權力越來越小——逐漸淪為廠家的“搬運工”

從中賺取微薄的費用，失去了市場的主動權，被動受制于廠家是傳統經銷商面臨的第二個現實性困境。

什么是廠家的“搬運工”？

有人誤以為“搬運工”就是做廠家的“物流”，賺取配送費。這樣的說法不全面。下面這個案例會讓你恍然大悟。

李軍、王宏各自在新桑園獸藥批發市場租了個門面。李軍主要經銷A公司產品，順帶經銷一些其他公司的暢銷品。A 公司目前是國內最大的動保藥企業，在當地年銷售額高達8000萬元。李軍只是該公司的經銷商之一，每天的銷售額將近30000元。下屬的搬運工、開票員、業務員、倉儲管理人員有十多個人。李軍每天日理萬機，十分辛苦。

而王宏則專心經營一些國內二三線品牌的獸藥，但其經銷的產品都是當地的獨家代理。他代理的品牌所屬公司在當地年銷售額在500萬元左右。王宏只雇了 1個出納、3個業務員和1個倉儲管理員。王宏平時比較悠閑，但工作井井有條。

一年之后，李軍、王宏的績效對比見表1-2。

從表1-2中不難看出，未必銷量大就一定賺錢。李軍的銷售額是王宏的兩倍，但實際收益卻沒有王宏高，這也是“給廠家當搬運工了”。單純做廠家的“物流”只是“搬運工”的表現形式之一。

有不少經銷商迷信大品牌、大企業，經銷這類企業的產品不費力，穩賺錢。殊不知，到頭來還不如二三線品牌的產品利潤高。名牌產品往往量大利薄，未來的增長空間極其有限。且大品牌通常對經銷商有多重約束，放到經銷商手里的權力也越來越小。

那么，經銷商的權力為何會越來越小呢？

經銷商的權力越來越小時，就得一切行動聽廠家指揮，喪失自主權，甚至沒有權力參加廠家的各種市場管理和經營會議。

很多傳統經銷商猶如“保姆” 一般，不得不替廠家管“孩子”——既然要靠廠家吃飯，只有帶好了 “孩子”才有飯吃；而廠家的發展過程，就是一個不斷淘汰“保姆”的過程?？梢?，傳統經銷商的宿命總是有些悲涼，同時亦會令自己的處境更加尷尬。

尷尬1：無牌能打

經銷商之所以會有“無牌能打”的困惑，是因為性價比高的好品牌大多數都被大經銷商瓜分了。沒有好品牌，就沒有好產品、好出路。沒有好品牌，尷尬的傳統經銷商只能把自己打造成一個多品牌銷售平臺。在這種形勢下，可供傳統經銷商選擇的品牌就更少了。為了生存，傳統經銷商往往只能淪為“搬運工”。

尷尬2：超級經銷商的順風車能坐嗎

沒有多少可供選擇的品牌時，有些傳統經銷商開始打實力雄厚的“超級經銷商”的主意?；蛟S傳統經銷商因此暫時發展提速了，但很多人也忘了考慮：那些“超級經銷商”會讓你一直跟隨嗎？會不會中途把你踢下車呢？

實際上，不少所謂的“超級經銷商”都是“先拉后打、見好就收”的策略，很容易就架空那些盲目“搭車”的傳統經銷商?！翱雌饋砗苊馈钡膲艟惩鶗^早破碎。

如今，不少廠家已經開始意識到，給經銷商太多的權力無異于養虎為患。于是，“削藩”是大部分廠家的必然選擇。原因如下：

?廠家想直接控制消費終端，沒有廠家愿意看到自己的渠道多數被經銷商控制；

?廠家希望通過降低外部經銷商支出來削減成本；

?廠家為了跟上市場的步伐，會及時替換不能適應發展節奏的傳統經銷商；

?廠家在微利時代只有通過強化控制、主動洗牌才能更好地面對挑戰；

?廠家通過“經銷商制衡”手段，激化同業競爭，加快洗牌速度。

對此，傳統經銷商應如何建立起自己的優勢以避免過早地“被洗牌”呢？

概括來說，傳統經銷商可以專做某一類產品，如市場中總會涌現出“XXX大王”。如果你做動保經銷商，你的動保品種可以囊括國內所有的高中低端動保、獸藥產品，客戶想進獸藥，你這里應有盡有；也可專做某一類渠道，如做餐飲或流通渠道，并將這類渠道做精、做透。兩種方式各有利弊，我們不妨通過表1-4概括說明。

通過對兩種模式利弊的分析，不難得出結論：經銷商在選擇未來的經營方向時，總是優勢弊端并存。歸根結底，商場如戰場，沒有永遠的朋友，只有永恒的利益。廠家為了自己的前途和利益，在經銷商面前絕不會心軟。對傳統經銷商而言，經營不在于寬度，而在于精度，傳統經銷商必須“眼觀六路，耳聽八方”，才能第一時間把握住轉型的方向，在競爭浪潮中實現華麗轉身！