在很多人眼中，“創(chuàng)新”一詞更多地與創(chuàng)業(yè)企業(yè)聯(lián)系在一起。無畏的創(chuàng)業(yè)者和勇敢的年輕人投身到改變世界的工作之中，他們躊躇滿志，同時也帶了些瘋狂。如何尋求突破是他們的使命，他們從來不怕失敗，他們生活在遠(yuǎn)方，不在乎未來是吉是兇。但隨著時間的推移，當(dāng)他們創(chuàng)立的企業(yè)得以發(fā)展壯大的時候，他們卻變得畏首畏尾，整天為了股權(quán)和利潤而爭斗，忽略了顧客，也失去了創(chuàng)新的能力。

但也有一種團(tuán)隊、一個企業(yè)，他們不僅在創(chuàng)業(yè)之初勇敢無畏，在企業(yè)做大后更是把創(chuàng)新設(shè)立為座右銘，時刻鞭策著自己去挑戰(zhàn)更高的山峰……谷歌就是其中之一，它因搜索而聞名世界，因創(chuàng)新而響徹全球。谷歌創(chuàng)新大膽而不盲目，它知道創(chuàng)新的真正定義，知道如何孕育優(yōu)秀的創(chuàng)新文化，知道用戶第一的創(chuàng)新原則，也明白自己骨子里那“無情”的創(chuàng)新基因。

1.對“創(chuàng)新”進(jìn)行重新定義

“創(chuàng)新”這個詞是當(dāng)今的大熱門，據(jù)美國《華爾街日報》報道，在2011年，“創(chuàng)新”一詞出現(xiàn)在美國大小企業(yè)的年度報告以及經(jīng)營、研發(fā)戰(zhàn)略中不下50000次。也就是說，從2011年開始，美國人就想著如何創(chuàng)新，并讓這種理念快速蔓延到了全世界。

2012年，我國的政府報告也指出：“從現(xiàn)在起，我們要努力實現(xiàn)2020年之前進(jìn)入創(chuàng)新型國家行列的目標(biāo)。”既然全世界都在提倡創(chuàng)新理念，那么，創(chuàng)新究竟是什么？谷歌又是怎么定義創(chuàng)新的呢？

按照正統(tǒng)的說法，創(chuàng)新不僅僅是創(chuàng)造一個前所未有的新奇主意，還包括實際行動。其次，創(chuàng)新的產(chǎn)品不能只具有新功能、新技術(shù)，還需要讓人意想不到。如果你的新產(chǎn)品只是滿足了一部分顧客群體的需求，那就不能稱得上“創(chuàng)新”，即便你的新產(chǎn)品有很好的市場和銷量，也只能說你對客戶的需求做出了很好的回應(yīng)，而不是引領(lǐng)客戶的需求。另外，創(chuàng)新產(chǎn)品還有一個重要的因素就是“實用性”，所以，我們可以給創(chuàng)新先定義這三大要素：新奇、意想不到、實用。

“創(chuàng)新”這個概念用在谷歌研發(fā)的Android@Home上最為貼切：首先，它實現(xiàn)了家具的自動化和智能化，讓冰箱自動訂購牛奶，用一個安卓系統(tǒng)的手機(jī)控制所有家用電器，這夠新奇，也讓人意想不到；其次，它為我們的日常生活提供了很大的便利，我們再也不同擔(dān)心吃早餐時忘了訂牛奶、蓋好被子睡覺的時候忘記關(guān)燈、上班的時候手機(jī)鬧鐘叫不醒了。這些體現(xiàn)了Android@Home的實用性。但是，谷歌搜索引擎每年都會進(jìn)行500次優(yōu)化和改進(jìn)，這算是創(chuàng)新嗎？

答案是肯定的，這些改進(jìn)都符合新穎和出人意料的標(biāo)準(zhǔn)。例如，在用戶完成搜索請求的輸入之前顯示搜索結(jié)果；在搜索中融合Google+；將演唱會的日期添加到搜索結(jié)果上；新增“最近”圖標(biāo)，用來跨平臺保存用戶的搜索記錄。雖然每一次都是小改進(jìn)，并不見得有很高的“實用性”，但每次改進(jìn)一點點，數(shù)百次加起來就有可能形成翻天覆地的變化。就好像谷歌每次都會用云計算技術(shù)優(yōu)化關(guān)鍵詞和搜索算法，開始可能收效甚微，但時間長了就會發(fā)生質(zhì)變，使用戶獲得的信息資源更有價值。

所以，并非只有絕對新潮或者吸引眾人眼光的東西才能稱為創(chuàng)新，也并不是只有谷歌資深的研發(fā)團(tuán)隊、工程師才懂得創(chuàng)新，谷歌公司的一線員工也同樣會創(chuàng)新。與研發(fā)了Android@Home的谷歌核心團(tuán)隊相比，每年為谷歌修改500次引擎的普通技術(shù)人員也同樣在創(chuàng)新。谷歌的這種理念，讓每一個人都有機(jī)會體驗到創(chuàng)新的樂趣。

谷歌在決定是否將創(chuàng)新的點子付諸行動時并不是盲目的，為了提高效率，規(guī)避風(fēng)險，X實驗室為創(chuàng)新和實踐制作了一個簡單的標(biāo)準(zhǔn)章程。這個章程簡單來說對創(chuàng)新有如下三大要求。

（1）這個主意必須提供一個能夠影響數(shù)億人甚至幾十億人的巨大挑戰(zhàn)或者時機(jī)。即便現(xiàn)在未達(dá)到，以后也要有可能達(dá)到。

（2）這個主意必須要有一種與市場上現(xiàn)有的解決方案截然不同的方法，我們希望另辟蹊徑，而不是在已有的方法上循規(guī)蹈矩。

（3）將這個新奇、具有突破性的創(chuàng)新方案變?yōu)楝F(xiàn)實的產(chǎn)品至少具備可行性，而且在不久的將來要有可能實現(xiàn)。

2013年的谷歌氣球計劃就符合這三點，帶著網(wǎng)絡(luò)信號的氣球一旦試飛成功，將會解決幾十億沒有網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的偏遠(yuǎn)地區(qū)的上網(wǎng)問題。這是一個改變世界的創(chuàng)舉，也是一個巨大的商機(jī)。反觀谷歌之外的網(wǎng)絡(luò)公司，它們基本都是把線路延伸到城市中心地帶，再慢慢走進(jìn)鄉(xiāng)村，速度慢不說，成本也不見得低多少。谷歌把陸地鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)變?yōu)榭罩懈采w網(wǎng)絡(luò)正好是另辟蹊徑，是打破常規(guī)的“奇兵”之策。另一方面，攜帶無線設(shè)備的氫氣球只需要懸浮在距離地面大約20公里高的地方，就可以使地面的用戶接收到穩(wěn)定的信號。這個要求以目前的技術(shù)并不難達(dá)到，只需要解決續(xù)航時間問題就可以了，因此該計劃具備非常大的可行性。氣球計劃符合X實驗室提出的三大要求，所以被認(rèn)定為重點研發(fā)項目。

另外，時空穿梭曾經(jīng)也是X實驗室考慮過的事情。雖然這個創(chuàng)意可以影響上百億人，甚至?xí)鉀Q目前的無數(shù)棘手問題，但缺點就是可行性低，以人類目前的技術(shù)和認(rèn)知根本不容易下手，所以，谷歌毅然放棄時空穿梭計劃，即便這是一個非常有趣的創(chuàng)意。

找到合適的環(huán)境也是創(chuàng)新之前必須要做的事情。現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)或者團(tuán)隊都有跟風(fēng)的習(xí)慣，他們根據(jù)某些所謂的MBA專家的提示，放棄現(xiàn)有市場，轉(zhuǎn)戰(zhàn)那些競爭壓力小、發(fā)展前景大的未知空間，自以為看到了新天地，抓住了時代的前沿，結(jié)果，在創(chuàng)新的過程中屢戰(zhàn)屢敗，最后銷聲匿跡。其實，轉(zhuǎn)戰(zhàn)藍(lán)海（未知新市場）并沒有錯，錯就錯在沒有認(rèn)識到藍(lán)海只適合探索和生存，并不適合創(chuàng)新。一個市場之所以無人問津，很有可能是因為市場規(guī)模不足以支撐企業(yè)的逐漸壯大。

在汽車市場萎靡的時候，許多汽車公司開始聚焦無人駕駛汽車，結(jié)果成功“上位”，順利完成了融資或者和大型企業(yè)達(dá)成了合作協(xié)議。這就是一直專注于紅海（競爭激烈的市場環(huán)境）的好處，如果你的目標(biāo)是謀求創(chuàng)新，那就不要盲目涉足未知的新領(lǐng)域，而應(yīng)想方設(shè)法地留在具有高發(fā)展?jié)摿Φ拇笮褪袌觥Ｒ溃雀柙诨ヂ?lián)網(wǎng)引擎上并沒有搶得先機(jī)，但卻依靠創(chuàng)新戰(zhàn)勝了一個個競爭對手。

2.谷歌獨特的創(chuàng)新布局

互聯(lián)網(wǎng)公司一直以來都以創(chuàng)新著稱，而谷歌的創(chuàng)新速度和數(shù)量又令其他的互聯(lián)網(wǎng)公司驚嘆不已。據(jù)說，谷歌的創(chuàng)新在很大程度上源于其戰(zhàn)略和技術(shù)，但谷歌的戰(zhàn)略和技術(shù)是相互連接、相互融合的，很難說是戰(zhàn)略決定了技術(shù)，還是技術(shù)決定了戰(zhàn)略。但無論怎樣，谷歌的技術(shù)和戰(zhàn)略幫助谷歌成為了創(chuàng)新企業(yè)的一面旗幟。

谷歌創(chuàng)立之初的使命就是“整合全球信息，使人人皆可從信息和數(shù)據(jù)中受益”，為了完成這個目標(biāo)，公司做的每件事幾乎都是圍繞著創(chuàng)新而來的。谷歌幾乎每一天都會宣布一款新產(chǎn)品或者新思路，逐步實現(xiàn)對混亂數(shù)據(jù)和產(chǎn)品的整合。盡管其中大部分投資目前都未贏利，但谷歌的高層卻一致認(rèn)為：“市場普及率第一，收入放在第二位，只要建立起一個持續(xù)吸引眼球的業(yè)務(wù)，就總能找到合適的辦法賺錢。”

在技術(shù)層面上，谷歌花費了數(shù)十億美元打造了一個網(wǎng)絡(luò)平臺，專門用來進(jìn)行創(chuàng)新工作，開發(fā)屬于自己的專有技術(shù)，并邀請各種各樣的高科技企業(yè)進(jìn)入，鼓勵它們開發(fā)融合了谷歌功能元素的新型產(chǎn)品，采用推廣和合作的方式讓新服務(wù)和新技術(shù)得以普及。產(chǎn)品制造出來后，谷歌會利用該平臺邀請用戶進(jìn)行測試或直接在平臺上營銷產(chǎn)品。自此，谷歌、創(chuàng)業(yè)企業(yè)、消費者構(gòu)成了一個創(chuàng)新“生態(tài)系統(tǒng)”。在這個系統(tǒng)的帶動下，生態(tài)系統(tǒng)的各個終端形成了穩(wěn)定的良性循環(huán)。作為生態(tài)系統(tǒng)的研發(fā)者和控制者，谷歌能夠自由操縱這個平臺的發(fā)展，并從中獲取最大的收益，不僅如此，谷歌還能夠通過平臺獲悉其他公司的新產(chǎn)品的全部信息，對以后的收購或者自主研發(fā)提供了很高的參考價值。

例如，入駐該生態(tài)系統(tǒng)的某公司研發(fā)了一種新產(chǎn)品，市場前景非常好，但苦于沒有資金，而谷歌擁有資金卻不具備研發(fā)這種產(chǎn)品的技術(shù)。那么，谷歌完全可以采取投資或者收購的方式，接手該公司的一部分業(yè)務(wù)，或者干脆轉(zhuǎn)到自己旗下。

谷歌公司總部的大廳內(nèi)刻著這么一句話：20%的工作時間做自己工作以外的事情。許多人對此感到不解，更有人懷疑這是谷歌為了吸引求職者而制定出的“噱頭”規(guī)定。其實，谷歌提到的20%的時間就是員工的創(chuàng)新時間，在這段時間里，員工完全可以停止手頭的工作，專注于自己的小點子或者小主意。當(dāng)然，這件工作之外的事情必須要有足夠的創(chuàng)意或者對公司有益，睡覺或者逛街這種事情當(dāng)然不會被允許。

谷歌的快速發(fā)展主要歸功于它的兩位創(chuàng)始人——拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，他們早在學(xué)生時代就對科技創(chuàng)新非常感興趣，并且立志于用科技改變?nèi)藗兊纳睢?jù)說，谷歌的域名就是在斯坦福大學(xué)的宿舍里注冊的。時至今日，谷歌已經(jīng)成為了擁有數(shù)萬名員工、市值高達(dá)上千億美元的全球搜索引擎巨頭，其成功的秘訣還是因為佩奇和布林把創(chuàng)新寫進(jìn)了企業(yè)文化。

谷歌事業(yè)部總裁基勒德，在亞太經(jīng)合組織峰會上發(fā)言說：“谷歌的特別之處是公司創(chuàng)新氛圍至今沒有絲毫減弱，這對每一名員工都充滿了吸引力，我想，這就是它與其他高科技公司的不同之處。”

毫無疑問，谷歌在今天能取得巨大成功的關(guān)鍵就是其獨特的“創(chuàng)新”文化。谷歌的創(chuàng)新之路經(jīng)常打破舊有的束縛，崇尚自由無拘束的工作空間。基勒德表示：“谷歌雖然不是新建企業(yè)，但公司刻意營造新建企業(yè)的氣氛，目的就是激發(fā)員工的自我創(chuàng)新意識。”

在谷歌，公司高管對員工的每一個新點子都持贊許態(tài)度，并鼓勵他們繼續(xù)鉆研。谷歌沒有自上而下的嚴(yán)密管理制度，也不像日式企業(yè)那樣注重加班，因而谷歌的員工有很大的自由發(fā)揮空間。谷歌新聞就是這種創(chuàng)新制度造就的奇跡。

曾經(jīng)有一名谷歌員工在工作時間突發(fā)奇想，提議公司整合所有的新聞資源，讓用戶可以在一個平臺瀏覽多家網(wǎng)站的頭條信息。公司很快采納了他的提議，并開發(fā)和運營了這項新服務(wù)，效果非常好。據(jù)統(tǒng)計，這項服務(wù)每個月就能吸引710萬用戶瀏覽。同時，這項服務(wù)也促成了社區(qū)網(wǎng)站Orkut的出現(xiàn)。

拉里·佩奇表示：“如果每天面對的只是枯燥乏味的工作，被動地執(zhí)行上司布置的工作，任誰也不會喜歡；一個人只有專注于自己喜歡做的工作，才能對工作充滿激情，工作效率才能提高，潛力才能得到最大程度的開發(fā)。”

谷歌的每一名員工都是傳奇，中午和你一起吃飯的那個人或許發(fā)明了你目前正在使用的程序語言；你隔壁房間的同事或許為你的大學(xué)課程編寫過教材；下班后陪你到公司后院打球的那個人或許開發(fā)過你的桌面瀏覽器。這聽起來像個笑話，但也充分說明谷歌已經(jīng)充分調(diào)動起了員工的創(chuàng)新積極性。此外，公司還提供免費的班車和輪渡接送員工上下班，更為人性化的是，這些交通工具里都安裝有空調(diào)和Wi-Fi，方便員工在上下班的過程中娛樂或者工作。

谷歌在創(chuàng)新的過程中也非常注重數(shù)據(jù)的作用。很多人認(rèn)為，創(chuàng)意的構(gòu)思過程是雜亂無章、沒有規(guī)律可循的，但谷歌卻不這么認(rèn)為。谷歌對分析和數(shù)據(jù)的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他公司，目的就是減少盲目創(chuàng)新帶來的損失。為此，謝爾蓋·布林除了分析近年來谷歌創(chuàng)意的成功率之外，還提出一個創(chuàng)新分配模式——70/20/10。也就是說，無論基層員工或者高管，都應(yīng)該把70%的精力用在公司的核心業(yè)務(wù)上，例如搜索引擎業(yè)務(wù)；把20%的精力放在與核心業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)上，例如谷歌新聞；最后10%的精力可以用在開發(fā)和當(dāng)前公司業(yè)務(wù)毫不相關(guān)的“瘋狂”創(chuàng)意。這些看似不切實際的創(chuàng)意有可能會在未來成為最受歡迎的產(chǎn)品，也有可能遇到各種各樣的問題而暫時擱置。例如，太空電梯、阿爾法狗。

一名谷歌高管曾經(jīng)想到了一個好點子，并把它以最快的速度投入了項目。可惜的是，這件產(chǎn)品并沒有市場，半年下來，公司因為這個項目虧損了數(shù)百萬美元。正當(dāng)這名高管準(zhǔn)備辭職的時候，拉里·佩奇卻對他說：“我很欣賞你的思路，也很高興你犯了這個錯誤，因為我希望公司可以行動迅速，做很多意想不到的事情，而不是謹(jǐn)小慎微，害怕失敗而不敢做事。”由此可見，允許失敗也在一定程度上讓員工的創(chuàng)新能力與日俱增。

為了保持全球搜索引擎的霸主地位，谷歌在成立之初就意識到研發(fā)和創(chuàng)新不能局限于硅谷這個小地方，要在全球建立分布式的產(chǎn)品基地。如今，谷歌的研發(fā)基地已經(jīng)遍布到地球幾十個城市，其中包括日本的東京、澳大利亞的悉尼和中國的北京。其目的就是使創(chuàng)新精神遍及四面八方，讓全世界最聰明的科學(xué)人才都匯聚于谷歌。

在談到谷歌未來的發(fā)展藍(lán)圖時，兩位創(chuàng)始人都沒有做出肯定的回答。拉里·佩奇表示：“在谷歌，我們從來不為未來10年設(shè)下任何的愿景計劃，因為計劃總沒有變化快，與其計劃這些虛無縹緲的東西，不如更專注于發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。對我們來說，大膽的創(chuàng)新才是最重要的。”

謝爾蓋·布林則表示：“坦率地說，我們的MBA水平并不高，我們只是對未來世界充滿了美好的幻想，并為創(chuàng)造這樣的一個美好世界注入活力。換言之，我們并不是傳統(tǒng)意義上‘稱職’的領(lǐng)導(dǎo)者或員工，因為我們把20%的工作時間都用在創(chuàng)新和改變世界上了。”

3.打造“混沌”的創(chuàng)新文化

有時，我們在做創(chuàng)新產(chǎn)品的時候會想到這樣一個問題：我的這些產(chǎn)品會以怎樣的方式發(fā)展？是否會有專注于創(chuàng)新的團(tuán)隊帶領(lǐng)我？我的才能能否在日新月異的信息世界里不斷推陳出新？其實，當(dāng)你開始考慮這些問題的時候，你已經(jīng)離創(chuàng)新越來越遠(yuǎn)了，因為創(chuàng)新不能“刻意”，要適當(dāng)?shù)亍盎煦纭币幌隆?

“混沌”這個詞的起源相信大多數(shù)人都知道，我們在小時候也都聽過這個有趣的神話故事。其實，這個故事可以和創(chuàng)新聯(lián)系在一起，倏、忽二帝可以比作“創(chuàng)新指導(dǎo)員”，他們告訴“混沌”怎樣創(chuàng)新、如何創(chuàng)新，在混沌自己尚未答應(yīng)的時候就越俎代庖地替混沌執(zhí)行了這個創(chuàng)新。結(jié)果釀成了悲劇。

在美國，曾經(jīng)有一家知名咨詢公司發(fā)布了一份報告，鼓勵每一家公司都成立一個創(chuàng)新團(tuán)隊，為自己公司的所有創(chuàng)新項目提供一個“指導(dǎo)站”。但是，這家咨詢公司并不明白，“創(chuàng)新”和“指導(dǎo)”兩個詞本身就是相互矛盾的，不應(yīng)該把它們相提并論。

對一名公司管理者來說，只要做出行動計劃，安排專門的負(fù)責(zé)人就行了。但是，創(chuàng)新不能靠管理，創(chuàng)新與其他業(yè)務(wù)不同，它不具備確定性和計劃性。曼博在谷歌對他的團(tuán)隊成員說：“有創(chuàng)意的人從來不愿意別人給他定任務(wù)，只需要給他提供一個發(fā)揮才能的空間即可。”換句話說，創(chuàng)意的出現(xiàn)應(yīng)該像原子裂變那樣，不斷地在大腦迸發(fā)，好似在混沌之中自發(fā)產(chǎn)生的基因突變，經(jīng)過一個或快速，或漫長的過程，最終破殼而出。所以，要實現(xiàn)這種創(chuàng)意就不能給員工設(shè)限，不能被設(shè)置特定的路徑和時間，創(chuàng)意是從內(nèi)部逐漸吸引人去探索，而不是外界的力量催促人去尋找。

任何一家公司都想創(chuàng)新，但方法很重要。作為一個立志創(chuàng)新的公司，首先要營造一個能讓各種創(chuàng)新想法自由碰撞的環(huán)境，還要留有充足的時間，讓員工們的創(chuàng)意和想法可以慢慢地孕育生存，而不是被繁重的工作扼殺。所以，單獨設(shè)立創(chuàng)新團(tuán)隊或創(chuàng)新負(fù)責(zé)人的做法是行不通的，必須要靠公司CEO的循循善誘。也就是說，公司的創(chuàng)新環(huán)境要一片混沌，而且無跡可尋，甚至雜亂無章，絕對不能規(guī)規(guī)矩矩，像計劃一樣落實。

事實上，我們現(xiàn)在說的“混沌”的創(chuàng)新文化并不是什么先進(jìn)的理論，早在19世紀(jì)后期，愛迪生就提出了“凡事先嘗試”的特殊文化，顛覆了當(dāng)時大多數(shù)學(xué)者拘泥于理論、循規(guī)蹈矩的錯誤思想。與之相似，1925年成立的貝爾實驗室和1970年成立的施樂帕洛阿爾托研究中心也是著名的創(chuàng)意誕生地。到了現(xiàn)在，世界進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)和信息化時代，人們收集有效數(shù)據(jù)、傳播信息的速度是以前的上萬倍。另外，網(wǎng)絡(luò)還是創(chuàng)意的“試水場”，在互聯(lián)網(wǎng)這個強大“武器”的幫助下，我們更應(yīng)該吃透“混沌”文化，讓創(chuàng)新的進(jìn)程以“網(wǎng)速”推進(jìn)。

什么樣的企業(yè)最容易形成“混沌”的創(chuàng)新文化呢？答案是初創(chuàng)企業(yè)。剛成立的公司無論是企業(yè)文化還是企業(yè)藍(lán)圖都還是雛形，公司上下都有一種“賭一把”的心態(tài)。在創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下，公司員工敢打敢拼，勇于冒險，樂于創(chuàng)造顛覆性的理念和產(chǎn)品，這也是吸引后來加入者的一個重要原因。但是，三五年之后，公司的規(guī)模增大。這個時候，就會陸續(xù)進(jìn)來一些貪圖安逸、不愿意冒險的人，這些人并非不懂得創(chuàng)新，而是不敢嘗試未知的領(lǐng)域。所以，一個完美的“混沌”環(huán)境不僅需要原有的創(chuàng)新人才，還要能有效地帶動新加入的員工。

有一位企業(yè)家曾經(jīng)講過這么一個故事：有一個精神病患者從醫(yī)院逃了出來，跑到一個廣場中央獨自跳舞，周圍的人看到后，一片唏噓，繼而發(fā)出了陣陣嘲笑。但這個精神病患者不為所動，仍然旁若無人地跳著，還時不時地向周圍的觀眾招手。過了一會兒，一個膽子大的年輕人加入了精神病人的行列，并站在他的旁邊和他做一樣的動作。過了一會兒，出現(xiàn)了第三個加入者，接著，第四個、第五個、第六個……直到所有的人都加入了跳舞的行列。

其實，這就是“第一追隨者”現(xiàn)象：在一個人發(fā)起行動時，吸引到第一個追隨者是至關(guān)重要的。就像企業(yè)創(chuàng)新一樣，當(dāng)某個團(tuán)隊迸發(fā)出好點子時，首先要將這個創(chuàng)意融入企業(yè)，感染其他部門的領(lǐng)導(dǎo)或者員工，這樣才能吸引到“第一追隨者”。這一步完成后，就需要再接再厲，繼續(xù)創(chuàng)造上文提到的創(chuàng)新環(huán)境，用來吸引其他的追隨者，也就是新加入的員工。反之，如果你只是將創(chuàng)新局限于某一個團(tuán)隊，就很難讓創(chuàng)意生根發(fā)芽，進(jìn)而影響到創(chuàng)意的實踐。

打造“混沌”創(chuàng)新文化還需要一個重要的素質(zhì)——樂觀。我們很難想象一個悲觀主義者會放棄安逸的工作環(huán)境去選擇冒險研究新項目，所以，谷歌最喜歡雇傭樂觀自信的員工，因為這些人的大腦中不僅有足夠的創(chuàng)意，而且相信自己的“瘋狂”構(gòu)想一定能實現(xiàn)。

4.用戶or利益，創(chuàng)新應(yīng)首先考慮什么

2009年，谷歌有一名優(yōu)化搜索引擎的技術(shù)員發(fā)現(xiàn)了一個問題，那就是用戶在使用搜索引擎的時候，必須要在輸入搜索內(nèi)容后點擊回車，才能顯示出搜索結(jié)果。也就是說，即便谷歌的系統(tǒng)能做到用戶敲擊回車后，以十分之一秒的時間快速做出反應(yīng)，但也不能彌補敲擊回車前輸入內(nèi)容所浪費的時間。業(yè)界一致認(rèn)為，速度才是決定搜索引擎質(zhì)量的唯一標(biāo)準(zhǔn)，于是，這名技術(shù)人員將問題反饋給了自然搜索團(tuán)隊和付費搜索團(tuán)隊，并上報給了產(chǎn)品負(fù)責(zé)人喬納森。喬納森和團(tuán)隊內(nèi)部很快展開討論研究，商議能不能推出一種新的搜索模式，可以在用戶輸入搜索內(nèi)容的同時把搜索結(jié)果顯示出來，達(dá)到實時顯示的效果。主意敲定后，喬納森當(dāng)機(jī)立斷，馬上要求團(tuán)隊加緊研發(fā)。5個月后，即時搜索引擎Google Instant誕生，這項新功能的中文名為“谷歌實時”。

新功能最顯著的變化是，用戶能在完成詞條搜索輸入前更快地獲得所需的內(nèi)容，甚至不需要按回車鍵。總體來說，谷歌實時有三個優(yōu)點。

（1）搜索速度更快。谷歌實時搜索可以在用戶輸入關(guān)鍵詞的時候?qū)崟r顯示結(jié)果，無須點擊回車。據(jù)統(tǒng)計，谷歌實時可以為用戶的每次搜索節(jié)省2～5秒。

（2）預(yù)測更加智能。很多用戶在搜索某個事物之前并不完全清楚搜索內(nèi)容，或者只了解關(guān)于該事物的只言片語。這時候，用戶只需要輸入所知道的信息，谷歌實時功能將會自動進(jìn)行搜索，搜索下拉框中預(yù)測的內(nèi)容以灰色文本的形式顯示，用戶只要看到正確的內(nèi)容就可以停止輸入。

（3）實時得到結(jié)果。哪怕用戶是輸入一個字，結(jié)果也會立即出現(xiàn)。如果輸入完畢，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不是你要找的時候，也只需要刪除先前輸入的字符，然后重新輸入即可。

谷歌實時的強大功能讓喬納森非常興奮，以至于忘了一件重要的事情，在谷歌實時推出的幾天前，喬納森才在管理會議上突然想到這件事——實時搜索會不會對企業(yè)利潤造成影響？經(jīng)過簡單的談?wù)摚瑔碳{森認(rèn)為，由于搜索結(jié)果在用戶輸入搜索詞的時候就能顯示出來，這就影響了用戶點擊廣告的概率。而且，參加會議的幾個團(tuán)隊之前也根本沒有想過這個問題，大家只是專注于這項功能對用戶帶來的便利和發(fā)布計劃的流程。

這件事讓喬納森詫異不已，他任職過無數(shù)大型的科技公司，還曾經(jīng)擔(dān)任過蘋果公司的產(chǎn)品總監(jiān)。根據(jù)他的經(jīng)驗，一家公司在批準(zhǔn)一件產(chǎn)品研發(fā)之前，都會把財務(wù)分析作為重中之重。“產(chǎn)品的收益預(yù)期是多少？”“投資回報率高嗎？”“多長時間才能回本？”這些都是研發(fā)之前高管們掛在嘴邊的話。而在谷歌，一件為搜索引擎帶來重大變化的新功能即將發(fā)布，竟然還沒有人做過詳細(xì)的財務(wù)分析，也沒有人關(guān)注這項功能會不會盈利，唯一能夠知道的就是，谷歌實時一定會給用戶帶來便利。此時，喬納森明白了，發(fā)布才是最佳的決斷。

實時搜索功能剛剛問世的時候，對谷歌利潤的影響微乎其微。幾個月后，谷歌實時獲得了如潮的好評，喬納森認(rèn)為，谷歌實時所帶來的用戶口碑遠(yuǎn)遠(yuǎn)比損失的那點利潤重要得多。不過，谷歌之前推出的很多新產(chǎn)品都對財務(wù)產(chǎn)生過非常嚴(yán)重的影響，比如在2012年推出的知識圖譜功能。這項功能可以讓用戶在看到搜索結(jié)果的同時，知道針對搜索結(jié)果所衍生出來的其他信息。比如我們搜索“居里夫人”，搜索結(jié)果頁會出現(xiàn)居里夫人的生平信息以及其他網(wǎng)站的資料鏈接，而右邊欄會顯示知識圖譜，也就是和居里夫人有關(guān)的人物、地標(biāo)、建筑、電影等內(nèi)容，而且還能夠顯示你所查詢的實時信息。知識圖譜是邁向下一代搜索業(yè)務(wù)的第一步，它根據(jù)用戶的意圖給出用戶想要的結(jié)果。

知識功能無疑會對用戶帶來巨大的便利，也是一個偉大的創(chuàng)新，但它有一個巨大的問題，那就是占據(jù)了一大部分原本屬于廣告的右邊欄，這對谷歌的廣告收益產(chǎn)生了很大的影響。不僅如此，在2011年，谷歌搜索引擎團(tuán)隊就對搜索算法進(jìn)行了一系列的更新?lián)Q代，新算法降低了部分網(wǎng)站的質(zhì)量得分——原因很簡單，團(tuán)隊不希望用戶在點擊鏈接的時候進(jìn)入劣質(zhì)的網(wǎng)站。因此，這項名為“熊貓”的算法影響了谷歌的很多廣告網(wǎng)站，導(dǎo)致谷歌在一定時間內(nèi)收益驟減。

即便谷歌做了許多外界所謂的“虧本”的買賣，但拉里·佩奇卻不以為然，他表示：“在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的信賴比短暫的利益更加重要，要想讓創(chuàng)新獲得持續(xù)的成功，只能通過產(chǎn)品質(zhì)量贏得顧客，別無他法。因此，我們的新產(chǎn)品戰(zhàn)略就是聚焦用戶，我們會始終為用戶做正確的事情，我也相信我們的優(yōu)秀團(tuán)隊會想辦法從中獲利。只不過，這個過程需要時間，我們有堅持這樣做的決心和毅力。”

早些年的時候，喬納森曾經(jīng)帶著謝爾蓋·布林對一個名叫“鎖眼”的創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行了實地考察。當(dāng)時，該公司在地圖圖像3D呈現(xiàn)以及互動方面已經(jīng)取得了不少驕人的成績，甚至達(dá)到了世界領(lǐng)先水平。于是，喬納森向布林提出了“在谷歌地圖上融合這種技術(shù)，讓地球上所有的事物都以3D建模的形式呈現(xiàn)”的設(shè)想。

謝爾蓋·布林和喬納森的想法不謀而合，他們當(dāng)即決定收購這家公司。回到公司后，謝爾蓋·布林將收購“鎖眼”公司的計劃報給了董事會，董事會對該公司的技術(shù)也非常感興趣，批準(zhǔn)了他的建議，只不過要他說出谷歌應(yīng)如何利用這項技術(shù)獲利。這個問題難倒了他，他壓根就沒想過利潤的問題。最后，他對董事會表示：“我覺得這家公司的技術(shù)沒有問題就可以，至于如何盈利，我們的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人喬納森先生是個行家，把這個問題交給他就行了。”

出于對謝爾蓋·布林和喬納森的信任，董事會最終同意了收購，八個月后，應(yīng)用了“鎖眼”公司技術(shù)的“谷歌地球”問世。這款程序把衛(wèi)星照片、航空照相和地理信息系統(tǒng)布置在了一個地球的3D模型上，用戶們可以通過一個下載到電腦上的客戶端軟件，免費瀏覽全球各地的高清晰度衛(wèi)星圖片。這款程序提供下載后，獲得了用戶的一致好評，并被《PC世界雜志》評為年度全球100種最佳新產(chǎn)品之一。

據(jù)統(tǒng)計，谷歌地球在短時間內(nèi)就使谷歌盈利數(shù)百萬美元。但是，谷歌地球一不打廣告，二免費使用，甚至在發(fā)布之初連盈利也沒有考慮過，那這部分創(chuàng)收是怎么來的呢？谷歌創(chuàng)意精英桑達(dá)爾告訴了我們答案，他說：“下載和安裝谷歌地球的用戶很可能會對谷歌工具欄感興趣。”的確，谷歌工具欄是一個非常實用的小工具，為用戶提供了許多有趣的小功能，還能幫用戶過濾惡意廣告。更重要的是，谷歌工具欄自帶搜索框，可以讓用戶在不登錄谷歌網(wǎng)站的情況下使用谷歌搜索，這也大大增加了用戶點擊廣告的次數(shù)。

雖說谷歌工具欄有如此多的功能，但一直沒有得到普及，用戶的使用率并不高。谷歌地球發(fā)布后，恰恰增加了谷歌其他程序的知名度，不僅如此，技術(shù)人員只需要在谷歌地球的安裝程序中鑲嵌進(jìn)谷歌工具欄就可以了。當(dāng)然，谷歌工具欄的安裝是有選擇性的，并不會強制。也就是說，谷歌地球本身沒有帶來盈利，但它帶來了谷歌工具欄的使用率激增，是谷歌工具欄帶來的廣告點擊率為谷歌帶來了利潤。

谷歌地球成功后，喬納森被要求在董事會上分享經(jīng)驗。當(dāng)被問到他是如何預(yù)料到會有如此高的回報時，喬納森支支吾吾，誠實地說：“其實我也不知道，只是堅信，我們這樣做是絕對正確的。”

聚焦用戶、贏得用戶信賴是盈利的先決條件，這里需要注意的一點是，用戶不是客戶——客戶是花錢投放廣告和購買我們產(chǎn)品銷售權(quán)的公司，而用戶是真正使用我們產(chǎn)品的人。這兩個群體在一般情況下不會發(fā)生矛盾，但如果兩者有分歧，作為研發(fā)公司，首先應(yīng)該以用戶利益為重，這是所有公司都必須遵守的法則。

谷歌在有新創(chuàng)意或者新思路的時候，并不會考慮盈利因素，而是把精力聚焦在產(chǎn)品研發(fā)和用戶體驗上。因為產(chǎn)品問世之前，過多的利益考慮會阻礙創(chuàng)新的思路，從而影響產(chǎn)品的質(zhì)量，喪失競爭力。相反，將利益放在研發(fā)之后，將會最大限度地降低團(tuán)隊的心理壓力，使研究人員能夠自由迸發(fā)出創(chuàng)新的火花，從而使新產(chǎn)品獲得更廣闊的市場。

5.我們的創(chuàng)意要“足夠大”

谷歌資深副總裁兼因特網(wǎng)專家溫特·瑟夫正在著手研發(fā)一套新型的網(wǎng)絡(luò)協(xié)議，當(dāng)大家問到這個網(wǎng)絡(luò)協(xié)議的具體情況時，溫特·瑟夫表示這個協(xié)議沒有什么特別的新功能，只是將應(yīng)用在宇宙或者星球之間。他的回答讓很多人驚訝不已。溫特·瑟夫解釋道：“我并非盲目地進(jìn)行這個項目，我很早就在考慮什么東西能夠滿足人們30年以后的需求，而我現(xiàn)在終于想到，就是星際互聯(lián)。”

溫特·瑟夫絕對是一個勇于創(chuàng)新，并且“腦洞”特大的人，不然，拉里·佩奇也不會聘用他。但對于我們普通人來說，情況就截然不同了。因為天性使然抑或是害怕冒險，我們多數(shù)人仍然習(xí)慣于遵循一步一個腳印的行為方式，從不敢天馬行空地大膽想象。谷歌高管瑞吉娜·杜甘說：“創(chuàng)意往往遵從‘德象限’理論，這告訴我們，科學(xué)的發(fā)展和實際問題的解決并不矛盾，甚至可以相輔相成。”然而，多數(shù)公司卻往往逆水行舟，從不考慮當(dāng)前用不到的創(chuàng)意，如果是這樣，公司就永遠(yuǎn)不會有突破。

正是因為這個理論，拉里·佩奇和埃里克·施密特經(jīng)常會在員工大會上點評某個工程師，說他“想得不夠大”，以此來激勵手下的技術(shù)人員和項目管理者發(fā)揮無限的想象力。在信息時代的今天，人們可以連接無限的信息，處理復(fù)雜的數(shù)據(jù)以及進(jìn)行大數(shù)量的計算。但是，有太多的人墨守成規(guī)，拘泥于老舊閉塞的思維方式。如何將不可能變?yōu)榭赡埽咳绾螏砗玫捻椖浚坷铩づ迤娓嬖V我們：把想法放大10倍！

另外，有一個大創(chuàng)意還有一個好處，那就是創(chuàng)意越大，成功的概率也就越大。通俗來講，這有點“破釜沉舟”的意思，因為創(chuàng)意越大，項目越大，投入的時間、精力、金錢也就越多，如果不成功，企業(yè)就會損失慘重。所以，你會為了創(chuàng)意不遺余力地去努力。反之，你只是投入了很少，只求一點點創(chuàng)新，那么，你和周圍的人都會因為這個項目威脅不到公司安危而忽視它，這“一點點”創(chuàng)新最后也可能因為平庸而被遺棄。這也就是大創(chuàng)意，小成功；小創(chuàng)意，不成功。

谷歌以125億美元收購摩托羅拉后，產(chǎn)品管理總裁喬納森發(fā)現(xiàn)摩托羅拉光核心機(jī)型就有幾十款，每款都通過市場調(diào)查進(jìn)行了特定群體劃分。這樣的劃分有一定的道理，畢竟不同的人希望配備適合自己的獨特機(jī)型，但這個方法有一個很大的弊端，那就是創(chuàng)意分散，最終歸于平庸。因為機(jī)型多，所以研發(fā)手機(jī)的團(tuán)隊也多，每個團(tuán)隊都在想，只要我們做出的手機(jī)不太差，只要完成了任務(wù)，就不會威脅到公司，這種保守的思想也是造成該公司與時代落伍的原因之一。反觀蘋果，它的iPhone手機(jī)之所以廣受歡迎，就是因為這是蘋果公司唯一的一款機(jī)型，如果iPhone在研發(fā)之中出現(xiàn)問題或者不能創(chuàng)新，那就意味著整個公司的衰弱，所以，蘋果公司的產(chǎn)品線不容一絲瑕疵，任何一個小問題都會引起足夠的重視。

巨大的創(chuàng)新舉動往往能吸引和留住優(yōu)秀的創(chuàng)意精英，谷歌X實驗室負(fù)責(zé)人阿斯特羅·泰勒表示：“如果你想制作一輛省10%汽油的車，很簡單，你只需慢慢吞吞地對設(shè)計做一些輕微改動就可以；但如果你想制作一輛5升油可以跑800千米的汽車，那就要靜下心來，從頭開始研究。也只有這樣，你才能刺激我們萌生出好的創(chuàng)新想法，留住我們的心。”

邁克·卡西迪曾經(jīng)是Ruba公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，2010年，谷歌購買了該公司的所有知識產(chǎn)權(quán)，并把包括邁克·卡西迪在內(nèi)的所有Ruba原成員招入旗下。但邁克并不是一個安于現(xiàn)狀的人，他曾經(jīng)建立過四家公司，被媒體稱為“創(chuàng)業(yè)之王”，因此，谷歌的高層們曾一致認(rèn)定，邁克在谷歌肯定干不長，他很快就會抓住時機(jī)跳槽，去進(jìn)行第五次創(chuàng)業(yè)計劃。實際上，邁克確實有這樣的想法，他的神情和工作態(tài)度已經(jīng)出賣了他。但事情往往出乎意料，谷歌的一個大創(chuàng)意留住了邁克，這個項目就是曾經(jīng)提到的用氣球攜帶網(wǎng)絡(luò)，為50億偏遠(yuǎn)地區(qū)的人們實現(xiàn)上網(wǎng)的愿望。這個項目看起來不可思議，但聽到這個消息的邁克馬上打消了離職的念頭，并自告奮勇請求加入這個計劃。很快，擁有航天工程學(xué)位的邁克成為了這個項目的主要負(fù)責(zé)人之一，他現(xiàn)在像個老員工那樣兢兢業(yè)業(yè)地在谷歌進(jìn)行著自己的工作。

如果不是這個“瘋狂”的創(chuàng)意，邁克可能很早就選擇跳槽了。也就是說，通過這個大膽的創(chuàng)新和對科學(xué)技術(shù)的不斷挑戰(zhàn)，谷歌留住了一位不可多得的創(chuàng)意精英。

拉里·佩奇經(jīng)常告誡員工，就算你不能像邁克·卡西迪那樣直接領(lǐng)導(dǎo)項目，就算你并不怎么精通高端技術(shù)，只要你能為引以為豪的大創(chuàng)意出一份力，就已經(jīng)能讓公司激動萬分了。

在進(jìn)行一個大創(chuàng)意之前，我們還需要注意重要的一點，那就是不能盲目。我們需要為自己的工作制定一個目標(biāo)，這個目標(biāo)不能過小也不能過大——小的目標(biāo)我們可以超額完成，雖然獲得了個人榮譽，但對團(tuán)隊和公司的提升意義不大；而大的目標(biāo)很容易因為不切實際而導(dǎo)致失敗。也就是說，我們確實需要大創(chuàng)意，但這個創(chuàng)意不能大到無法施行。

谷歌董事約翰·多爾在很久以前就提出了一個創(chuàng)意及創(chuàng)新項目管理方法，叫作“OKR”管理方式。這個管理方式有其復(fù)雜性，我們?nèi)∑浜诵乃枷耄U述三個關(guān)鍵點。

（1）OKR不僅包括大創(chuàng)意的具體內(nèi)容，還包含了易于衡量的幾個“關(guān)鍵成果”來判斷該項目的可行性、團(tuán)隊的士氣以及項目的進(jìn)度。我們舉一個案例，谷歌最近在進(jìn)行木星基地項目，OKR里的一個小目標(biāo)就可以是：在木星基地，新型系統(tǒng)A為大型服務(wù)器B的密集流量以小于多少毫秒以及多少百分比的時延提供服務(wù)？在這個OKR里，沒有任何模棱兩可的東西，因此，它可以準(zhǔn)確地衡量創(chuàng)意達(dá)成的具體情況。

（2）順應(yīng)谷歌“大創(chuàng)意”的理念，成功的OKR應(yīng)當(dāng)有一定的難度，達(dá)到其中的要求應(yīng)該是遙不可及而又無限接近的。如果你制定的OKR 100%通過，那說明你所設(shè)的目標(biāo)不夠高。最佳的OKR既切合實際又具有非常大的挑戰(zhàn)性，通常情況下，OKR的完成在70%～75%。

（3）OKR系統(tǒng)人人可用，但是，你必須拋開職位的差異，充分調(diào)動每一位員工。另外，OKR里的打分系統(tǒng)是員工自己給自己打，在創(chuàng)新精神的帶動下，時刻監(jiān)督反而成了一種累贅。還有就是，OKR適用于特別關(guān)注的領(lǐng)域或難以完成的項目，日常工作用不到。

有了OKR系統(tǒng)輔助，項目進(jìn)行如虎添翼，但還少了一個環(huán)節(jié)，那就是創(chuàng)新的審核。不管一個創(chuàng)意多么優(yōu)秀或者一件產(chǎn)品多么需要創(chuàng)新，都需要付諸行動。但資源有限，谷歌可以同時進(jìn)行100種或者300種創(chuàng)新，但員工的思想無界限，每天提交上來的創(chuàng)意申請成千上萬，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林就算有三頭六臂也處理不完，更何況他們還要處理公司的其他事務(wù)。這時候，就需要尋找一位有超強決斷能力的創(chuàng)意審核人員。

在谷歌，負(fù)責(zé)創(chuàng)意審核工作的是被媒體稱為“創(chuàng)意女王”“硅谷第一美女”的瑪麗莎·梅耶爾，她允許每一個員工提出自己的創(chuàng)意，但必須要明確這個項目的可行性和前瞻性。必要的時候她還會開會討論，最后決定是否施行。當(dāng)然，梅耶爾對創(chuàng)意的前提要求就是“足夠大”。

6.怎樣理解谷歌“70/20/10”的資源配置準(zhǔn)則

如果有人向你推薦一個創(chuàng)意，你是更容易接受還是更容易拒絕？假如你在一個公司擔(dān)任高管，那你對這個問題通常會選擇拒絕，因為這樣既可以避免風(fēng)險，又可以為公司更重要的項目保留資金和人員。你可能會想：盲目地把可貴的資源分配到這個前途未知的項目中，如果失敗，我很可能會承擔(dān)減薪或辭退的后果，所以我直接拒絕，然后帶領(lǐng)核心團(tuán)隊繼續(xù)研發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品就可以了。

其實，這是大多數(shù)公司的項目負(fù)責(zé)人或產(chǎn)品總監(jiān)的想法。但是，如果谷歌的高管們也這么想，這家公司就成不了世界品牌500強的佼佼者了。既然如此，谷歌靠什么樣的機(jī)制來合理分配資源呢？

2010年之前，謝爾蓋·布林就仔細(xì)研究了谷歌的前100個項目清單，并把清單上的項目分成了三類。他發(fā)現(xiàn)，搜索引擎以及廣告搜索等核心體系項目占到了70%；有難點，但已經(jīng)初步成功的項目占到20%；那些高風(fēng)險、高回報的項目占到了10%。最后公司決定，將70/20/10作為谷歌的資源配置準(zhǔn)則，即70%的資源配置給核心體系，20%的資源分配給新興的熱門產(chǎn)品，而剩下10%的資源則投在最具創(chuàng)新的產(chǎn)品上。

70/20/10原則保證了公司的核心項目占有絕大部分資源，與此同時，人氣爆棚的新興項目也可以得到公司的一部分投資，天馬行空的瘋狂創(chuàng)意也會得到一定程度的支持。這樣，公司就不會因為預(yù)算消減而喪失創(chuàng)新能力。

10%的資源雖然不算多，但卻合情合理，如果在新創(chuàng)意上一次性燒錢太多，成功還好，一旦失敗，大家就會變得焦慮和不甘心。對谷歌來說，投入超過10%和低于10%都不可取。與投入幾萬美元的項目相比，耗資千萬美元的創(chuàng)意非常不容易舍棄，在心理作用下，人們會進(jìn)行自我安慰，變得固執(zhí)和偏見，只會看到那些大項目中的積極面，而無法做出清醒的決斷。在這里，需要明確一點，投入的資源少并不代表不需要大創(chuàng)意，而是要在創(chuàng)意付諸行動的時候慎之又慎。再者，10%的資源量對每個公司來說都不一樣，我們還要具體問題具體分析。

蘋果公司曾經(jīng)生產(chǎn)過一款名叫“牛頓”的掌上電腦，它的主打功能就是手寫識別。當(dāng)時，蘋果公司在這個項目上下了血本，投入了大量的資金不說，還以犧牲其他項目為代價，調(diào)來了最有實力的工程師。在產(chǎn)品測試階段，技術(shù)人員卻發(fā)現(xiàn)了“牛頓”存在一個致命缺點——識別能力“太差”。具體點說，“牛頓”電腦能識別出來的字跡，只是那些參與研發(fā)的工程人員和測試人員的字跡，而且他們也要修改好幾遍才能被“牛頓”讀懂。按常理來說，出現(xiàn)這樣嚴(yán)重的技術(shù)問題應(yīng)該立即上報總裁，由董事會決定是放棄該項目還是將產(chǎn)品回爐重造，但工程師們不敢上報，就把這件事隱晦地告訴了產(chǎn)品經(jīng)理。

產(chǎn)品經(jīng)理知道后也慌了手腳，他不敢告訴公司總裁，因為公司為這個項目犧牲了太多，如果失敗，會讓公司遭受慘重的損失。于是，這位產(chǎn)品經(jīng)理自欺欺人，讓測試小組寫出了合格的測試結(jié)果，使總裁得到了滿意的答案。但事情的最終結(jié)果是：“牛頓”因為用戶的投訴和低銷量而停產(chǎn)。

10%的資源分配能夠行得通，主要還是因為“創(chuàng)意需要限制”，就好像油畫有邊框，詩詞有格式一樣。我們現(xiàn)在可以理解，為什么亨利·福特會為他生產(chǎn)的汽車設(shè)定一個如此低廉的價格了，因為他認(rèn)為：“創(chuàng)新要有一定的限制和界限，有的時候，無限的資源會讓我們懶惰，強制性的條件才能激發(fā)我們在生產(chǎn)、銷售方面的靈感。”也就是說，資源的稀缺，是創(chuàng)意的催化劑。

拉里·佩奇曾經(jīng)考慮把世界上所有的書籍放到網(wǎng)上供人們搜索和購買，他的想法是：如果書籍都在網(wǎng)上，那么，在萬能翻譯工具出現(xiàn)后，全球所有的知識就能為世界上每一個人所利用了。

拉里的這個想法非常好，當(dāng)時，有很多人勸說他把這個項目交給一批工程師，然后投入一筆巨款重點鉆研。但拉里并沒有這樣做，而是找了一部數(shù)碼相機(jī)，把相機(jī)放在一個低矮的三腳架上，然后用相機(jī)對準(zhǔn)辦公桌上的一本書。他打開節(jié)拍器掌握好拍照節(jié)奏，讓瑪麗莎·梅耶爾慢慢翻書，他則扣動快門一頁一頁地照。使用這個最簡單的方法，拉里估算出了將一本書數(shù)字化需要的大概時間，然后通過一定的計算，證明了該項目是可行的。就這樣，谷歌圖書問世了。

如果當(dāng)時拉里·佩奇并沒有仔細(xì)考究該項目，而是慷慨投資，將他交給一支研發(fā)團(tuán)隊全權(quán)負(fù)責(zé)，當(dāng)然也能研發(fā)出谷歌圖書，但那樣會浪費掉很多資源。據(jù)說，拉里在這個項目上使用的系統(tǒng)，是他用從家電連鎖店買來的零件隨意拼湊出來的，成本低廉，而他手下的工程師團(tuán)隊卻勸他花重金購買先進(jìn)的數(shù)字化系統(tǒng)。有趣的是，兩者的數(shù)字轉(zhuǎn)化效率并沒有多大的差距。所以說，分配大量的資源給并不熟悉的高風(fēng)險項目并不是明智的選擇。因為沒有什么比過度浪費資源更能損害創(chuàng)意的發(fā)展，正如建筑大師弗蘭克所說：“人類建筑最值得驕傲的時期，就是那些條件限制最多的時期。”

7.Google的創(chuàng)新DNA——一種無情的基因

Google Talk是谷歌的即時通信工具，除了具有基本的聊天通信功能外，還加上了虛擬電話功能，界面清新大方，可直接鏈接谷歌的郵件功能，接收查看郵件。Google Talk只有898K，容量遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于QQ和MSN，堪稱簡潔輕便。但在通信功能方面，Google talk絲毫不遜于MSN，它采用了與Skype同樣的語音壓縮技術(shù)，單論語音傳輸質(zhì)量，Google Talk完爆MSN。而且，Google Talk還使用了MSN沒有的離線留言功能。

就是這樣一個功能強大、備受好評的軟件，卻在2015年2月16日被谷歌報停，軟件原來的即時通信服務(wù)也被悉數(shù)轉(zhuǎn)移到了Google Hangouts中。自此，這款曾經(jīng)對抗微軟Skype多年的IM產(chǎn)品，被正式送入了墳?zāi)埂oogle Talk算是谷歌在IM領(lǐng)域的經(jīng)典產(chǎn)品，它的退出引發(fā)了用戶的無限懷念。很多網(wǎng)友不解，谷歌為什么放棄Google Talk這個好產(chǎn)品，去花大力氣完善功能復(fù)雜的Hangouts？不過，不管這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移還是單純的服務(wù)整合，谷歌暫時告別即時通信領(lǐng)域，已經(jīng)是毫無爭議的事了。

事實上，任何一個谷歌的資深用戶，大多都習(xí)慣了谷歌產(chǎn)品一次次地消失。從三維角色互動服務(wù)Lively、GOOGLE GOOG-411語音自動識別搜索、在線字典、Aardvark搜索引擎、WEB安全、新聞閱讀器Fast Flip和谷歌桌面到Google Listen、Google+、谷歌視頻、iGoogle、Google Mini、Google Talk、google reader、QuickOffice和谷歌眼鏡的探索者項目……谷歌一直在陸續(xù)地開發(fā)產(chǎn)品，然后淘汰產(chǎn)品。在被谷歌放棄的產(chǎn)品中，有被谷歌認(rèn)為是“落伍”的產(chǎn)品，也有許多創(chuàng)新產(chǎn)品的新模型。

縱觀谷歌淘汰或者新研發(fā)的產(chǎn)品，其中很多都是在其核心體系之外的，也就是說，很多產(chǎn)品都和谷歌的搜索引擎業(yè)務(wù)無關(guān)。這讓我們聯(lián)想到，谷歌很可能在應(yīng)用哥德爾第一定律——任何內(nèi)部自洽的體系，必是不完全的。任何一個體系，必是內(nèi)部、外部的自洽，才能正常運轉(zhuǎn)，一個內(nèi)部自洽的體系，必定有漏洞。例如，牛頓曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)了萬有引力，這在當(dāng)時可以說是巨大的轟動，甚至被定為了永恒的真理。后來愛因斯坦出現(xiàn)了，相對論和量子力學(xué)也相繼出現(xiàn)。科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，牛頓力學(xué)適用于經(jīng)典物理的宏觀運動，但微觀世界的物質(zhì)運動遵循量子力學(xué)，且愛因斯坦的時空場彎曲理論徹底推翻了牛頓的萬有引力定律。這證明，牛頓定律也是有邊界的。

這個“邊界”，可以理解為谷歌的核心體系，而谷歌屢次涉足核心體系之外的項目，也是為了擴(kuò)大自己的“邊界”。谷歌的搜索引擎在世界范圍內(nèi)幾乎實現(xiàn)了全網(wǎng)覆蓋，其背后自然會形成一個龐大的價值體系來支撐搜索引擎地位的鞏固甚至壟斷，但這個價值體系決定了谷歌的核心體系，而核心體系之外的領(lǐng)域，恰恰就是谷歌的盲區(qū)。

最終，谷歌采取了“有棗沒棗打三竿”的做法，利用自己的資金優(yōu)勢涉足創(chuàng)新領(lǐng)域，可以不計成本地為了一個小“創(chuàng)意”而徹夜努力。而谷歌做這一切的目的僅僅是為了驗證這個產(chǎn)品的可行性，然后擴(kuò)大自己的邊界，掃除一大部分盲區(qū)，實現(xiàn)由“萬有引力”向“量子力學(xué)”的延伸。

以這次放棄的Google Talk為例，在2015—2016年，該軟件的核心部件被不斷過渡到Google Hangouts中。這是一個功能移植的過程，Google Talk的源代碼會在Google Hangouts中得到重生，也就是說，Google Talk并沒有完全被放棄，而是成為了谷歌新產(chǎn)品的“助推器”。

即便如此，谷歌的“掃盲”之路也并非一帆風(fēng)順。Google Hangouts操作復(fù)雜，程序也比較臃腫，用戶當(dāng)初選擇Google Talk是因為它簡單輕巧，而不小心背離了用戶初衷的Google Hangouts很可能會像當(dāng)初的Google Plus那樣，使用戶轉(zhuǎn)移不過來，導(dǎo)致創(chuàng)新失敗。

其實，用戶不容易轉(zhuǎn)移的原因很明確，就是谷歌對舊產(chǎn)品的功能借用是片段性的，它是對新產(chǎn)品一部分功能的補足，但卻不足以作為新產(chǎn)品的核心支撐。也就是說，用戶需要適應(yīng)一款帶有“懷舊特色”的新產(chǎn)品，這就會造成一種新用戶認(rèn)為陳舊、老用戶覺得不倫不類的情況，加上谷歌向來喜歡無緣無故終止服務(wù)，導(dǎo)致了用戶對新產(chǎn)品沒有安全感而不愿意輕易涉足。

這種狀況谷歌當(dāng)然會預(yù)料到，但上文提到過，谷歌的創(chuàng)新目的在于擴(kuò)大邊界，至于用戶的數(shù)量問題，反而被谷歌放在了第二位。

到了現(xiàn)在，谷歌的“淘汰”計劃越來越頻繁，從以前的一年一次，變成了一個季度一次，以后還可能會達(dá)到一月一次。谷歌消失的產(chǎn)品雖然越來越多，但其產(chǎn)品矩陣卻不斷擴(kuò)大，可以涉足的領(lǐng)域也逐漸增多，這些都證明谷歌在慢慢地沖出邊界。無人駕駛汽車和谷歌眼鏡都是這方面的例子，谷歌當(dāng)初確實是“盲目”地涉足了這些非核心體系，但它憑借著技術(shù)和創(chuàng)新，一次次地跌倒，又一次次地爬起。谷歌眼鏡雖然暫時停止了服務(wù)，但谷歌無人駕駛汽車卻已經(jīng)領(lǐng)到了政府頒發(fā)的車牌，即將步入量產(chǎn)階段。

這些創(chuàng)新儼然已經(jīng)成為了谷歌的新常態(tài)，它不是腦力和技術(shù)的比拼，而是一種勇氣，一種壯士斷腕的無情式創(chuàng)新。每一次的“淘汰”，都讓谷歌的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人背負(fù)著極大的心理壓力，因為每一次的關(guān)停和終止服務(wù)，都代表著大批資金的流失，而且，不明就里的用戶會認(rèn)為谷歌是因為虧損才關(guān)停軟件的，這使得大批用戶對谷歌產(chǎn)品失去了依賴感和信任感。

其實谷歌這樣做還有一個重要的原因，那就是依靠淘汰自己不擅長的或者與自己理念不符的項目來騰出足夠的時間，好集中精力，投入到新的創(chuàng)新項目或者更具前瞻性和深度意義的產(chǎn)品中。

谷歌的這種創(chuàng)新方式非常冒險，會消耗掉大量的資金、人力、物力，不是一般的小團(tuán)隊或者小公司所能承擔(dān)的。就像愛迪生實驗燈絲時的辦法一樣，雖然瘋狂，但卻行之有效。不過，利用這種方式進(jìn)行創(chuàng)新探索的并不是只有谷歌一家公司，在中國，有很多志在千里的互聯(lián)網(wǎng)公司也非常青睞于這種大膽創(chuàng)新、大膽放棄的模式。例如，2016年初，微信就上市了微信相框，這個專注于軟件的團(tuán)隊也開始涉足電子相框領(lǐng)域，同該領(lǐng)域的愛國者、聯(lián)想、三星、飛利浦等“大牌”展開了競爭。再如，小米和360都推出過米鍵和360智鍵，小米依靠手機(jī)起家，做手機(jī)配套硬件無可厚非，但誰能想到殺毒軟件起家的360會打起智能手機(jī)配件的主意呢？

也許，我們現(xiàn)在理解了谷歌的創(chuàng)新DNA，它的創(chuàng)新模式雖然看似笨拙，實則意義深遠(yuǎn)。只不過，谷歌每一次的拋棄和淘汰都使人產(chǎn)生無限的傷感與懷念，懷念那曾經(jīng)帶給我們快樂的“過時”產(chǎn)品。谷歌的做法是殘忍的，但確是創(chuàng)新不可不走的道路，谷歌所謂的“創(chuàng)新DNA”，其實是一種無情的基因。