對“事”的管理VS對“人”的領導

然而，在現實的管理活動中，人們在運用墨菲定律和海恩法則時，往往著眼于管理活動中存在的風險隱患和差錯性因素，卻忽略了隱患和差錯的發生都離不開“人”這一關鍵因素。從歷來事故發生的數據中我們可以看到，無論是企業管理中存在的風險問題，還是實際發生的火災、礦難等事故，大多數都與“人”有關，甚至可以歸結為“人禍”。在由中國民航總局編發的《人為因素》一書中，我們可以看到這樣的數據：在所發生的事故征候案例和安全事故中，人為因素所占的比例超過80%。

那么，在管理過程中，到底是“管事”更重要，還是“管人”更應該成為管理者關注的重心呢？通過上面關于墨菲定律和海恩法則的論述，并結合長期在教練式管理課程中總結的經驗，我認為“對事的管理”和“對人的領導”應該以事件發生為節點來確定管理工作的側重點。

具體來說，在面對具體的管理事故時，管理者應該側重于“管事”，先不要去忙著追究責任，要盡可能將事件的損失降到最低，補救已經造成的“人禍”。但是，在事故發生之前的日常管理工作中，管理者更應該側重于“管人”，而且不是刻板地、流于表面地管理，而應該是教練式地管理“人”。

管理者應該像員工的“教練”一樣，教導員工如何獨立自主地面對工作中的各種問題，如何成長為公司更有用的人才，如何努力發揮自身的工作積極性和工作潛能，這樣才能讓員工更好地投入工作，進而降低不利因素在管理活動中發揮作用的可能性。

就像墨菲定律和海恩法則告訴我們的那樣，在管理環節中不利事件是難以避免的，而其中造成不利事件的因素有80%以上都是人為因素，因此，一個優秀的管理者在日常管理工作中應該做到教練式“管人”，以便降低那80%的人為因素造成的不利影響；而一旦遇到特殊事件或者意外事件，管理者的重心應該轉向“管事”，從而以最髙的效率找到事件的源頭，并且將損失降到最低。

從概率上分析，根據海恩法則，發生重大事件、輕微事故、未遂先兆、事故隱患的比例大概為1∶29∶300∶1000，可見風平浪靜的概率就更高了。因此，從一定程度上來說，管理者需要“管人”的時間和概率肯定比“管事”要多得多。而且一旦管好了人，需要“管事”的概率便會降低很多。

一位優秀的教練式管理者若是從根本上管好了人，讓員工都自主、自覺地投入工作，盡可能地消除管理環節中存在的80%“人禍”因素，那么風險事件可能就不會發生，至少會降低發生的概率，這樣一來“管事”的機會自然少了。因此，除了專門應對危機事件的管理者，對于大部分管理者而言，“管人”往往比“管事”更重要一點，需要投入的時間、精力也更多一點。

特別是對于一個教練式管理者而言，管理就是以人為中心的管理。對于任何一個企業、公司或者團隊而言，員工都是決定成敗的核心要素。管理者若能像一個真誠的教練、導師一般培養員工、任用員工，不但能夠有效地提髙員工的忠誠度、幸福感，更能激發員工的工作熱情，提升工作效率，讓公司整體的人力資源發揮出最大的效益。

在長期的實踐中發現，總有些管理者將企業看成問題的載體，認為管理工作就是要不停發現問題、提出問題、解決問題，進而促進團隊或者整個公司的發展，因此管理的過程就變成了解決問題的過程。

可是事實上，除了那些專門處理危機事件的管理者，對于大多數的管理者而言，真正處理重大事件、“管事”的機會并不多，反而是“管人”的重要性更大一點。所以，我想強調一點，要想成為一個合格的教練式管理者，與其將企業看成問題的載體，不如將其看成“人”的載體。管好了人，像一個教練一樣將員工都培養成在工作中能獨當一面、發揮自身主動性的優秀人才，又何懼所謂的問題呢？

就像我想在這個案例中強調的一樣，在“管人”時，管理者應該努力讓自己成為一個教練、一個導師，而不是一個拿著鞭子不停鞭策著員工的“兇神惡煞”。在這個強調人性化管理的時代，不懂教練式管理的管理者終究要落伍，早晚要被員工厭棄、被時代拋棄。要想實現對人的領導，管理者一定要讓自己擁有引導員工、培養員工的意識；只有這樣，員工才會心甘情愿跟隨你的腳步，才能在團隊中發揮更好、更積極的作用。