【幫我找到五條數據】

加里·克萊恩（Gary Klein）是最著名的直覺擁護者之一。他寫了超過六本贊美直覺的書，說明如何運用直覺做出更好的決策。令人驚訝的是，盡管如此，當商業刊物《麥肯錫季報》（McKinsey Quarterly）問到“管理人員何時能相信他們的直覺”時，克萊恩回答，“你無論何時都不該相信自己的直覺”。這是不是意味著，我們應該完全忽略自己的感受和最初印象？并不是。他接著解釋道：“你應該把直覺感受當作一個重要的信息點，可是之后你必須有意識地、審慎地進行評估，看它在此情此境中是否合理。”(40)也就是說，對最初產生的直覺，你需要緊接著進行仔細分析和思考，就像伊莎貝拉在考慮要不要去藍帶工作時所做的那樣。

所以，如果你產生了一種直覺，并以此開始了你的決策過程，一定要再往前走一步，要做到深思熟慮。深思熟慮意味著你可以在分析可選項時有意識地形成步驟，并且可以將這些步驟解釋給別人聽。如果你覺得自己好像只有一個選擇，那么仔細考慮全局，直到再想出至少一個可選項。同時，你也可以搜索并獲取更多信息，從不同的角度看待這個決定。

艾米麗在一家快速發展中的科技公司擔任銷售副總經理，她有一套測試直覺的辦法。“我此刻產生了一種預感，公司的某一項業務需要得到更多關注，我們的銷售團隊也能在那方面取得更好的成績。”她緊接著說，“在領導團隊會議時，我將會告訴他們，‘這是我的預感。現在我們去確認這個預感是否正確。’”艾米麗不想讓她的領導者團隊就這個預感進行辯論，或是讓他們在白板上列出可選項，又或是開全體大會一起想可能會出現的困難。她想要的是數據。她告訴團隊成員：“在接下來的一周，我需要你們去調查分析五個方面的問題。我對自己的推斷很有信心，但我們需要找到事實依據。”雖然在出席會議的人中，有幾個認為她確實發現了什么，還有幾個認為她的想法不過爾爾，她表現得太夸張了，但所有人都認為他們需要數據。

這個團隊會不會只收集能夠證實會議室中最有權力的那個人想聽的內容的那些數據？艾米麗意識到了這種可能性，數據經常被用來佐證以及編造人們想聽的故事，但她使用了兩個策略來防止出現類似情況。首先，想出問題的是這個團隊，而不是艾米麗。“我們一致贊同不管是要證實還是否定這個預感，我們都需要找出并回答五個問題。”請注意，她沒有要求團隊預測未來，她問的是：“什么樣的證據會讓我們相信任何一種立場？”其次，這個團隊從問題入手，而非數據，因為如果從孤立的數據入手，你幾乎能解釋一切。讓我們舉一個其他行業的例子，看看從單一數據點中謀利是多么容易。假設你看到美國人平均每年在冰激凌上花費54億美元。(41)你一直想開家屬于自己的店，冰激凌是你的最愛，而你做的咸味焦糖卷十分美味。剎那間，一切看上去都合情合理，因為你看到的那條信息正好與你的愛好吻合。于是你就想，如果我買一輛冰激凌車，我能邊付賬單，邊做自己熱愛的工作。然而，差不多任何事都能和一條信息完全契合。如果你先從問題開始，這些問題至少形成兩條信息，你可以將它們放在一起進行比較。這樣的問題可以是“冰激凌銷量最高的城市有什么共同之處？”“在那54億美元中，冰激凌車銷售的比例占了多少，店鋪銷售的比例又是多少？”“多數美食車車主頭兩年一周要工作多長時間？”這時你不是在證實，而是在分析。

艾米麗的方法有用嗎？她的科技公司的銷售額在三年中至少提升了70%。銷售增長超過30%就會被稱作“成長狂飆期”。艾米麗緊接著澄清，“幫我找五條數據”這一方法并不是公司獲得令人羨慕的成功的唯一原因，杰出的科學家、充滿激情的銷售隊伍、富有創新力的團隊，當然還有與時俱進的產品，都是重要的因素。但她的理念確保她的同事不會僅因她的第六感，一時沖動而去推進一種想法。直覺是他們決策中的一部分，但并不是決策過程的起點和終點。

另外，即使清楚現在應該開始好好分析了，但也并不意味著能輕而易舉地做到，因為有時直覺會很強烈，難以忽視。幸好研究者發現了一些巧妙的方法，能讓我們從直覺模式切換到分析模式。如果你感到心血來潮，那就需要慢下來，仔細分析你的不同選項，同時皺起眉頭30秒。這種做法簡單奇特，但有用。皺眉能將你置于一種批判性的情緒中，這樣你就能更有意識地去思考問題，更可能去拆解分析決策的細節，包括你自己的決定。(42)憂愁的情緒也會讓人們切換到偏向分析性的模式，回想悲傷的記憶能讓你與最初強烈的偏好拉開一定距離。(43)

但你也不必破壞自己的心情。有些人覺得只需要對自己說，仔細思考，斟酌每個理由，他們就會變得更加偏向于分析。如果你想讓團隊成員在做提案時不要跟著直覺走，那么你試著這樣告訴他們：“我需要你們對自己做的任何決定都充滿信心。”盡力做出最好的決定所造成的壓力能讓人們更深入地思考研究，然而，某些壓力會產生相反的效果。給一個團隊很少時間或者告訴他們“你們要盡快給我一個決定”，都會讓人更容易轉而依靠直覺。而這樣說效果會更好：“不用著急。如果今天能給我決定，很好，但比起迅速的決定，我更愿意你們給我一個好決定。”或者也可以這樣說：“我沒有催你們的意思，我想在決定之前，讓大家花上40分鐘好好討論一下我們的選擇。”

【寫給任何一個認為自己追隨內心的人】

如果你傾向于認為女性的直覺比男性強，女性可以通過聽從內心或直覺做出明智的決定，那你可能不贊成“女性并非更富有直覺”這一觀點。然而，近來有研究表明，你如何看待自己決策方式會直接影響你的判斷質量。(44)北達科他州立大學的兩位心理學家亞當·費特曼（Adam Fetterman）和邁克爾·羅賓遜（Michael Robinson）進行了一系列研究，對聲稱自己服從于大腦的人所做的決定和聲稱自己聽從內心的人所做的決定進行了比較。研究結果很明晰，思考者更具優勢。認為自己通過思考（而不是聽從內心）做出決定的大學生對眼前的問題想得更加深刻，在面臨道德困境時，他們所做的決定能使更多人受益，其課程總體得分也更高。

分數問題可能會引起大家的警覺，認為兩者存在因果關系，也許分數在思考或者直覺發揮作用之前就已經影響了人的想法。也許課程成績好的學生一開始就認為自己屬于勤奮型，真正懂得如何使用大腦，而學習成績沒那么好的學生則安慰自己：好吧，我的天賦在其他方面。

也很可能是成績造成了人們對自身優勢的看法。但是研究表明，也可以輕易地將這種暗示運用于決策，當他們這樣做時，他們會以不同的方式解決問題。在研究過程中，費特曼和羅賓遜讓一半的人在回答問題的同時將食指放在太陽穴上，指著大腦。當這樣做時，男性和女性給出的答案都更具分析性，不是那么情緒化。指著太陽穴可能聽起來有些做作，但做起來并不十分古怪。當某個人坐在書桌旁認真思考一個問題時，他很有可能會揉自己的前額，或者用雙手托著下巴。然而，當受試者按照指令將食指放在胸部時，面臨道德困境的男性和女性，都變得更加感性，沒那么理智。一個小小的手勢改變竟能造成思維策略產生如此大的變化，實在是有趣。

這只是一組研究，有些研究者不贊同其背后的大前提，即思維會受身體影響。(45)然而，這類研究領域的最大發現，可能不是用手指很重要，而是你可以在不同的決策風格間靈活地轉變。即使你一直秉承著“追隨內心”這四字箴言，但在下次面臨艱難抉擇時，你還是可以試著說，“我也知道怎么思考”，看看能想起什么新的解決方案。

【可是，直覺才能反映真實的自我】

也許你仍然不信，在思考真實性的問題。有些女性和男性認為，如果他們聽從自己的直覺，所做的決定更真實，更能反映他們真實的自我。正如我的一位朋友所說的那樣，“我腦中全是別人告訴我該怎么做。而我的直覺，才能反映真實的自我”。

我當然能理解她這句話的意思。當你坐下來分析自己的選項時，他人的偏好可能會讓你自己的意向變得模糊。如果你在糾結是回學校繼續學業，還是開始新的事業，你可能會想自己現在的老板會如何反應，你的伴侶會怎么看待你的收入下降，你母親對你現在的工作感到十分驕傲，放棄會不會讓她覺得失望。你會考慮這個改變對周圍依賴你的人所造成的影響，不論是家里的孩子，還是你的工作團隊，或者兩者兼有。這些利益沖突讓你很難分辨出對你而言真正重要的是什么。你可以一頁頁地記錄下來，但仍然看不清楚什么才是最重要的。直到你發現自己渴望能有一種難以解釋的強烈直覺，于是開始相信任何直覺感受都是從這團亂麻中閃耀而出的“真實自我”。

如果你擔心腦中都是別人想要的東西，如果你被聽從直覺這個辦法所吸引的原因是，直覺能幫助你把自己的根本需要與其他人的需要分離開來，那么你可以試試另一種辦法，我們將其稱為“回望”。這種方法所依據的策略，我們將會在“冒險”一章中做詳細了解。(46)首先，想象從你做決定到現在已經有一年了，然后補充這個句式：“回頭看，我慶幸自己……”或者“回頭看，我這一年做的最重要的決定之一是……”這些回望讓你認識到什么是最重要的，什么是你目前的頭等大事。還有一種我和我的丈夫都在使用的回望方式我也很喜歡——“如果我今年沒有——的話，我真的會覺得遺憾”。2013年的一個晚上，我和丈夫使用了這個句式。我說：“如果我今年沒有去巴黎的話，我會覺得遺憾。”他用胳膊摟住我，說：“巴黎除了你和我，還有什么？”我們真的去了，后來我遇到了伊莎貝拉，開始了整個故事。

為什么想象現在是一年之后，你回過頭去看，會有所幫助？我們會在討論冒險時解答這個問題，與此同時，請思考這個問題：反思過去和預測未來，哪個更簡單？

那么，回望和羅列利弊有什么區別呢？回望具有追溯的性質，但有一點容易被忽視。決策者時常會想出一系列利弊來幫助他們做決定，他們會填滿一張張紙，希望想出每一條利弊，認為這樣就會離清晰明了更近一步。但想出更多利弊并非更有效。正如奇普·希思和丹·希思在他們趣味盎然的《決斷力》（Decisive）一書中所指出的，羅列利弊經常會“揚起大量塵埃，以致我們難以看清前路”。(47)