如何克服房源與流量的挑戰

獲取房源與流量，是一個行業性難題。

雖然住宿分享從2011年起步，5年多的時間，成就了獨角獸和準獨角獸等一批企業，但如果要進一步激發增長潛力，拓展潛在的市場空間，勢必要從供給和需求兩側發力，而供給側面臨著房源的拓展和管控問題，需求側面臨著流量和信任難題，成為住宿分享面臨的難題。

據HRS上1～5星酒店平均價格和小豬的熱門城市平均價格相比，可以看到住宿分享平均間夜價格低于星級酒店的平均價格，尤其在北京、上海和深圳，僅達到酒店平均價格的一半左右。

即使與價格相近的快捷酒店相比，住宿分享還具有酒店沒有提供的家庭式功能設施，例如洗衣機、廚房、電腦、餐具等。

更重要的是，由于是滿足旅游等住宿需求，住宿分享的區位優勢明顯，可以提供不同酒店的地段和類型的多元化房源，滿足不同用戶的長尾化需求。

據艾瑞咨詢調研，針對參與到住宿分享的用戶，目前對短租的性價比高（70%）、地理位置便捷（66.9%）認可度較高，其次為更有居家體驗（54.7%）、個性化需求（52.3%）等方面的認可度。

針對住宿分享與酒店的差異牌，途家的創始人羅軍有更精辟的一段從業心得。

其中，很大一部分原因就是善于區分酒店和短租不同的用戶需求。

羅軍解釋說，競爭是打差異度。競爭，其實不是商家和商家之間的競爭，不是企業和企業之間的競爭，是途家和消費者的競爭。消費者有需求，“我跑過他的需求，我就贏過他了，我就贏得了市場”，所以“永遠是我們和消費者之間的競爭”。

羅軍發現，消費者有四大需求是酒店不能滿足的。

第一，多人。很多人住進一棟別墅，或兩居、三居、復式的房子里，酒店沒有這么多別墅和套房，因此途家肯定是贏的。

第二，多天。例如，在北京，客戶要住兩周、一個月或者兩個月，此時住酒店就很貴。住途家，不僅是便宜的問題，還有“我們會提供洗衣機，自己可以洗衣服。有冰箱，有廚房，可以做菜”。這一類的住宿，包括裝修、求醫、求學、換工作等場景產生的過渡性住宿的需求增長非常旺盛。

第三，個性化。越來越多的人希望住宿環境是個性化的，酒店是很難滿足這種個性化需求的。

羅軍解釋道：“例如，途家有些房間的床是圓的。而一個五星級酒店，即使它把原來的床搬掉，搬個圓的床也不解決問題，因為‘途家的吊頂都是圓的’，形式各種各樣的。還有途家推出一個項目叫作‘途家奇妙夜’。自然博物館晚上是沒有人去的，途家晚上將它作為短租地點，然后小朋友由父母陪著，住在恐龍架子邊的帳篷里。這可能是小朋友一輩子最美好的記憶之一。這是途家的個性化，也就是新奇特?！?/p>

第四，（客房）高密度。

用戶到一個地方，拿出手機，打開APP查詢，發現周圍一公里內能有八家、十家酒店就算不錯了。但是途家不一樣，可能每個小區都有通過途家平臺可預訂的民宿客房。客房的密度很高，選擇的余地就很大。對于出差的人，便捷性最重要，最希望住的地方就在自己要辦事的地點附近，希望走路就能到，車都不用打。

羅軍說：“多少年以來，酒店沒有滿足這些。今天，我們跑贏了消費者的需求，也就跑贏了酒店?！?/p>

當然，酒店并非就不如短租。羅軍同樣認為，酒店有酒店的邏輯。從酒店角度來說，不能在以上這四點（多人、多天、個性化和高密度）上動腦筋，這四點是途家的優勢。酒店必須找準途家沒有的那部分服務，例如，酒店有豪華游泳池，或者酒店有非常好的法式廚師等。這樣，酒店和途家之間就會形成差異化競爭。這個世界，到最后是社會化大分工，競爭不是你死我活。

不難看出，住宿分享2011年進入國內，從一個住進“別人家里”的新興業態，到用戶對于住宿分享特色的認可，這套差異牌已經頗見效果。