第一部分 引子

第1章 阿里巴巴集團(tuán)中臺(tái)戰(zhàn)略引發(fā)的思考

本章從阿里巴巴為何啟動(dòng)中臺(tái)戰(zhàn)略說起，談到阿里巴巴共享業(yè)務(wù)事業(yè)部從建立、摸索及系列演變，到最終成為阿里巴巴業(yè)務(wù)中臺(tái)戰(zhàn)略中核心組成部分的過程。深入分析阿里巴巴共享業(yè)務(wù)事業(yè)部發(fā)展歷程中所遇到的一系列問題和困境，而這些問題也恰恰是當(dāng)今很多傳統(tǒng)企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)過程中所遇到的問題，找出這些問題的癥結(jié)是根治這些問題的必修課。

2015年年底，當(dāng)大多數(shù)企業(yè)忙著進(jìn)行年度工作總結(jié)和下一年規(guī)劃時(shí)，阿里巴巴集團(tuán)對(duì)外宣布全面啟動(dòng)阿里巴巴集團(tuán)2018年中臺(tái)戰(zhàn)略，構(gòu)建符合DT時(shí)代的更具創(chuàng)新性、靈活性的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制，即作為前臺(tái)的一線業(yè)務(wù)會(huì)更敏捷、更快速適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)，而中臺(tái)將集合整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對(duì)各前臺(tái)業(yè)務(wù)形成強(qiáng)力支撐。

與任何公司一樣，阿里巴巴組織架構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整勢(shì)必對(duì)公司現(xiàn)有組織架構(gòu)、部門間的協(xié)作等各方面都將帶來深遠(yuǎn)影響。戰(zhàn)略執(zhí)行到位、3年內(nèi)達(dá)到戰(zhàn)略調(diào)整所設(shè)定目標(biāo)，對(duì)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和支持將帶來巨大的影響，假若沒能很好地控制戰(zhàn)略執(zhí)行過程中帶來的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)組織架構(gòu)的動(dòng)蕩過大，都會(huì)給現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來不小的影響。

阿里巴巴為什么會(huì)在這樣一個(gè)時(shí)間點(diǎn)做出如此重大的決定呢？這還要從一次商務(wù)拜訪說起。在2015年年中，馬云帶領(lǐng)阿里巴巴集團(tuán)的高管，拜訪了位于芬蘭赫爾辛基的移動(dòng)游戲公司Supercell，這家號(hào)稱是世界上最成功的移動(dòng)游戲公司，以《部落戰(zhàn)爭(zhēng)》《海島奇兵》《卡通農(nóng)場(chǎng)》等游戲知名。Supercell是一家典型的以小團(tuán)隊(duì)模式進(jìn)行游戲開發(fā)的公司，一般來說兩個(gè)員工，或者5個(gè)員工，最多不超過7個(gè)員工組成獨(dú)立的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，稱之為Cell（細(xì)胞），這也是公司名字Supercell（超級(jí)細(xì)胞）的由來。團(tuán)隊(duì)自己決定做什么樣的產(chǎn)品，然后最快的時(shí)間推出產(chǎn)品的公測(cè)版，看看游戲是否受用戶歡迎。如果用戶不歡迎，迅速放棄這個(gè)產(chǎn)品，再進(jìn)行新的嘗試，期間幾乎沒有管理角色的介入。團(tuán)隊(duì)研發(fā)的產(chǎn)品失敗后，不但不會(huì)受到懲罰，甚至?xí)e辦慶祝儀式，以慶祝他們從失敗中學(xué)到了東西。使用這樣的模式使得Supercell公司成為了年稅前利潤(rùn)15億美元的游戲公司，2015年App暢銷排行榜上Top 10的游戲中，Supercell公司開發(fā)的游戲占據(jù)了榜單的大半江山。在筆者撰寫此書時(shí)，2016年6月，中國(guó)騰訊公司以86億美元收購(gòu)了員工數(shù)不超過200人的Supercell公司84.3%的股權(quán)，每一名員工人均貢獻(xiàn)的估值超過3.54億人民幣。

筆者對(duì)Supercell模式的理解是這家游戲公司經(jīng)過6年的時(shí)間將游戲開發(fā)過程中公共、通用的游戲開發(fā)素材、算法做了很好的沉淀，企業(yè)的文化充分鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新，甚至進(jìn)行試錯(cuò)，才使得他們?cè)陂_發(fā)的眾多游戲中以最快時(shí)間找到那些用戶真正喜愛的游戲。這種強(qiáng)大的業(yè)務(wù)試錯(cuò)能力是Supercell相比于其他游戲公司最大的差別，也是最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。其他的游戲公司難道沒有想到學(xué)習(xí)這樣的模式嗎？答案一定是肯定的。為什么其他游戲公司不具備Supercell這樣的能力呢，我覺得很多人忽略了Supercell所構(gòu)建的“中臺(tái)”能力，拋開個(gè)人水平高低的影響，Supercell公司在多年的游戲研發(fā)中積累了非常科學(xué)的研發(fā)方法和體系，使得今天公司可以支持幾個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)在幾周時(shí)間就能研發(fā)出一款新游戲，并進(jìn)行公測(cè)。

Supercell的模式給參加此次拜訪的阿里高管們很大的震撼，在大家反復(fù)的心得交流和討論中，一個(gè)非常重要的問題引起了很多人的反思：信息時(shí)代的公司架構(gòu)到底應(yīng)該是怎樣的？正是有了這次拜訪才真正讓阿里巴巴的領(lǐng)導(dǎo)層有了足夠的決心要將組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，在此次拜訪的半年后，集團(tuán)正式啟動(dòng)2018年中臺(tái)戰(zhàn)略。

所謂的“中臺(tái)”，并不是阿里巴巴首先提出的詞語，從字面意思上理解，中臺(tái)是居于前臺(tái)和后臺(tái)之間。其實(shí)在阿里巴巴集團(tuán)啟動(dòng)中臺(tái)戰(zhàn)略之前，有另一個(gè)被很多外界所熟知的“厚平臺(tái)，薄應(yīng)用”架構(gòu)，說起這個(gè)架構(gòu)則不得不說其中最為重要的一個(gè)部門——共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，這個(gè)部門的產(chǎn)生、演變和發(fā)展在筆者看來都極具代表性和參考價(jià)值。

1.1 阿里巴巴共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的發(fā)展史

在阿里巴巴內(nèi)部論壇中有兩篇暴走漫畫形象生動(dòng)地描述了共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的產(chǎn)生、發(fā)展以及最終奠定部門在集團(tuán)內(nèi)重要地位的演變過程，如圖1-1所示。

第一幅漫畫中，描述了阿里巴巴在2003年時(shí)成立了淘寶事業(yè)部（圖1-1左一）；隨著集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到B2C模式的業(yè)務(wù)將來也會(huì)是電商領(lǐng)域重要的組成部分，在2008年時(shí)集團(tuán)成立了天貓（最初期叫淘寶商城），只不過當(dāng)時(shí)是從淘寶團(tuán)隊(duì)中抽調(diào)出一撥人，作為淘寶事業(yè)部中的一個(gè)部門進(jìn)行運(yùn)營(yíng)（圖1-1右一）。

隨著天貓業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，沒過多久就單獨(dú)成立了天貓事業(yè)部，成為跟淘寶并駕齊驅(qū)的兩大電商事業(yè)部，此時(shí)淘寶的技術(shù)團(tuán)隊(duì)同時(shí)支持著淘寶和天貓的業(yè)務(wù)（圖1-1左二），這樣的組織架構(gòu)陣型決定了技術(shù)團(tuán)隊(duì)對(duì)于來自淘寶的業(yè)務(wù)需求滿足的優(yōu)先級(jí)一定優(yōu)先于天貓（屁股決定腦袋，大家都懂的），使得天貓的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)怨聲載道，嚴(yán)重影響了天貓的業(yè)務(wù)發(fā)展。另一個(gè)問題是業(yè)務(wù)架構(gòu)層面的問題，當(dāng)時(shí)淘寶和天貓的電商系統(tǒng)是完全獨(dú)立的兩套體系，兩套電商平臺(tái)都包含了商品、交易、評(píng)價(jià)、支付、物流等功能。

正是因?yàn)橐陨蟽纱髥栴}，在2009年，共享業(yè)務(wù)事業(yè)部應(yīng)運(yùn)而生，主要成員來自于之前的淘寶技術(shù)團(tuán)隊(duì)，在組織架構(gòu)上單獨(dú)成為一個(gè)跟淘寶、天貓同樣級(jí)別的事業(yè)部（圖1-1右二），集團(tuán)希望以這樣的方式更好地讓技術(shù)團(tuán)隊(duì)同時(shí)支持淘寶和天貓的業(yè)務(wù)，同時(shí)也將兩套電商的業(yè)務(wù)做了梳理和沉淀，將兩個(gè)平臺(tái)中公共的、通用的業(yè)務(wù)功能沉淀到了共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，避免有些功能的重復(fù)建設(shè)和維護(hù)，更合理地利用技術(shù)資源。

但接下來的發(fā)展卻事與愿違。雖然組織架構(gòu)上共享業(yè)務(wù)事業(yè)部和淘寶、天貓平級(jí)，但從對(duì)業(yè)務(wù)的理解和業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的體現(xiàn)來說，淘寶和天貓相對(duì)共享業(yè)務(wù)事業(yè)部擁有著更多的話語權(quán)，結(jié)果就是共享業(yè)務(wù)事業(yè)部在兩大業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)需求下艱難生存著（圖1-1左三）。到此，共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的產(chǎn)生和發(fā)展確實(shí)與大多數(shù)人的期望有著很大的偏差。

看看接下來又發(fā)生了什么故事，如圖1-2所示。

共享業(yè)務(wù)事業(yè)部同時(shí)滿足著淘寶和天貓高壓態(tài)勢(shì)的業(yè)務(wù)支持，在資源固定的情況下，就算團(tuán)隊(duì)成員再怎么加班加點(diǎn)，也很難及時(shí)、周到地滿足兩大業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)需求，結(jié)果就是業(yè)務(wù)部門對(duì)共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的滿意度不高，而共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的員工則是有苦說不出，只能默默流淚（圖1-2上左）。

真正帶來轉(zhuǎn)折的是2010年，作為阿里電商業(yè)務(wù)的團(tuán)購(gòu)入口——聚劃算的出現(xiàn)。聚劃算平臺(tái)剛一上線，就展現(xiàn)它強(qiáng)大的流量吸引的威力，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，不管是淘寶還是天貓的商品，一旦進(jìn)入聚劃算平臺(tái)，銷售額會(huì)在短時(shí)間內(nèi)至少增長(zhǎng)25倍，聚劃算對(duì)于淘寶和天貓的運(yùn)營(yíng)人員來說，無疑是一個(gè)增加流水的有效途徑，所以一時(shí)間大家趨之若鶩，紛紛對(duì)接聚劃算平臺(tái)（圖1-2上中）。

面對(duì)這一快速提升商品交易量的利器，繼淘寶、天貓之后，1688也參與其中，三大電商運(yùn)營(yíng)人員各展所長(zhǎng)爭(zhēng)占聚劃算平臺(tái)上的有利資源。來自三大電商平臺(tái)如洪流般的業(yè)務(wù)對(duì)接需求讓當(dāng)時(shí)成立不久的聚劃算團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)接不暇（圖1-2上右）。

這時(shí)就出現(xiàn)了對(duì)于共享業(yè)務(wù)事業(yè)部歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)的一個(gè)舉措，集團(tuán)要求三大電商平臺(tái)如果要與聚劃算平臺(tái)進(jìn)行業(yè)務(wù)對(duì)接，必須通過共享業(yè)務(wù)事業(yè)部！正是有了這“點(diǎn)睛之指”，使得共享業(yè)務(wù)事業(yè)部有了一個(gè)極強(qiáng)的業(yè)務(wù)抓手，將原本與三大電商的業(yè)務(wù)對(duì)話權(quán)不平衡的天平拉到一個(gè)相對(duì)公平的水平（圖1-2下左）。從而最終奠定了今天大家所看到的共享業(yè)務(wù)事業(yè)部成了阿里巴巴集團(tuán)業(yè)務(wù)的核心業(yè)務(wù)平臺(tái)，如圖1-3所示。

圖1-3中清晰地描述了阿里巴巴“厚平臺(tái)、薄應(yīng)用”架構(gòu)形態(tài)，目前阿里巴巴集團(tuán)前端超過25個(gè)業(yè)務(wù)單元（如淘寶、天貓、聚劃算、去啊等大家熟知的業(yè)務(wù)）均不是獨(dú)立地構(gòu)建在阿里云的云平臺(tái)之上，在后端阿里云技術(shù)平臺(tái)和前端業(yè)務(wù)間有了一個(gè)“共享業(yè)務(wù)事業(yè)部”，將阿里巴巴集團(tuán)前端業(yè)務(wù)中公共、通用的業(yè)務(wù)沉淀到了這個(gè)事業(yè)部，包含了用戶中心、商品中心、交易中心、評(píng)價(jià)等十幾個(gè)中心，而共享業(yè)務(wù)事業(yè)部正是“厚平臺(tái)”的真實(shí)體現(xiàn)，為阿里巴巴各種前端業(yè)務(wù)提供著相應(yīng)服務(wù)中心領(lǐng)域內(nèi)最為專業(yè)、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)服務(wù)。

當(dāng)阿里巴巴在2015年啟動(dòng)中臺(tái)戰(zhàn)略后，也看到有些專業(yè)評(píng)論對(duì)阿里巴巴此次中臺(tái)轉(zhuǎn)型的擔(dān)憂，轉(zhuǎn)型中帶來的改變是否會(huì)對(duì)現(xiàn)在阿里巴巴集團(tuán)組織架構(gòu)產(chǎn)生巨大沖擊，是否對(duì)前端的淘寶、天貓等業(yè)務(wù)帶來較大影響，轉(zhuǎn)型之后的效果是否能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)層的預(yù)期。但從筆者的視角，阿里巴巴做出中臺(tái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決定并非空中樓閣。阿里巴巴從2009年就開始建設(shè)共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，已經(jīng)為中臺(tái)戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)型過程中將會(huì)面臨的組織間業(yè)務(wù)協(xié)作、業(yè)務(wù)核心能力的沉淀、組織KPI考核等方面都做了很好的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)沉淀，加上阿里巴巴強(qiáng)大的執(zhí)行力，筆者完全相信阿里巴巴能成功實(shí)現(xiàn)中臺(tái)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，為下一輪的業(yè)務(wù)騰飛打下更為堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)中臺(tái)。

1.2 企業(yè)信息中心發(fā)展的癥結(jié)

筆者初次了解到阿里巴巴共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的發(fā)展史時(shí)，就有很大觸動(dòng)，一部分原因是我親眼見證了阿里巴巴為了更好地滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要對(duì)組織架構(gòu)的多次調(diào)整，這個(gè)過程充滿了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的思考和智慧，也經(jīng)歷了艱辛的嘗試，才使得阿里巴巴集團(tuán)在今天充滿殘酷競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代屹立于強(qiáng)者之列；另一個(gè)原因則是我發(fā)現(xiàn)阿里巴巴在2008年面臨的問題跟現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的困境非常相似，而經(jīng)過阿里巴巴多年打磨和驗(yàn)證過的這套共享服務(wù)體系可能是讓非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)擺脫困境的最好出路。

我為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的想法呢？讓我把前面漫畫中的一些問題和現(xiàn)象與現(xiàn)在企業(yè)中的問題和面臨的處境做一下映射。

1．“煙囪式”系統(tǒng)建設(shè)模式

在圖1-2上左中，大家看到了2008年時(shí)淘寶的技術(shù)團(tuán)隊(duì)同時(shí)支持著淘寶和天貓兩大電商平臺(tái)。1999年成立的B2B電商平臺(tái)1688一直擁有自己的技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)。阿里巴巴集團(tuán)三大電商體系的技術(shù)支持架構(gòu)如圖1-4所示。

正如之前所述，三套電商體系的架構(gòu)完全獨(dú)立，各自應(yīng)用獨(dú)立開發(fā)和運(yùn)維。在電商平臺(tái)上有過購(gòu)物經(jīng)歷的讀者都能想到，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的電商平臺(tái)至少提供了會(huì)員服務(wù)、商品的信息、交易支付，不管是B2B、C2C或者B2C的電商平臺(tái)都需要提供，為什么阿里巴巴的三大電商平臺(tái)會(huì)獨(dú)立建設(shè)和維護(hù)，這其中沒有任何公共和通用的功能嗎？

我想導(dǎo)致這種建設(shè)模式的因素有很多，個(gè)人認(rèn)為其中主要原因是開發(fā)團(tuán)隊(duì)考慮到電商模式的不同，所以需要獨(dú)立建設(shè)；或者是新的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為在之前的電商平臺(tái)基礎(chǔ)上改造成支持新模式的電商平臺(tái)會(huì)有太多的技術(shù)和業(yè)務(wù)的歷史包袱，還不如重新構(gòu)建。不管原因如何，最終促成了當(dāng)時(shí)我們看到的三座“煙囪”分別矗立支撐著當(dāng)時(shí)阿里巴巴集團(tuán)最為核心的電商業(yè)務(wù)。

而這樣的故事實(shí)際上在中國(guó)企業(yè)IT建設(shè)20多年的歷程中幾乎天天都在上演，今天企業(yè)IT系統(tǒng)建設(shè)的模式是：當(dāng)業(yè)務(wù)部門提出業(yè)務(wù)需求，信息中心部門進(jìn)行系統(tǒng)集成商的招投標(biāo)（如自身有開發(fā)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)則無需此流程），再進(jìn)入到需求收集、需求分析、開發(fā)、測(cè)試、上線的項(xiàng)目周期中，某種程度上每個(gè)新系統(tǒng)的上線都預(yù)示著一座新的煙囪矗立而成，這種完全基于業(yè)務(wù)需求建設(shè)系統(tǒng)的方式已經(jīng)成為過去20多年企業(yè)建設(shè)IT系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程，導(dǎo)致IT系統(tǒng)建設(shè)早的企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)煙囪林立。這正是今天很多企業(yè)面臨互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型難的根節(jié)所在。

其實(shí)對(duì)于“煙囪式”系統(tǒng)建設(shè)帶來的弊端在十年前就已經(jīng)有人提出，以這樣的方式建設(shè)系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的“傷害”有三大弊端：

1）重復(fù)功能建設(shè)和維護(hù)帶來的重復(fù)投資。大家都不用太仔細(xì)去梳理這些“煙囪式”建設(shè)起來的系統(tǒng)，就能發(fā)現(xiàn)大量的功能和業(yè)務(wù)在多個(gè)系統(tǒng)中同時(shí)存在，單單從開發(fā)和運(yùn)維兩方面成本投入的角度，對(duì)于企業(yè)來說就是一種很顯性的成本和資源浪費(fèi)。但這一點(diǎn)對(duì)企業(yè)帶來的傷害卻是最小的，只是成本的損失。

2）打通“煙囪式”系統(tǒng)間交互的集成和協(xié)作成本高昂。隨著很多企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，要打通這些“煙囪式”系統(tǒng)之間的連接，以提高或優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，這樣的場(chǎng)景在2005年后（是因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)間點(diǎn)上很多大型企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了多年的IT建設(shè)，有了不少的煙囪）逐步涌現(xiàn)，特別在如今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何更好地整合內(nèi)部資源、更好地提升用戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)各個(gè)系統(tǒng)間的交互成為必然發(fā)生的事情。

最為典型的例子發(fā)生在零售快消行業(yè)，很多的品牌商在2008年天貓出現(xiàn)后，立馬上線了一個(gè)系統(tǒng)用于對(duì)接天貓平臺(tái)，與自己企業(yè)的商品、庫存、物流打通；隨著后期京東、微商的出現(xiàn)，相繼建設(shè)了相關(guān)系統(tǒng)；同時(shí)企業(yè)還有幾千家門店以及分銷商需要管理，所以都要建立對(duì)應(yīng)的PoS、CRM等系統(tǒng)。2013年電商對(duì)傳統(tǒng)零售商的分銷模式產(chǎn)生了巨大沖擊，這些品牌商就著急要獲取到最終用戶的消費(fèi)行為、愛好等信息，從而為用戶的精準(zhǔn)營(yíng)銷做有力的數(shù)據(jù)支持，但發(fā)現(xiàn)用戶的會(huì)員信息、商品信息、訂單信息、消費(fèi)行為信息等都被之前“煙囪式”的系統(tǒng)建設(shè)方式拆分到了不同的系統(tǒng)中，因此不得不開始打通這些“煙囪”，從而獲得品牌商所需的全局會(huì)員以及消費(fèi)數(shù)據(jù)。

面對(duì)這樣的業(yè)務(wù)需求和系統(tǒng)處境，業(yè)界早在十幾年前就提出了SOA的理念，出現(xiàn)了各大廠商紛紛推出了各自的ESB產(chǎn)品及解決方案，重點(diǎn)就是來解決此類異構(gòu)系統(tǒng)之間交互的問題。一時(shí)間，各大企業(yè)紛紛上馬SOA項(xiàng)目，構(gòu)建企業(yè)服務(wù)總線，基于服務(wù)的方式實(shí)現(xiàn)了這些“煙囪”間交互的問題。

縱觀各個(gè)SOA項(xiàng)目的實(shí)施，平均來說企業(yè)為了系統(tǒng)的打通所花費(fèi)的成本是比較高昂的，這其中牽涉大量的協(xié)同和開發(fā)成本。

3）不利于業(yè)務(wù)的沉淀和持續(xù)發(fā)展。從傳統(tǒng)IT系統(tǒng)建設(shè)的生命周期來看，一旦系統(tǒng)上線以后，就進(jìn)入了運(yùn)維階段。在運(yùn)維階段，也會(huì)有對(duì)系統(tǒng)功能完善和新業(yè)務(wù)需求的升級(jí)；因此我們看到了平均周期均在幾個(gè)月，甚至半年進(jìn)行一次功能的升級(jí)。而事實(shí)上業(yè)務(wù)的需求是與日俱增的，特別在現(xiàn)今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，來自客戶、市場(chǎng)的反饋和信息都要求系統(tǒng)進(jìn)行快速的響應(yīng)，而傳統(tǒng)項(xiàng)目的迭代周期對(duì)業(yè)務(wù)的響應(yīng)和支持越來越吃力。

上面提到很多企業(yè)通過ESB系統(tǒng)很好地實(shí)現(xiàn)了多個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)間的打通，不可否認(rèn)ESB的架構(gòu)很好地屏蔽了服務(wù)接口變化給服務(wù)消費(fèi)者帶來的影響，是解決不同系統(tǒng)間實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通的很好的架構(gòu)，但這樣的項(xiàng)目在企業(yè)中落地后，后面的發(fā)展就讓SOA價(jià)值的體現(xiàn)出現(xiàn)本末倒置的現(xiàn)象！

企業(yè)實(shí)施SOA集成項(xiàng)目上線后，各個(gè)系統(tǒng)按照標(biāo)準(zhǔn)封裝的這些“服務(wù)”就進(jìn)入一個(gè)“穩(wěn)定”狀態(tài)。這里的“穩(wěn)定”當(dāng)然不是指服務(wù)運(yùn)行的穩(wěn)定，而是這些服務(wù)對(duì)外提供的功能變得“穩(wěn)定”，也就是說，很多服務(wù)在初次上線后，在接下來幾年的時(shí)間里就幾乎沒有新的服務(wù)功能的增加或提升。

產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因就要追溯到企業(yè)實(shí)施SOA的方式，典型的項(xiàng)目實(shí)施模式，在確定了貫穿多個(gè)系統(tǒng)的主業(yè)務(wù)流程后，就要求各個(gè)相關(guān)的系統(tǒng)進(jìn)行服務(wù)的封裝和改造，這種模式就是典型的“自頂向下”的建設(shè)模式，而這個(gè)時(shí)候，各個(gè)需要提供服務(wù)封裝和改造的系統(tǒng)無不均屬于各自的運(yùn)維期，對(duì)于服務(wù)開發(fā)相關(guān)的工作，運(yùn)維人員的心態(tài)往往是協(xié)助和配合，并且多數(shù)情況下這些服務(wù)封裝的工作跟運(yùn)維人員自身的KPI考核是沒有多大關(guān)系的。正是基于這樣的背景，我們很少看到在功能性和擴(kuò)展性方面做得足夠好的服務(wù)。另一個(gè)更嚴(yán)重的問題則是當(dāng)此期SOA成功實(shí)施結(jié)束后，后續(xù)有新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)希望接入這些服務(wù)，而新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)又發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的服務(wù)不能很好地滿足他們的要求，希望提供更多功能或更好體驗(yàn)的服務(wù)要求時(shí)，在現(xiàn)實(shí)中就會(huì)出現(xiàn)下面兩種情況：

1）服務(wù)提供者團(tuán)隊(duì)不管是從KPI考核的角度，還是從認(rèn)知上認(rèn)為服務(wù)封裝的任務(wù)已經(jīng)完成，所以當(dāng)他們收到新的服務(wù)需求時(shí)，心理上是拒絕的，會(huì)出于多一事不如少一事的心態(tài)，告訴新業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求方：“我們目前僅能提供這樣的服務(wù)”，導(dǎo)致最終的結(jié)果是新業(yè)務(wù)系統(tǒng)認(rèn)為該服務(wù)不可用，逼著他們?cè)谧约旱南到y(tǒng)中重新又實(shí)現(xiàn)了一套跟這個(gè)服務(wù)差不多的功能模塊，也就是產(chǎn)生了一個(gè)新的煙囪。

2）服務(wù)提供者團(tuán)隊(duì)擁有不錯(cuò)做事的態(tài)度，也愿意改造服務(wù)以滿足新業(yè)務(wù)的需求，但受限于之前服務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)的通用性和業(yè)務(wù)前瞻性的不足，造成如果要滿足新業(yè)務(wù)的需求，就要對(duì)現(xiàn)有服務(wù)的數(shù)據(jù)模型、業(yè)務(wù)邏輯做較大的改造，在改造帶來的風(fēng)險(xiǎn)和滿足新業(yè)務(wù)需求的選擇中，更多的團(tuán)隊(duì)選擇了放棄對(duì)新業(yè)務(wù)需求的支持，而保持現(xiàn)有服務(wù)提供的穩(wěn)定，其結(jié)果跟第一種情況完全一樣。

不管是傳統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)方式帶來業(yè)務(wù)迭代能力的不足，還是現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)SOA“項(xiàng)目制”建設(shè)的效果最終導(dǎo)致三個(gè)弊端，而其中第三個(gè)弊端“IT系統(tǒng)建設(shè)中實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)得不到沉淀和持續(xù)發(fā)展”是對(duì)企業(yè)傷害最大的。

前面兩個(gè)弊端是基于成本和效率的角度，第三個(gè)弊端則是基于發(fā)展的角度。采用“煙囪式”方式建設(shè)的系統(tǒng)體系，企業(yè)中一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)往往就被打散在不同的系統(tǒng)中，采用系統(tǒng)打通的方式解決了眼前相關(guān)業(yè)務(wù)間的交互問題，但這樣的方式治標(biāo)不治本。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這樣的方式最終無法滿足業(yè)務(wù)快速響應(yīng)和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的需求。這也就是過去很多年中，在很多企業(yè)經(jīng)常上演的一幕：一個(gè)系統(tǒng)上線運(yùn)行5～8年后，企業(yè)的信息中心會(huì)向企業(yè)更高領(lǐng)導(dǎo)人提出隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，現(xiàn)有系統(tǒng)不管是技術(shù)架構(gòu)還是業(yè)務(wù)模型都不能滿足現(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，需要整體系統(tǒng)升級(jí)，而這樣的升級(jí)往往意味著對(duì)原有系統(tǒng)推倒重建。且不論這樣推倒式重建對(duì)于現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來影響的大小，多少基礎(chǔ)功能的重復(fù)建設(shè)和資源投入，更重要的是對(duì)于之前多年業(yè)務(wù)的沉淀能保留多少，這對(duì)于企業(yè)來說可能是最大的資產(chǎn)流失。

這個(gè)問題本質(zhì)上是由于系統(tǒng)所提供的服務(wù)能力沒有隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展做到與時(shí)俱進(jìn)。在任何一個(gè)企業(yè)中，業(yè)務(wù)需求是一直存在的，傳統(tǒng)IT系統(tǒng)建設(shè)模式下，上線的系統(tǒng)就進(jìn)入了系統(tǒng)維護(hù)期，這個(gè)時(shí)間段實(shí)際上是系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)需求響應(yīng)非常不敏感的階段，一般半年或一年才會(huì)進(jìn)行一次系統(tǒng)的升級(jí)。也就是說，系統(tǒng)業(yè)務(wù)需求響應(yīng)的能力和企業(yè)本身業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)系統(tǒng)建設(shè)的要求不成比例。如果說過去，業(yè)務(wù)需求的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)還算比較平滑，沒有體現(xiàn)出系統(tǒng)的響應(yīng)能力有多大差距，那么在今天，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代業(yè)務(wù)需求的增長(zhǎng)越來越迅猛，原有系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)響應(yīng)的能力就顯得更加捉襟見肘，如圖1-5所示。到了一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，量變產(chǎn)生質(zhì)變，就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行多年后被推倒重來的現(xiàn)象。

2．業(yè)務(wù)支持一直是企業(yè)信息中心的組織職能

如圖1-2上中，阿里巴巴集團(tuán)將原來淘寶的技術(shù)團(tuán)隊(duì)從淘寶事業(yè)部劃分出來成立了單獨(dú)的共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，成為一個(gè)中立的、同時(shí)支持淘寶、天貓兩大業(yè)務(wù)單獨(dú)的部門。集團(tuán)的這種舉措與今天的企業(yè)一樣，無一不認(rèn)可信息技術(shù)部門對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要地位，每家企業(yè)中信息中心部門的行政級(jí)別均和核心業(yè)務(wù)部門的級(jí)別相當(dāng)。但實(shí)際上，行政級(jí)別的平等并不代表著具有同樣平等的部門話語權(quán)！

正如圖1-2上右，共享業(yè)務(wù)事業(yè)部在兩個(gè)業(yè)務(wù)部門間處境悲慘。試想一下，在董事會(huì)的桌子上，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者希望各部門的領(lǐng)導(dǎo)能提出對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展各抒己見的時(shí)候，一定是業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)們基于對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的理解高談闊論之時(shí)，此時(shí)有幾位CIO或IT信息部門的領(lǐng)導(dǎo)能在業(yè)務(wù)上提出獨(dú)到的見地？結(jié)果相信大家都能猜到，業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)樽约旱南敕ū活I(lǐng)導(dǎo)采納，爭(zhēng)取到好的建功立業(yè)的機(jī)會(huì)，也自然獲取到公司高層的不少好感，這些好感也無形中為部門的話語權(quán)增加了不少籌碼。而IT信息中心則獲取的工作任務(wù)是配合該業(yè)務(wù)部門完成該業(yè)務(wù)目標(biāo)中IT系統(tǒng)的建設(shè)。

我聽說過一個(gè)真實(shí)的故事，一個(gè)大型國(guó)企的信息中心主任在3個(gè)月間都沒有給董事長(zhǎng)做過一次工作匯報(bào)，不是信息中心主任不想做匯報(bào)，而是這位董事長(zhǎng)總推辭沒有時(shí)間，而分管銷售的部門經(jīng)理（與信息中心主任管理級(jí)別平級(jí)）則幾乎每周給董事長(zhǎng)做一次當(dāng)面的匯報(bào)。相信這樣的事情在很多企業(yè)中都有，我認(rèn)為這個(gè)問題的核心就是我們IT信息部門在現(xiàn)有的模式下已經(jīng)被更高的領(lǐng)導(dǎo)層定位成了業(yè)務(wù)支持的部門，是一個(gè)花錢的成本中心。

造成這樣處境的原因是什么？我認(rèn)為是因?yàn)镮T信息部門的人員不懂業(yè)務(wù)！我說出這個(gè)觀點(diǎn)，可能會(huì)引來很多IT信息中心人員的反駁和不認(rèn)同，“我對(duì)系統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)流程最熟悉，甚至比那些業(yè)務(wù)部門的人更懂”、“系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型都是我們?cè)O(shè)計(jì)的，怎么說我們不懂業(yè)務(wù)？”……

我承認(rèn)在對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的具體流程、操作、數(shù)據(jù)模型方面IT人員比業(yè)務(wù)部門更懂，因?yàn)檫@些系統(tǒng)是IT人員負(fù)責(zé)建設(shè)的，但我所說的懂業(yè)務(wù)是指，能對(duì)業(yè)務(wù)的下一步發(fā)展有著自己的理解和看法，對(duì)業(yè)務(wù)流程如何進(jìn)一步優(yōu)化能更好地提升業(yè)務(wù)，甚至對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)提出創(chuàng)新的想法，為企業(yè)帶來新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

而造成IT信息中心不懂業(yè)務(wù)的根本原因又是什么呢？很多大型企業(yè)的IT信息化部門已經(jīng)存在了超過20多年，一成不變的就是項(xiàng)目制的系統(tǒng)建設(shè)模式，這樣建設(shè)項(xiàng)目的模式除了帶來前面所提到的“煙囪式”建設(shè)的一系列弊端，同時(shí)使得IT信息化部門一直處于“業(yè)務(wù)支持”的職能位置，即只是為了滿足業(yè)務(wù)部門需求而進(jìn)行IT系統(tǒng)建設(shè)的實(shí)施和運(yùn)維部門。這樣模式下造成我們今天看到的很多企業(yè)IT信息化部門的員工大多數(shù)的工作內(nèi)容就是進(jìn)行項(xiàng)目管理，負(fù)責(zé)開發(fā)商招投標(biāo)、開發(fā)商與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作溝通、緊盯項(xiàng)目進(jìn)度。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目順利上線驗(yàn)收后，這些員工開始投入到下一個(gè)項(xiàng)目的工作中。這樣的工作確實(shí)也非常鍛煉人的組織、協(xié)調(diào)能力，但這樣能力的提升與工作時(shí)間的長(zhǎng)短并不是呈線性增長(zhǎng)的，更多的時(shí)候，我們看到能力較強(qiáng)的員工能體現(xiàn)自己價(jià)值的地方在于負(fù)責(zé)的項(xiàng)目更大，甚至同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目，而這在我看來終歸是增加了項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，并不能在某一專業(yè)領(lǐng)域得到知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的沉淀，我相信隨著時(shí)間的流逝，越來越多的人會(huì)慢慢失去最初的工作積極性和創(chuàng)造性。這樣的最終結(jié)果是IT信息中心的員工很少有能在一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域做足夠的深入了解和業(yè)務(wù)沉淀，更多的是對(duì)業(yè)務(wù)知其然，而不知其所以然，也談不上成為業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜遥豢赡軐?duì)業(yè)務(wù)發(fā)展有創(chuàng)新想法和獨(dú)到見解。

上面講的故事說明，在2008年阿里巴巴業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)模式、組織架構(gòu)包括遇到的問題都與如今企業(yè)并無二致，而如何擺脫這樣的困境，選擇什么樣的IT業(yè)務(wù)架構(gòu)以及基于哪些技術(shù)原則為企業(yè)真正打造一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，將是接下來幾個(gè)章節(jié)詳細(xì)闡述的重點(diǎn)。