經(jīng)歷了一次混亂的高層換屆。當(dāng)時(shí)的總裁大衛(wèi)·福斯特被董事會(huì)逼下了臺。他和他的前輩一樣，也是一個(gè)獨(dú)斷的專行者。福斯特為了保持他的職位，盡力壓抑心中的欲望和野心，不那么鋒芒畢露，讓董事會(huì)在企業(yè)的繼任者問題上保持沉默，認(rèn)可他是一個(gè)很合適的人選，不需要考慮換人的問題。企業(yè)當(dāng)時(shí)有一個(gè)不成文的規(guī)定，要求企業(yè)高管要在60歲時(shí)退休，福斯特當(dāng)時(shí)55歲，他表示自己會(huì)遵守這個(gè)規(guī)定，到時(shí)候主動(dòng)退下來。但是有傳聞稱，企業(yè)下一任的可能繼承人選被另一家公司邀請過去，福斯特陰差陽錯(cuò)地繼續(xù)干了下去。在福斯特被逼迫下臺后的10年里，企業(yè)的銷售和獲利能力進(jìn)一步落在了寶潔后面，銷售額和利潤降為寶潔的1/4。

與高露潔相比，寶潔則擁有優(yōu)異的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)十分注重產(chǎn)品的研發(fā)工作。更關(guān)鍵的一點(diǎn)是，寶潔在完全相同的歷史時(shí)刻同樣面臨著家族控制的挑戰(zhàn)，但是企業(yè)的管理層從沒有出現(xiàn)過像高露潔那樣的劇烈震蕩和波動(dòng)。20世紀(jì)20年代，高露潔的科爾蓋特兄弟忽略了培養(yǎng)企業(yè)杰出繼任者的工作，而寶潔的庫柏·普洛科特卻小心翼翼地讓早在1909年就加入企業(yè)的理查德·杜普利做好了接任總裁的準(zhǔn)備。杜普利在普洛科特的親自教導(dǎo)和大力幫助下，逐漸成長起來，終于在1928年成為企業(yè)的首席業(yè)務(wù)主管。而就在同一年，高露潔卻把總裁的位置交給了一個(gè)外來的經(jīng)理。

1930年，杜普利開始了18年成功的總裁生涯，是企業(yè)第一位不屬于創(chuàng)辦人家族的公司總裁。在執(zhí)掌企業(yè)期間，杜普利像他的前輩一樣，致力于確保企業(yè)經(jīng)營管理的連續(xù)性。后來的總裁繼任者斯梅爾這樣描述到：“在傳承和發(fā)揚(yáng)企業(yè)特質(zhì)方面，杜普利扮演了重要的角色。他認(rèn)真主動(dòng)地向公司的前兩位總裁學(xué)習(xí)。他也深深地了解在他之后的四任接替者，在工作中經(jīng)常協(xié)助教導(dǎo)他們，最終使他們成為企業(yè)成功的繼任者。”寶潔公司認(rèn)識到不斷培養(yǎng)管理人才使企業(yè)管理的價(jià)值理念和精神風(fēng)范永遠(yuǎn)傳承下去的重要性。

《鄧氏評論》曾說過：“寶潔培養(yǎng)高層管理者的計(jì)劃極具徹底性和連續(xù)性，因此企業(yè)總是人才濟(jì)濟(jì)，每個(gè)職位上都有合適的人選和替代者”；“企業(yè)的目標(biāo)是從基層員工到最高管理層，都擁有兩三個(gè)能力相似、可以承擔(dān)現(xiàn)有工作職責(zé)、甚至可以比現(xiàn)在在崗的人做得更好的人”。杜普利的繼任者尼爾·邁克爾·羅伊解釋道：“我們?nèi)諒?fù)一日、年復(fù)一年地在培養(yǎng)企業(yè)的未來管理人才。因?yàn)槿绻贿@樣做的話，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)人才斷層，而這是我們根本無法承受的事情。”

美國的羅伯特·馬希斯和約翰·杰克遜在《人力資源管理》一書中對內(nèi)部招聘和外部招聘進(jìn)行了比較分析，結(jié)論是與外部招聘相比，內(nèi)部招聘可以使員工更好地融入企業(yè)文化之中，更容易認(rèn)可企業(yè)價(jià)值理念和精神風(fēng)范，員工之間容易形成相互信任、互幫互助的關(guān)系，對企業(yè)的忠誠度也更高。企業(yè)的管理者要想使企業(yè)能夠長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須通過激勵(lì)等手段不斷提升員工的士氣，關(guān)心和照顧每一名員工，減少“近親繁殖”現(xiàn)象和派系斗爭的出現(xiàn)，互相學(xué)習(xí)，合理競爭，共同進(jìn)步，進(jìn)一步提高企業(yè)的績效水平。

企業(yè)若想長遠(yuǎn)發(fā)展，一定要注重對企業(yè)自身人才的培養(yǎng)和繼任者的規(guī)劃培養(yǎng)工作。雖然企業(yè)也可以從外面聘請到同樣優(yōu)秀的人才，但這個(gè)人可能不認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值理念，不能很好地與企業(yè)融合，這樣的人無法帶領(lǐng)企業(yè)獲得長足的發(fā)展和進(jìn)步。從企業(yè)內(nèi)部挖掘和培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，讓企業(yè)的核心價(jià)值理念能夠在一任任的管理者身上不斷傳承，發(fā)揚(yáng)光大，可以使企業(yè)具有更加深厚的內(nèi)力、人才能夠不斷涌現(xiàn)。

外部人才可能會(huì)給企業(yè)帶來一定的變革和進(jìn)步，可他也有可能摧毀和淡化企業(yè)的核心價(jià)值理念。如果你是一個(gè)企業(yè)的老板，你現(xiàn)在就應(yīng)該馬上考慮你的繼任者問題。安排好人員培養(yǎng)晉升程序和繼任人選的長期發(fā)展計(jì)劃，當(dāng)你有一天真的遇到危險(xiǎn)時(shí)，有人能夠頂替你。對于那些想成為企業(yè)管理者的應(yīng)聘求職者來說，也需要判斷你應(yīng)聘的這家企業(yè)是否能夠培養(yǎng)你的能力，在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)使你的工作能力得到提高。如果你是一個(gè)想要開辦自己的企業(yè)的創(chuàng)業(yè)人士，你需要為企業(yè)設(shè)定一個(gè)遠(yuǎn)大的設(shè)想，為企業(yè)的未來發(fā)展招募那些和你的設(shè)想相符的合適的人才。

企業(yè)一代做得好可能很平常，而如果企業(yè)代代都表現(xiàn)得很好，那就很值得稱頌和贊譽(yù)了。一個(gè)永遠(yuǎn)保持著企業(yè)的核心價(jià)值理念的偉大企業(yè)可以持續(xù)繁榮幾個(gè)世紀(jì)。企業(yè)管理者的連續(xù)性和持續(xù)性可以幫助企業(yè)做到這一點(diǎn)。對于企業(yè)中的員工來說，每個(gè)人都應(yīng)該按照企業(yè)的核心價(jià)值理念來嚴(yán)格要求自己，力爭使自己的工作能力和管理水平得到提高。企業(yè)的高層管理者則要注重對企業(yè)內(nèi)部人才的挖掘和培養(yǎng)，使優(yōu)秀的、有發(fā)展?jié)摿蜕仙臻g的人才能夠順利地走上管理者崗位，在企業(yè)范圍內(nèi)樹立“誰努力工作誰都能成為管理者”的工作氣氛，讓每個(gè)新上任的管理者像傳遞家族遺訓(xùn)一樣把企業(yè)的核心價(jià)值理念很好地傳承下去，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。企業(yè)的管理者，特別是高層管理者，應(yīng)該在工作中注重后備經(jīng)理的培養(yǎng)，使企業(yè)時(shí)刻擁有具有一定能力且經(jīng)過實(shí)踐證明的后備人才，運(yùn)用離職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗換崗學(xué)習(xí)等形式，讓后備人選時(shí)刻作好準(zhǔn)備。企業(yè)的管理者應(yīng)該為企業(yè)管理者的連續(xù)性、穩(wěn)定性和管理理念的持久發(fā)展貢獻(xiàn)一份力量。