培育集體奮斗的土壤

我們認為企業發展主要牽引動力是機會、人才、技術、產品。這四種力量相互作用，機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多的機會，這是一個循環。員工在這個成長圈中處于主動位置。要重視對人的研究，讓他在集體奮斗的大環境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動公司前進。

……華為公司十分重視對員工的培訓工作，每年為此的付出是巨大的。原因一是中國還未建立起發育良好的外部勞動力市場，不能完全依賴在市場上解決。二是中國的教育還未實現素質教育，畢業的學生上手的能力還很弱，需要培訓。三是信息技術更替周期太快，老員工要不斷充電。公司有多少種員工培訓中心，我也不清楚。總之，員工之間的相互培訓，已逐漸形成制度。

……我們對所有的學生以同樣的標準來要求，從一開始就培育團結合作、群體奮斗的精神，從而推動實現集體奮斗的宗旨。將來在工作中，會更多地放松一些對個性的管理，有了這種集體奮斗的土壤，個性的種子才能長成好的莊稼。

我們尊重有功勞的員工，給他們更多一些培訓的機會，但崗位的設置一定要依據能力與責任心來選拔。進入公司以后，學歷、資歷自動消失，一切根據實際能力、承擔的責任來考核、識別干部。

——摘自任正非的《華為的紅旗到底能打多久》

在現代企業管理中，對員工進行培訓，是一項重要的工作。因為培訓不僅可以增強員工的工作技能，提高工作效率，還可以貫徹公司的文化理念。所以，華為歷來重視對員工的培訓。在華為，無論是新員工，還是老員工，都會持續不斷地接受培訓。對此，任正非說：“在華為，人力資本的增長要大于財務資本的增長。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創造價值，就能帶動資本的迅速增長。”

一般情況下，企業在招聘時，會喜歡招有一定工作經驗的人；華為在招聘人才時，則更青睞應屆畢業生，希望給這些年輕人一些機會。當然，剛從學校畢業的學生，可能會有實踐能力弱等問題。如何解決這樣的問題？任正非認為，剛畢業的大學生，會面臨在學校里所學的理論知識與在公司里的實踐不一致的矛盾，解決這個矛盾的有效辦法，就是進行培訓。華為在對新員工的培訓方面，投入了巨大的人力、財力和物力。

通常來說，在加入華為前，每個新員工都要參加為期20天左右的企業文化培訓。在培訓期間，他們都會獲得一個編號，表示他們是第幾個進入華為的員工，例如獲得編號“1105”，就意味著這個人是第1105個進入華為的。

為了增強培訓的實用性，華為公司會從生產、市場和管理一線抽調資深員工與新員工進行近距離交流，從而確保培訓與工作緊密結合。

同時，參加培訓的員工都會擁有一個培訓檔案，培訓期間的所有培訓內容、考試結果、教官評語和培訓狀態都會被記錄在檔案中。正式入職后，這名員工的主管首先看到的就是其入職培訓成績，這些成績會影響員工此后的加薪與晉升。

培訓結束后，每個人還要進行嚴格的任職資格考試，考試的結果將決定參與培訓的員工是否可以被錄取。考試合格的員工會有三個月的試用期，在這期間，新員工所在部門會安排一位資深員工作為其導師，在工作、生活等多個方面對新員工予以幫助和指導；導師還要對新員工的績效負責，新員工的績效也將直接影響導師的工作績效。

通過這樣一系列卓有成效的培訓，新員工能夠快速地了解華為的價值觀、經營理念與企業文化，掌握工作技能；同時，在培訓中員工之間的共同學習經歷以及“老帶新”的幫扶關系，有助于培育華為內部集體奮斗的大環境，增強員工的合作精神。

2005年，為了進一步將華為打造成學習型組織，華為更是斥巨資成立了華為大學，為所有員工及客戶提供眾多培訓課程，為員工與客戶的發展提供有力的幫助；同時，在華為內部，還配有一支由來自多家名牌大學的教授以及一些研發中心退休的老專家所組成的教授專家團隊，從而在企業層面上為員工更好地提供顧問支持，解決員工所遇到的難題。

任正非帶領華為人所進行的一系列努力，從整體上提高了華為人的業務能力，為華為不斷贏得市場提供了持續的動力支持。

微語錄

企業要加強員工的能力建設，在員工隊伍中貫徹企業文化，培育集體奮斗的大環境。