第三節 產品開發組織

產品開發需要一家人壽保險公司幾乎所有的部門去支持。比如說，承保方面可能會涉及產品存在新的風險或承保標準；投資方面可能會涉及產品的利率或新的投資策略；而保單所有人的服務方面可能涉及產品所提供的新特性或新服務。

開發產品需要三方面能力：市場、保險精算和上市。當這三種能力完整地融合到一個具有凝聚力的團隊時，整個團隊會開發出令人滿意的產品，它能很好地服務于市場需要，又能為公司業績目標做貢獻，同時也讓產品的上市變得盡可能簡單。

一、產品開發團隊

在開發團隊中，市場、精算和上市三方面人員要緊密合作，溝通協調。否則，市場人員可能會極力推銷最有競爭力的那款產品而不顧公司利潤；保險精算師可能會追求最大限度的盈利能力或高客戶價值而不顧產品的競爭力、代理人的傭金率和相應的賠償金額；市場和精算人員可能都沒意識到他們的決定對新產品的上市后的影響。

上述問題都很常見，而一個通力合作的團隊有助于克服其中許多問題。一個團隊應該包括具有強大競爭力以及豐富知識經驗的成員，整個團隊應具備一切所需技能和知識。團隊成員應該建立良好的工作關系，互相學習，并且能夠做出反映團隊集體智慧的決定。

團隊負責人應該能迅速調動團隊，克服公司其他領域的困難，而且不會支配決策過程。團隊應該有權利、有責任做出與產品相關的決策并擁有解釋權。一個團隊應該包含銷售人員、保險精算師、市場推廣人員以及法律合規部門人員。這四個領域任一方面能力的匱乏都可能影響績效。另外，每一位團隊成員都應該具備若干針對該任務的基本知識并且知曉其他成員的擅長技能。例如：

（1）保險精算師應該了解系統規定參數和進程；

（2）市場人員應該了解不同的價格設定對結果的影響；

（3）銷售人員應該了解市場方面的需求；

（4）法律部門人員應該了解在價格、營銷和產品上市等方面的監管要求。

二、高級管理層的投入

高級管理層的主要職責就是明確產品開發過程中公司的任務、前景、策略和目標，并對其進行引導。理想狀態是高級管理層只在團隊偏離了指導原則時才介入，而且不應該干涉團隊的決策。

高級管理層放手讓團隊主導很關鍵。產品開發過程在前期就應該征求管理層的意見，管理層的意見可看作重要的背景信息，而不是一個強制的指令，這會使團隊自由開發出最好的產品。

三、產品開發成員

產品開發具有很強的周期性。一些公司一年中開發很多新產品，也有許多公司每一兩年才開發一個新產品。許多公司即使一年只開發一個新產品也會配置負責產品開發的全職人員，還有些公司是根據產品需要臨時建立團隊，也有些公司引進外來專家開發產品。

國外保險公司一般在不同商業領域采用不同的模式。有選用全職員工、臨時組隊或者引進外來專家三種基本模式，有時甚至在一家公司內可能存在多種復合模式。而在國內大多采用全職員工的模式。下面具體了解不同模式的利弊。

（一）產品開發全職人員

產品開發全職人員模式可能存在兩大問題：一是由于擁有致力于產品開發的全職員工，公司的開發業務量可能過度膨脹以至于很難掌控，許多產品沒有一個好的開發原因和規劃，所以公司可能開發出過多產品。二是工作可用時間延長。如果沒有新產品在開發，產品研發需要的規劃時間將延長至半年、一年甚至更長，而產品研發成員在此期間的工作沒有太大價值。

（二）產品開發臨時小組

如上所述，有些公司沒有配備產品研發的全職人員，而是根據產品需求組建臨時團隊。這種模式解決了全職人員方式存在的問題，但也可能存在不足之處。

（1）研發人員不斷流動，使產品研發過程不具備連續性。

（2）公司不具備關鍵領域有洞察力的專家，如市場、保險精算以及上市能力的專業人士，使公司的市場核心競爭力減弱。

（3）每次新產品的研發過程多次重復且進展緩慢，甚至可能會重復相同的錯誤。

（三）外請專家

當公司研發新產品采用新形式時，引進具有相關經驗的外來人才往往很有價值。例如保險精算師可以提供定價的方法和技術；再如，定期壽險是為大額死亡危險率投保，產品設計時可請再保險人介入，由再保險人分擔風險，允許公司鎖定其中大部分利潤。實際上再保險人會因持有大額死亡危險率的數據而向公司提出建議，這時再保險人的經驗顯得尤為重要。

（四）范例結構

合理的產品開發團隊由來自不同業務領域的四名至六名小規模全職員工團隊組建而成。首先該團隊需尋求高級管理層的支持，為減少因多層管理的介入和不同部門間的摩擦而浪費的時間，團隊要與其他部門密切合作以爭取他們的投入、理解和支持，之后研發團隊在產品相關問題上應該全部自擬決策。

在進展較慢階段，團隊可以將注意力轉移至市場調查、進度提升以及對現有產品的服務和升級上。在忙碌階段，團隊可以調入其他領域人員或根據需要引進外來人才。為了讓全體成員對市場、保險精算以及上市各領域有一個深刻的理解，團隊成員的連續性和交叉培訓很有必要。為了實現這個目的，需要多部門的合作并掌握該領域的全方面知識，這種方式有助于發掘其他部門優秀的人才。