“萬達做商業(yè)地產(chǎn)是從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型過來，剛開始就是找人，人找到了，事情才能做好；后來轉(zhuǎn)型做文化旅游，也是先找人。現(xiàn)在萬達從事金融產(chǎn)業(yè)，最重要的還是找人，不光要找到人，還要找到合適的人。這就是我老講的一句話，‘人就是一切，人就是事業(yè)’。能否搞好金融產(chǎn)業(yè)，關(guān)鍵不是審批，不是資金，而是人才。”

1.從細節(jié)入手篩選應(yīng)聘者

人類文明進入手工作坊時代，才有了粗具資本主義性質(zhì)的雇傭關(guān)系：工場主和雇工。這種新式關(guān)系和地主與佃農(nóng)的租佃關(guān)系有本質(zhì)的不同，由此產(chǎn)生了“用人機制”這個概念：挑選有經(jīng)驗的、有技術(shù)的、對雇主忠誠的……這種甄選機制在人類進入現(xiàn)代文明社會以后變成了更復(fù)雜的人力資源管理。職場不再是養(yǎng)家糊口的一畝三分地，它成了員工和企業(yè)共同成長的培育地。站在企業(yè)的角度看，如何從蕓蕓眾生中挑選出精明強干且吃苦耐勞的合格員工，是一門必修課，因其事關(guān)企業(yè)的未來發(fā)展甚至生死存亡。

企業(yè)是軀體和肌肉，員工是血液，一個能為自己吸收新鮮、安全血液的企業(yè)，會從細節(jié)入手挑選員工。簡而言之，就是在短時間內(nèi)，通過對一個應(yīng)聘者外在氣質(zhì)、行為舉止等細微之處的觀察而判斷是否留用。一個善于把握和識別應(yīng)聘者細節(jié)特征的企業(yè)，往往能夠通過易被人忽略的行為細節(jié)分析出員工的個性差異和需求差異，在此基礎(chǔ)之上和企業(yè)文化加以融合，就能打造出適合企業(yè)發(fā)展的合格員工。

萬達對應(yīng)聘者的細節(jié)分析能力可謂技高一籌，更可以說是暗藏玄機。

萬達的基層員工，很多是在招聘網(wǎng)站上挖出來的，人事經(jīng)理會搜索相關(guān)專業(yè)的個人簡歷然后確定面試時間，面試時，萬達會要求應(yīng)聘者填寫《人才信息登記表》。不要小看這張表，這幾乎是決定應(yīng)聘者死或生的第一道門檻，通常有兩個選取標準：第一，不要表格空白處超過兩個以上的人，這種人要么服從觀念差要么是個跳槽大王，對企業(yè)的忠誠度不會太高，就算苦心培養(yǎng)出來也是為他人作嫁衣；第二，不要字跡潦草和多次涂改的人，這種人要么粗心大意要么隱瞞工作經(jīng)歷，對企業(yè)既不能盡心負責(zé)又不能坦誠相待，招來何用？

除了對表格的填寫情況作出判斷之外，萬達也十分在意應(yīng)聘者的年齡和待遇的關(guān)系。他們的判斷依據(jù)是：一個人的年齡和職位有著密切的匹配關(guān)系，如果一個人從基層員工奮斗到基層管理者，需要3年時間，年齡大多超過26歲；從基層管理者再到中層，年齡大多要超過32歲；如果要奮斗到高層管理者，年齡基本要在40歲以上。

有了這個年齡和職位的匹配模板，萬達就有了對員工能力的初步評判標準：一個人如果超過30歲還沒有成為中層管理者，能力自然值得懷疑；如果年齡較小卻早早進入了管理崗位則有兩種情況：個人能力突出或者是前用人單位篩選人才的機制出了問題。對于這種人，需要進行后續(xù)了解才能最終確定。

在考察應(yīng)聘者的年齡之后，萬達會對應(yīng)聘者的薪資待遇要求進行判斷，這恰好能反映出一個員工的求職心態(tài)：目前薪酬和期望薪酬差距較大的，要么是有強烈的就職愿望，要么是缺乏自知之明；目前薪酬和期望薪酬差異較小的，通常是職場心態(tài)穩(wěn)定的，可以考慮長期聘用。

人格心理學(xué)的觀點是：一個人的童年經(jīng)歷會較大地影響著其人格的形成。萬達將這個理論轉(zhuǎn)換為：一個人的職業(yè)經(jīng)歷決定了一個人的職場思維。所以，考察應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷是非常重要的。萬達看重的是應(yīng)聘者工作經(jīng)歷的可持續(xù)性：是否長期從事同類工作。如果一個人的工作經(jīng)歷出現(xiàn)明顯的斷層，在排除了自主創(chuàng)業(yè)、家庭變故、生病等客觀原因外，一個很明顯的結(jié)論就是此人工作能力存在某種缺陷，很難長期從事某種行業(yè)。

企業(yè)的發(fā)展靠的是各個崗位的技藝嫻熟者，干了兩天半就跑路的人，就算能力再強，留下的也只是華麗的轉(zhuǎn)身。在萬達看來，在一家企業(yè)工作滿兩年的人沒什么問題，三年到五年的視為很穩(wěn)定；如果一個人在一年之內(nèi)跳槽兩次或者兩次以上，要么是能力差，要么就是心態(tài)有問題，這種人不會被優(yōu)先選用。如果有人多次跨行業(yè)求職，說明他缺乏對自身的正確定位，這種人通常缺乏主動性和自省力，一旦工作出現(xiàn)波動，很可能又會逃之夭夭。

萬達需要的員工，必須是有明確職業(yè)規(guī)劃的人，騎驢看唱本的永遠都是路人甲，他們不可能對企業(yè)的長遠發(fā)展做出貢獻。另外，那些曾經(jīng)從大企業(yè)下降到小企業(yè)的應(yīng)聘者，萬達也會慎用，因為這種人通常是在人生中走錯了重要一步才會淪落于此，很可能缺乏決策力和判斷力，一旦進入管理層，后患無窮。相反，那種從小企業(yè)一步登天進入大企業(yè)的人，也多少會令人懷疑，需要后續(xù)進行考察和了解，不然等到你發(fā)現(xiàn)他是陰謀家則為時已晚。

萬達力求成為世界級的規(guī)范化的行業(yè)領(lǐng)軍者，對那些長期工作在不規(guī)范企業(yè)的應(yīng)聘者的錄用是很小心的。這就好比在江湖上混門派，你去峨眉派也好武當(dāng)派也好，總會有人調(diào)教你，可如果是一個混跡于窮鄉(xiāng)僻壤的響馬土匪，無論是能力、修養(yǎng)還是團隊意識，也許還不如少林寺的掃地僧，這種人當(dāng)然要慎用、少用。

說到底，企業(yè)對員工最看重的還是他們的忠誠度，萬達的HR十分注意一個細節(jié)：如果一個應(yīng)聘者的網(wǎng)絡(luò)簡歷和現(xiàn)場填寫的有出入，他所說的其他內(nèi)容的可信度會大大降低，日后給他的職位越高，他造假的量級會越驚人。

一張看似簡單的表格，能反映出很多潛藏的重要信息，這是萬達“以細小窺全貌”的識別人才的著眼點。

應(yīng)聘者在過了表格這一關(guān)以后，萬達還要采用“串聯(lián)”的形式對其進行面試，也就是找來多個面試官和應(yīng)聘者交流溝通，只要發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者某方面能力不足就會將其淘汰，這種篩選策略就是通過多角度觀察全面了解應(yīng)聘者的綜合能力。

在進入面試環(huán)節(jié)之后，應(yīng)聘者會被問到很多問題，萬達正是通過這種方式快速考察應(yīng)聘者是否有真才實學(xué)的。有一次，人力資源面試一個成本副總時，讓每一個應(yīng)聘者模擬全程操作項目，其中包括體量、精裝、報價甚至使用地板的品牌，如此細致地提問就是要判斷應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)知識是否全面。

抓細節(jié)要抓到點子上。萬達的面試集中在對應(yīng)聘者三觀、學(xué)歷、行業(yè)經(jīng)驗以及專業(yè)技能四個方面的考察，其中寓意深刻：三觀決定了員工能跟企業(yè)走多遠，學(xué)歷決定了員工能跟企業(yè)走多快，行業(yè)經(jīng)驗決定了員工能不能幫助企業(yè)抄近路，專業(yè)技能決定了員工能走多穩(wěn)。有了這四大板塊的全面考察，聘用的員工質(zhì)量會大幅度提高。

不過，一個應(yīng)聘者即便通過了面試也不意味著萬事大吉。在正式入職前，萬達會對其進行背景調(diào)查，尤其是需要前用人單位的推薦意見并加蓋公章，對某些崗位還要求有戶口本、身份證、學(xué)歷證明等諸多證件的審核。一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者有黑歷史，哪怕面試時表現(xiàn)得很突出也會被淘汰。

2014年，王健林在萬達下半年工作報告中說了一段話：“萬達做商業(yè)地產(chǎn)是從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型過來，剛開始就是找人，人找到了，事情才能做好；后來轉(zhuǎn)型做文化旅游，也是先找人。現(xiàn)在萬達從事金融產(chǎn)業(yè)，最重要的還是找人，不光要找到人，還要找到合適的人。這就是我老講的一句話，‘人就是一切，人就是事業(yè)’。能否搞好金融產(chǎn)業(yè)，關(guān)鍵不是審批，不是資金，而是人才。”

王健林一直強調(diào)萬達的短板是人才。萬達不缺錢，也不缺資源，真正缺的是人才，能否將高層的戰(zhàn)略思想有效落實，依靠的是人才。萬達的人力資源部的任務(wù)，就是找到精英并把精英安排到最適合的崗位上。

很多企業(yè)的人力資源部門通常沒有太高的地位，因為最后拍板的往往是公司老總，但萬達不同，人力資源部是集團直屬部門，權(quán)力很大，組織架構(gòu)為：人資副總裁→總經(jīng)理→副總經(jīng)理→經(jīng)理。人力資源部不僅權(quán)力大，而且整個體系的人都盡心盡責(zé)。由于萬達集團每年都在飛速擴張，一年中單是招聘高管就超過了400人。萬達集團各部門的負責(zé)人除了日常工作之外，剩余的時間都在面試，據(jù)說人力資源部的副總每年至少要約見1800個高管職位的應(yīng)聘者。

對于企業(yè)而言，能否找到精英與企業(yè)高層是否重視人才有直接關(guān)系，因為人力資源需要高層的授權(quán)。正因為萬達重視人才的甄選和引進，所以才敢讓HR拿一張表格就擋住一部分不合格的應(yīng)聘者。你可以說這是對某些人的漠視，但恰恰是對人才的重視。

2.揭秘萬達學(xué)院的特色培訓(xùn)

挑選適合自己的人才不如直接培訓(xùn)適合自己的人才，萬達在人才管理方面煞費苦心，為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要成立了萬達學(xué)院，有針對性地培育特定人才。在培訓(xùn)過程中，萬達十分重視培訓(xùn)工作的細節(jié)，而細節(jié)的完善又是植根于“特色”二字。那么，什么是特色？即符合萬達企業(yè)文化和行業(yè)特點的人才特質(zhì)。

通常，萬達學(xué)院的特色培訓(xùn)需要經(jīng)過七個步驟。

第一步是對教學(xué)課件進行修改和完善，做到學(xué)以致用。在企業(yè)經(jīng)營上，萬達追求工作效率；在人才管理上，萬達追求培訓(xùn)效率。復(fù)雜的理論和實用性差的知識對員工并無太大意義，所以萬達緊扣企業(yè)對員工的核心需求進行教學(xué)，讓每一個員工在畢業(yè)之后直接上崗。

第二步是禁止學(xué)員在課堂上睡覺。這一條看似很普通，但在很多企業(yè)培訓(xùn)課堂上卻屢見不鮮，萬達將這一基本要求當(dāng)成培訓(xùn)手冊傳遞給員工，目的就是讓員工加深認識，明確企業(yè)對自己的要求，同時也能改變課堂風(fēng)氣，因為一個學(xué)生睡覺會帶動更多的學(xué)生偷懶，長此以往會嚴重影響學(xué)員們的學(xué)習(xí)效果。

第三步是推出“能量集市”，解決個人問題。所謂能量集市，就是將每個人掌握和積累的經(jīng)驗、心得集中在一起，是一種團隊內(nèi)部分享成功經(jīng)驗和處理方法的學(xué)習(xí)方式，不僅能夠加強學(xué)員對自身經(jīng)驗的認識，更能幫助其他學(xué)員解決問題，是一種不定向但擴散率極高的互助學(xué)習(xí)手段。

第四步是為組織進行診斷。這是針對員工和企業(yè)的關(guān)系設(shè)定的培訓(xùn)方式，學(xué)員要將近期公司的復(fù)盤、評審、法務(wù)以及客戶投訴等多個問題進行匯總，然后分類形成單獨的課題，從這些課題中尋找問題的根源，從而敲定解決方案，避免二次犯錯，這是一種能夠大幅度提高學(xué)習(xí)效率的培訓(xùn)方式，也能促進學(xué)員之間的交流。

第五步是開發(fā)崗位寶典，幫助員工迅速適應(yīng)崗位。和“能量集市”有所不同，崗位寶典更加針對員工在某個職位上的經(jīng)驗積累，是一種快速傳授、快速學(xué)習(xí)的方式，能夠有效地對精英員工進行“復(fù)制”，培養(yǎng)出更多合格的骨干力量。

第六步是傳播萬達的企業(yè)精神，讓員工從心靈成長的角度對業(yè)績負責(zé)。企業(yè)精神是區(qū)別不同企業(yè)雇員的最明顯的標志之一，一位海爾的優(yōu)秀客戶經(jīng)理必定要和萬達的優(yōu)秀客戶經(jīng)理有所不同，這個不同并非能力層面的，而是對各自企業(yè)文化的咀嚼、吸收和釋放的差別。在這個過程中，員工會不由自主地傳播企業(yè)精神，只有通過傳播企業(yè)精神才能讓員工對企業(yè)產(chǎn)生深刻的認識和穩(wěn)定的情感，才能讓他們加強對業(yè)績的重視程度。

第七步是借助網(wǎng)絡(luò)平臺，做到“有求必應(yīng)”。互聯(lián)網(wǎng)時代下的經(jīng)營和管理，勢必要以巧妙利用網(wǎng)絡(luò)的力量為輔助手段，一個不懂得利用互聯(lián)網(wǎng)的員工，是一個不稱職的員工，而網(wǎng)絡(luò)的一個顯著特征就是響應(yīng)速度快，這個響應(yīng)涉及了傳播和反饋等多個環(huán)節(jié)，只有深諳網(wǎng)絡(luò)運作規(guī)律的人才能利用好這個工具，實現(xiàn)快速反應(yīng)。

有了七個關(guān)鍵的培訓(xùn)步驟，還需要有教學(xué)相長的過程。萬達學(xué)院的培訓(xùn)思想是，讓員工尋找“知者”作為老師。所謂知者，就是當(dāng)你產(chǎn)生困惑時能夠針對這一困惑提出解決方案的人，這個人未必在每個方面都強于你，但是在特定方面能夠給予你指導(dǎo)和幫助。萬達學(xué)院里有很多老師，然而每一位老師都不是全能的，學(xué)員當(dāng)中也并非沒有“知者”，他們有強于老師之處，也有強于同學(xué)之處，師生之間形成的是各類知識的交融，但是并非每一類知識都需要被你吸收，銷售有銷售心理學(xué)的知識，客服有專業(yè)的售后知識，萬達學(xué)院會培養(yǎng)學(xué)員在萬千“知者”中尋找能為自己答疑解惑的人，讓他們進行知識和經(jīng)驗的共享。

萬達學(xué)院致力于建立一個平臺，一個屬于所有知者和求知者的平臺，在這里每個人都能暢所欲言，大膽地提出自己的疑問，同時會有人樂于分享經(jīng)驗，從而實現(xiàn)對等、快速地獲取知識的目的。當(dāng)然，萬達學(xué)院不會鼓勵員工胡亂開口，而是提出有意義的問題，對那些缺乏考慮、缺乏現(xiàn)實意義的問題是不鼓勵的，因為一旦搭建了交流平臺，負面信息傳播的速度也會加快。正因為有這樣的情況存在，萬達學(xué)院才建立了完整成熟的結(jié)構(gòu)流程，引導(dǎo)學(xué)員們提出問題并讓這些問題得以解決，促進企業(yè)和員工的共同成長。

在學(xué)員經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)之后，如何科學(xué)地對他們的學(xué)習(xí)成果進行評估是十分重要的環(huán)節(jié)。萬達學(xué)院要求學(xué)員對授課老師進行打分，相對地，老師也要對學(xué)員進行打分，學(xué)院根據(jù)雙方反饋的信息進行匯總分析，最終促進老師對教學(xué)方法和教學(xué)內(nèi)容的不斷完善和提升。評估結(jié)果也會上報到集團各部門的高層，讓他們對學(xué)院的教學(xué)效果進行指導(dǎo)，由此形成了一個學(xué)生—老師—學(xué)院—高層的良性信息反饋鏈條，避免了信息死角的出現(xiàn)，做到了高效溝通。