第一部分 引子

第1章 阿里巴巴集團中臺戰(zhàn)略引發(fā)的思考

本章從阿里巴巴為何啟動中臺戰(zhàn)略說起，談到阿里巴巴共享業(yè)務事業(yè)部從建立、摸索及系列演變，到最終成為阿里巴巴業(yè)務中臺戰(zhàn)略中核心組成部分的過程。深入分析阿里巴巴共享業(yè)務事業(yè)部發(fā)展歷程中所遇到的一系列問題和困境，而這些問題也恰恰是當今很多傳統(tǒng)企業(yè)信息系統(tǒng)建設過程中所遇到的問題，找出這些問題的癥結是根治這些問題的必修課。

2015年年底，當大多數(shù)企業(yè)忙著進行年度工作總結和下一年規(guī)劃時，阿里巴巴集團對外宣布全面啟動阿里巴巴集團2018年中臺戰(zhàn)略，構建符合DT時代的更具創(chuàng)新性、靈活性的“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務機制，即作為前臺的一線業(yè)務會更敏捷、更快速適應瞬息萬變的市場，而中臺將集合整個集團的運營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術能力，對各前臺業(yè)務形成強力支撐。

與任何公司一樣，阿里巴巴組織架構的戰(zhàn)略調(diào)整勢必對公司現(xiàn)有組織架構、部門間的協(xié)作等各方面都將帶來深遠影響。戰(zhàn)略執(zhí)行到位、3年內(nèi)達到戰(zhàn)略調(diào)整所設定目標，對業(yè)務的創(chuàng)新和支持將帶來巨大的影響，假若沒能很好地控制戰(zhàn)略執(zhí)行過程中帶來的風險，對組織架構的動蕩過大，都會給現(xiàn)有業(yè)務帶來不小的影響。

阿里巴巴為什么會在這樣一個時間點做出如此重大的決定呢？這還要從一次商務拜訪說起。在2015年年中，馬云帶領阿里巴巴集團的高管，拜訪了位于芬蘭赫爾辛基的移動游戲公司Supercell，這家號稱是世界上最成功的移動游戲公司，以《部落戰(zhàn)爭》《海島奇兵》《卡通農(nóng)場》等游戲知名。Supercell是一家典型的以小團隊模式進行游戲開發(fā)的公司，一般來說兩個員工，或者5個員工，最多不超過7個員工組成獨立的開發(fā)團隊，稱之為Cell（細胞），這也是公司名字Supercell（超級細胞）的由來。團隊自己決定做什么樣的產(chǎn)品，然后最快的時間推出產(chǎn)品的公測版，看看游戲是否受用戶歡迎。如果用戶不歡迎，迅速放棄這個產(chǎn)品，再進行新的嘗試，期間幾乎沒有管理角色的介入。團隊研發(fā)的產(chǎn)品失敗后，不但不會受到懲罰，甚至會舉辦慶祝儀式，以慶祝他們從失敗中學到了東西。使用這樣的模式使得Supercell公司成為了年稅前利潤15億美元的游戲公司，2015年App暢銷排行榜上Top 10的游戲中，Supercell公司開發(fā)的游戲占據(jù)了榜單的大半江山。在筆者撰寫此書時，2016年6月，中國騰訊公司以86億美元收購了員工數(shù)不超過200人的Supercell公司84.3%的股權，每一名員工人均貢獻的估值超過3.54億人民幣。

筆者對Supercell模式的理解是這家游戲公司經(jīng)過6年的時間將游戲開發(fā)過程中公共、通用的游戲開發(fā)素材、算法做了很好的沉淀，企業(yè)的文化充分鼓勵員工進行創(chuàng)新，甚至進行試錯，才使得他們在開發(fā)的眾多游戲中以最快時間找到那些用戶真正喜愛的游戲。這種強大的業(yè)務試錯能力是Supercell相比于其他游戲公司最大的差別，也是最核心的競爭力。其他的游戲公司難道沒有想到學習這樣的模式嗎？答案一定是肯定的。為什么其他游戲公司不具備Supercell這樣的能力呢，我覺得很多人忽略了Supercell所構建的“中臺”能力，拋開個人水平高低的影響，Supercell公司在多年的游戲研發(fā)中積累了非常科學的研發(fā)方法和體系，使得今天公司可以支持幾個人的小團隊在幾周時間就能研發(fā)出一款新游戲，并進行公測。

Supercell的模式給參加此次拜訪的阿里高管們很大的震撼，在大家反復的心得交流和討論中，一個非常重要的問題引起了很多人的反思：信息時代的公司架構到底應該是怎樣的？正是有了這次拜訪才真正讓阿里巴巴的領導層有了足夠的決心要將組織架構進行調(diào)整，在此次拜訪的半年后，集團正式啟動2018年中臺戰(zhàn)略。

所謂的“中臺”，并不是阿里巴巴首先提出的詞語，從字面意思上理解，中臺是居于前臺和后臺之間。其實在阿里巴巴集團啟動中臺戰(zhàn)略之前，有另一個被很多外界所熟知的“厚平臺，薄應用”架構，說起這個架構則不得不說其中最為重要的一個部門——共享業(yè)務事業(yè)部，這個部門的產(chǎn)生、演變和發(fā)展在筆者看來都極具代表性和參考價值。

1.1 阿里巴巴共享業(yè)務事業(yè)部的發(fā)展史

在阿里巴巴內(nèi)部論壇中有兩篇暴走漫畫形象生動地描述了共享業(yè)務事業(yè)部的產(chǎn)生、發(fā)展以及最終奠定部門在集團內(nèi)重要地位的演變過程，如圖1-1所示。

第一幅漫畫中，描述了阿里巴巴在2003年時成立了淘寶事業(yè)部（圖1-1左一）；隨著集團領導層意識到B2C模式的業(yè)務將來也會是電商領域重要的組成部分，在2008年時集團成立了天貓（最初期叫淘寶商城），只不過當時是從淘寶團隊中抽調(diào)出一撥人，作為淘寶事業(yè)部中的一個部門進行運營（圖1-1右一）。

隨著天貓業(yè)務的蓬勃發(fā)展，沒過多久就單獨成立了天貓事業(yè)部，成為跟淘寶并駕齊驅(qū)的兩大電商事業(yè)部，此時淘寶的技術團隊同時支持著淘寶和天貓的業(yè)務（圖1-1左二），這樣的組織架構陣型決定了技術團隊對于來自淘寶的業(yè)務需求滿足的優(yōu)先級一定優(yōu)先于天貓（屁股決定腦袋，大家都懂的），使得天貓的業(yè)務團隊怨聲載道，嚴重影響了天貓的業(yè)務發(fā)展。另一個問題是業(yè)務架構層面的問題，當時淘寶和天貓的電商系統(tǒng)是完全獨立的兩套體系，兩套電商平臺都包含了商品、交易、評價、支付、物流等功能。

正是因為以上兩大問題，在2009年，共享業(yè)務事業(yè)部應運而生，主要成員來自于之前的淘寶技術團隊，在組織架構上單獨成為一個跟淘寶、天貓同樣級別的事業(yè)部（圖1-1右二），集團希望以這樣的方式更好地讓技術團隊同時支持淘寶和天貓的業(yè)務，同時也將兩套電商的業(yè)務做了梳理和沉淀，將兩個平臺中公共的、通用的業(yè)務功能沉淀到了共享業(yè)務事業(yè)部，避免有些功能的重復建設和維護，更合理地利用技術資源。

但接下來的發(fā)展卻事與愿違。雖然組織架構上共享業(yè)務事業(yè)部和淘寶、天貓平級，但從對業(yè)務的理解和業(yè)務貢獻的體現(xiàn)來說，淘寶和天貓相對共享業(yè)務事業(yè)部擁有著更多的話語權，結果就是共享業(yè)務事業(yè)部在兩大業(yè)務部門的業(yè)務需求下艱難生存著（圖1-1左三）。到此，共享業(yè)務事業(yè)部的產(chǎn)生和發(fā)展確實與大多數(shù)人的期望有著很大的偏差。

看看接下來又發(fā)生了什么故事，如圖1-2所示。

共享業(yè)務事業(yè)部同時滿足著淘寶和天貓高壓態(tài)勢的業(yè)務支持，在資源固定的情況下，就算團隊成員再怎么加班加點，也很難及時、周到地滿足兩大業(yè)務部門業(yè)務需求，結果就是業(yè)務部門對共享業(yè)務事業(yè)部的滿意度不高，而共享業(yè)務事業(yè)部的員工則是有苦說不出，只能默默流淚（圖1-2上左）。

真正帶來轉(zhuǎn)折的是2010年，作為阿里電商業(yè)務的團購入口——聚劃算的出現(xiàn)。聚劃算平臺剛一上線，就展現(xiàn)它強大的流量吸引的威力，據(jù)不完全統(tǒng)計，不管是淘寶還是天貓的商品，一旦進入聚劃算平臺，銷售額會在短時間內(nèi)至少增長25倍，聚劃算對于淘寶和天貓的運營人員來說，無疑是一個增加流水的有效途徑，所以一時間大家趨之若鶩，紛紛對接聚劃算平臺（圖1-2上中）。

面對這一快速提升商品交易量的利器，繼淘寶、天貓之后，1688也參與其中，三大電商運營人員各展所長爭占聚劃算平臺上的有利資源。來自三大電商平臺如洪流般的業(yè)務對接需求讓當時成立不久的聚劃算團隊應接不暇（圖1-2上右）。

這時就出現(xiàn)了對于共享業(yè)務事業(yè)部歷史轉(zhuǎn)折點的一個舉措，集團要求三大電商平臺如果要與聚劃算平臺進行業(yè)務對接，必須通過共享業(yè)務事業(yè)部！正是有了這“點睛之指”，使得共享業(yè)務事業(yè)部有了一個極強的業(yè)務抓手，將原本與三大電商的業(yè)務對話權不平衡的天平拉到一個相對公平的水平（圖1-2下左）。從而最終奠定了今天大家所看到的共享業(yè)務事業(yè)部成了阿里巴巴集團業(yè)務的核心業(yè)務平臺，如圖1-3所示。

圖1-3中清晰地描述了阿里巴巴“厚平臺、薄應用”架構形態(tài)，目前阿里巴巴集團前端超過25個業(yè)務單元（如淘寶、天貓、聚劃算、去啊等大家熟知的業(yè)務）均不是獨立地構建在阿里云的云平臺之上，在后端阿里云技術平臺和前端業(yè)務間有了一個“共享業(yè)務事業(yè)部”，將阿里巴巴集團前端業(yè)務中公共、通用的業(yè)務沉淀到了這個事業(yè)部，包含了用戶中心、商品中心、交易中心、評價等十幾個中心，而共享業(yè)務事業(yè)部正是“厚平臺”的真實體現(xiàn)，為阿里巴巴各種前端業(yè)務提供著相應服務中心領域內(nèi)最為專業(yè)、穩(wěn)定的業(yè)務服務。

當阿里巴巴在2015年啟動中臺戰(zhàn)略后，也看到有些專業(yè)評論對阿里巴巴此次中臺轉(zhuǎn)型的擔憂，轉(zhuǎn)型中帶來的改變是否會對現(xiàn)在阿里巴巴集團組織架構產(chǎn)生巨大沖擊，是否對前端的淘寶、天貓等業(yè)務帶來較大影響，轉(zhuǎn)型之后的效果是否能達到領導層的預期。但從筆者的視角，阿里巴巴做出中臺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決定并非空中樓閣。阿里巴巴從2009年就開始建設共享業(yè)務事業(yè)部，已經(jīng)為中臺戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)型過程中將會面臨的組織間業(yè)務協(xié)作、業(yè)務核心能力的沉淀、組織KPI考核等方面都做了很好的實踐和經(jīng)驗沉淀，加上阿里巴巴強大的執(zhí)行力，筆者完全相信阿里巴巴能成功實現(xiàn)中臺戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，為下一輪的業(yè)務騰飛打下更為堅實的業(yè)務中臺。

1.2 企業(yè)信息中心發(fā)展的癥結

筆者初次了解到阿里巴巴共享業(yè)務事業(yè)部的發(fā)展史時，就有很大觸動，一部分原因是我親眼見證了阿里巴巴為了更好地滿足集團業(yè)務快速發(fā)展的需要對組織架構的多次調(diào)整，這個過程充滿了集團領導的思考和智慧，也經(jīng)歷了艱辛的嘗試，才使得阿里巴巴集團在今天充滿殘酷競爭的中國互聯(lián)網(wǎng)時代屹立于強者之列；另一個原因則是我發(fā)現(xiàn)阿里巴巴在2008年面臨的問題跟現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的困境非常相似，而經(jīng)過阿里巴巴多年打磨和驗證過的這套共享服務體系可能是讓非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)擺脫困境的最好出路。

我為什么會產(chǎn)生這樣的想法呢？讓我把前面漫畫中的一些問題和現(xiàn)象與現(xiàn)在企業(yè)中的問題和面臨的處境做一下映射。

1．“煙囪式”系統(tǒng)建設模式

在圖1-2上左中，大家看到了2008年時淘寶的技術團隊同時支持著淘寶和天貓兩大電商平臺。1999年成立的B2B電商平臺1688一直擁有自己的技術支持團隊。阿里巴巴集團三大電商體系的技術支持架構如圖1-4所示。

正如之前所述，三套電商體系的架構完全獨立，各自應用獨立開發(fā)和運維。在電商平臺上有過購物經(jīng)歷的讀者都能想到，一個標準的電商平臺至少提供了會員服務、商品的信息、交易支付，不管是B2B、C2C或者B2C的電商平臺都需要提供，為什么阿里巴巴的三大電商平臺會獨立建設和維護，這其中沒有任何公共和通用的功能嗎？

我想導致這種建設模式的因素有很多，個人認為其中主要原因是開發(fā)團隊考慮到電商模式的不同，所以需要獨立建設；或者是新的業(yè)務團隊認為在之前的電商平臺基礎上改造成支持新模式的電商平臺會有太多的技術和業(yè)務的歷史包袱，還不如重新構建。不管原因如何，最終促成了當時我們看到的三座“煙囪”分別矗立支撐著當時阿里巴巴集團最為核心的電商業(yè)務。

而這樣的故事實際上在中國企業(yè)IT建設20多年的歷程中幾乎天天都在上演，今天企業(yè)IT系統(tǒng)建設的模式是：當業(yè)務部門提出業(yè)務需求，信息中心部門進行系統(tǒng)集成商的招投標（如自身有開發(fā)團隊的企業(yè)則無需此流程），再進入到需求收集、需求分析、開發(fā)、測試、上線的項目周期中，某種程度上每個新系統(tǒng)的上線都預示著一座新的煙囪矗立而成，這種完全基于業(yè)務需求建設系統(tǒng)的方式已經(jīng)成為過去20多年企業(yè)建設IT系統(tǒng)的標準流程，導致IT系統(tǒng)建設早的企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)煙囪林立。這正是今天很多企業(yè)面臨互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型難的根節(jié)所在。

其實對于“煙囪式”系統(tǒng)建設帶來的弊端在十年前就已經(jīng)有人提出，以這樣的方式建設系統(tǒng)對企業(yè)的“傷害”有三大弊端：

1）重復功能建設和維護帶來的重復投資。大家都不用太仔細去梳理這些“煙囪式”建設起來的系統(tǒng)，就能發(fā)現(xiàn)大量的功能和業(yè)務在多個系統(tǒng)中同時存在，單單從開發(fā)和運維兩方面成本投入的角度，對于企業(yè)來說就是一種很顯性的成本和資源浪費。但這一點對企業(yè)帶來的傷害卻是最小的，只是成本的損失。

2）打通“煙囪式”系統(tǒng)間交互的集成和協(xié)作成本高昂。隨著很多企業(yè)業(yè)務的發(fā)展，要打通這些“煙囪式”系統(tǒng)之間的連接，以提高或優(yōu)化企業(yè)運營效率，這樣的場景在2005年后（是因為在這個時間點上很多大型企業(yè)已經(jīng)進行了多年的IT建設，有了不少的煙囪）逐步涌現(xiàn)，特別在如今的互聯(lián)網(wǎng)時代，如何更好地整合內(nèi)部資源、更好地提升用戶體驗，實現(xiàn)各個系統(tǒng)間的交互成為必然發(fā)生的事情。

最為典型的例子發(fā)生在零售快消行業(yè)，很多的品牌商在2008年天貓出現(xiàn)后，立馬上線了一個系統(tǒng)用于對接天貓平臺，與自己企業(yè)的商品、庫存、物流打通；隨著后期京東、微商的出現(xiàn)，相繼建設了相關系統(tǒng)；同時企業(yè)還有幾千家門店以及分銷商需要管理，所以都要建立對應的PoS、CRM等系統(tǒng)。2013年電商對傳統(tǒng)零售商的分銷模式產(chǎn)生了巨大沖擊，這些品牌商就著急要獲取到最終用戶的消費行為、愛好等信息，從而為用戶的精準營銷做有力的數(shù)據(jù)支持，但發(fā)現(xiàn)用戶的會員信息、商品信息、訂單信息、消費行為信息等都被之前“煙囪式”的系統(tǒng)建設方式拆分到了不同的系統(tǒng)中，因此不得不開始打通這些“煙囪”，從而獲得品牌商所需的全局會員以及消費數(shù)據(jù)。

面對這樣的業(yè)務需求和系統(tǒng)處境，業(yè)界早在十幾年前就提出了SOA的理念，出現(xiàn)了各大廠商紛紛推出了各自的ESB產(chǎn)品及解決方案，重點就是來解決此類異構系統(tǒng)之間交互的問題。一時間，各大企業(yè)紛紛上馬SOA項目，構建企業(yè)服務總線，基于服務的方式實現(xiàn)了這些“煙囪”間交互的問題。

縱觀各個SOA項目的實施，平均來說企業(yè)為了系統(tǒng)的打通所花費的成本是比較高昂的，這其中牽涉大量的協(xié)同和開發(fā)成本。

3）不利于業(yè)務的沉淀和持續(xù)發(fā)展。從傳統(tǒng)IT系統(tǒng)建設的生命周期來看，一旦系統(tǒng)上線以后，就進入了運維階段。在運維階段，也會有對系統(tǒng)功能完善和新業(yè)務需求的升級；因此我們看到了平均周期均在幾個月，甚至半年進行一次功能的升級。而事實上業(yè)務的需求是與日俱增的，特別在現(xiàn)今的互聯(lián)網(wǎng)時代，來自客戶、市場的反饋和信息都要求系統(tǒng)進行快速的響應，而傳統(tǒng)項目的迭代周期對業(yè)務的響應和支持越來越吃力。

上面提到很多企業(yè)通過ESB系統(tǒng)很好地實現(xiàn)了多個獨立系統(tǒng)間的打通，不可否認ESB的架構很好地屏蔽了服務接口變化給服務消費者帶來的影響，是解決不同系統(tǒng)間實現(xiàn)互聯(lián)互通的很好的架構，但這樣的項目在企業(yè)中落地后，后面的發(fā)展就讓SOA價值的體現(xiàn)出現(xiàn)本末倒置的現(xiàn)象！

企業(yè)實施SOA集成項目上線后，各個系統(tǒng)按照標準封裝的這些“服務”就進入一個“穩(wěn)定”狀態(tài)。這里的“穩(wěn)定”當然不是指服務運行的穩(wěn)定，而是這些服務對外提供的功能變得“穩(wěn)定”，也就是說，很多服務在初次上線后，在接下來幾年的時間里就幾乎沒有新的服務功能的增加或提升。

產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因就要追溯到企業(yè)實施SOA的方式，典型的項目實施模式，在確定了貫穿多個系統(tǒng)的主業(yè)務流程后，就要求各個相關的系統(tǒng)進行服務的封裝和改造，這種模式就是典型的“自頂向下”的建設模式，而這個時候，各個需要提供服務封裝和改造的系統(tǒng)無不均屬于各自的運維期，對于服務開發(fā)相關的工作，運維人員的心態(tài)往往是協(xié)助和配合，并且多數(shù)情況下這些服務封裝的工作跟運維人員自身的KPI考核是沒有多大關系的。正是基于這樣的背景，我們很少看到在功能性和擴展性方面做得足夠好的服務。另一個更嚴重的問題則是當此期SOA成功實施結束后，后續(xù)有新的業(yè)務系統(tǒng)希望接入這些服務，而新的業(yè)務系統(tǒng)又發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的服務不能很好地滿足他們的要求，希望提供更多功能或更好體驗的服務要求時，在現(xiàn)實中就會出現(xiàn)下面兩種情況：

1）服務提供者團隊不管是從KPI考核的角度，還是從認知上認為服務封裝的任務已經(jīng)完成，所以當他們收到新的服務需求時，心理上是拒絕的，會出于多一事不如少一事的心態(tài)，告訴新業(yè)務系統(tǒng)的需求方：“我們目前僅能提供這樣的服務”，導致最終的結果是新業(yè)務系統(tǒng)認為該服務不可用，逼著他們在自己的系統(tǒng)中重新又實現(xiàn)了一套跟這個服務差不多的功能模塊，也就是產(chǎn)生了一個新的煙囪。

2）服務提供者團隊擁有不錯做事的態(tài)度，也愿意改造服務以滿足新業(yè)務的需求，但受限于之前服務設計時的通用性和業(yè)務前瞻性的不足，造成如果要滿足新業(yè)務的需求，就要對現(xiàn)有服務的數(shù)據(jù)模型、業(yè)務邏輯做較大的改造，在改造帶來的風險和滿足新業(yè)務需求的選擇中，更多的團隊選擇了放棄對新業(yè)務需求的支持，而保持現(xiàn)有服務提供的穩(wěn)定，其結果跟第一種情況完全一樣。

不管是傳統(tǒng)項目建設方式帶來業(yè)務迭代能力的不足，還是現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)SOA“項目制”建設的效果最終導致三個弊端，而其中第三個弊端“IT系統(tǒng)建設中實現(xiàn)的業(yè)務得不到沉淀和持續(xù)發(fā)展”是對企業(yè)傷害最大的。

前面兩個弊端是基于成本和效率的角度，第三個弊端則是基于發(fā)展的角度。采用“煙囪式”方式建設的系統(tǒng)體系，企業(yè)中一個業(yè)務領域的數(shù)據(jù)和業(yè)務往往就被打散在不同的系統(tǒng)中，采用系統(tǒng)打通的方式解決了眼前相關業(yè)務間的交互問題，但這樣的方式治標不治本。隨著業(yè)務的發(fā)展，這樣的方式最終無法滿足業(yè)務快速響應和業(yè)務模式創(chuàng)新的需求。這也就是過去很多年中，在很多企業(yè)經(jīng)常上演的一幕：一個系統(tǒng)上線運行5～8年后，企業(yè)的信息中心會向企業(yè)更高領導人提出隨著業(yè)務的快速發(fā)展，現(xiàn)有系統(tǒng)不管是技術架構還是業(yè)務模型都不能滿足現(xiàn)在業(yè)務發(fā)展的需求，需要整體系統(tǒng)升級，而這樣的升級往往意味著對原有系統(tǒng)推倒重建。且不論這樣推倒式重建對于現(xiàn)有業(yè)務帶來影響的大小，多少基礎功能的重復建設和資源投入，更重要的是對于之前多年業(yè)務的沉淀能保留多少，這對于企業(yè)來說可能是最大的資產(chǎn)流失。

這個問題本質(zhì)上是由于系統(tǒng)所提供的服務能力沒有隨著企業(yè)業(yè)務的發(fā)展做到與時俱進。在任何一個企業(yè)中，業(yè)務需求是一直存在的，傳統(tǒng)IT系統(tǒng)建設模式下，上線的系統(tǒng)就進入了系統(tǒng)維護期，這個時間段實際上是系統(tǒng)對業(yè)務需求響應非常不敏感的階段，一般半年或一年才會進行一次系統(tǒng)的升級。也就是說，系統(tǒng)業(yè)務需求響應的能力和企業(yè)本身業(yè)務發(fā)展對系統(tǒng)建設的要求不成比例。如果說過去，業(yè)務需求的增長態(tài)勢還算比較平滑，沒有體現(xiàn)出系統(tǒng)的響應能力有多大差距，那么在今天，互聯(lián)網(wǎng)時代業(yè)務需求的增長越來越迅猛，原有系統(tǒng)對業(yè)務響應的能力就顯得更加捉襟見肘，如圖1-5所示。到了一個時間點，量變產(chǎn)生質(zhì)變，就會出現(xiàn)企業(yè)核心業(yè)務系統(tǒng)運行多年后被推倒重來的現(xiàn)象。

2．業(yè)務支持一直是企業(yè)信息中心的組織職能

如圖1-2上中，阿里巴巴集團將原來淘寶的技術團隊從淘寶事業(yè)部劃分出來成立了單獨的共享業(yè)務事業(yè)部，成為一個中立的、同時支持淘寶、天貓兩大業(yè)務單獨的部門。集團的這種舉措與今天的企業(yè)一樣，無一不認可信息技術部門對于企業(yè)發(fā)展的重要地位，每家企業(yè)中信息中心部門的行政級別均和核心業(yè)務部門的級別相當。但實際上，行政級別的平等并不代表著具有同樣平等的部門話語權！

正如圖1-2上右，共享業(yè)務事業(yè)部在兩個業(yè)務部門間處境悲慘。試想一下，在董事會的桌子上，企業(yè)高層領導者希望各部門的領導能提出對業(yè)務發(fā)展各抒己見的時候，一定是業(yè)務部門的領導們基于對業(yè)務發(fā)展的理解高談闊論之時，此時有幾位CIO或IT信息部門的領導能在業(yè)務上提出獨到的見地？結果相信大家都能猜到，業(yè)務部門的領導因為自己的想法被領導采納，爭取到好的建功立業(yè)的機會，也自然獲取到公司高層的不少好感，這些好感也無形中為部門的話語權增加了不少籌碼。而IT信息中心則獲取的工作任務是配合該業(yè)務部門完成該業(yè)務目標中IT系統(tǒng)的建設。

我聽說過一個真實的故事，一個大型國企的信息中心主任在3個月間都沒有給董事長做過一次工作匯報，不是信息中心主任不想做匯報，而是這位董事長總推辭沒有時間，而分管銷售的部門經(jīng)理（與信息中心主任管理級別平級）則幾乎每周給董事長做一次當面的匯報。相信這樣的事情在很多企業(yè)中都有，我認為這個問題的核心就是我們IT信息部門在現(xiàn)有的模式下已經(jīng)被更高的領導層定位成了業(yè)務支持的部門，是一個花錢的成本中心。

造成這樣處境的原因是什么？我認為是因為IT信息部門的人員不懂業(yè)務！我說出這個觀點，可能會引來很多IT信息中心人員的反駁和不認同，“我對系統(tǒng)的核心業(yè)務流程最熟悉，甚至比那些業(yè)務部門的人更懂”、“系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型都是我們設計的，怎么說我們不懂業(yè)務？”……

我承認在對業(yè)務系統(tǒng)的具體流程、操作、數(shù)據(jù)模型方面IT人員比業(yè)務部門更懂，因為這些系統(tǒng)是IT人員負責建設的，但我所說的懂業(yè)務是指，能對業(yè)務的下一步發(fā)展有著自己的理解和看法，對業(yè)務流程如何進一步優(yōu)化能更好地提升業(yè)務，甚至對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務提出創(chuàng)新的想法，為企業(yè)帶來新的業(yè)務增長點。

而造成IT信息中心不懂業(yè)務的根本原因又是什么呢？很多大型企業(yè)的IT信息化部門已經(jīng)存在了超過20多年，一成不變的就是項目制的系統(tǒng)建設模式，這樣建設項目的模式除了帶來前面所提到的“煙囪式”建設的一系列弊端，同時使得IT信息化部門一直處于“業(yè)務支持”的職能位置，即只是為了滿足業(yè)務部門需求而進行IT系統(tǒng)建設的實施和運維部門。這樣模式下造成我們今天看到的很多企業(yè)IT信息化部門的員工大多數(shù)的工作內(nèi)容就是進行項目管理，負責開發(fā)商招投標、開發(fā)商與業(yè)務團隊間的協(xié)作溝通、緊盯項目進度。當一個項目順利上線驗收后，這些員工開始投入到下一個項目的工作中。這樣的工作確實也非常鍛煉人的組織、協(xié)調(diào)能力，但這樣能力的提升與工作時間的長短并不是呈線性增長的，更多的時候，我們看到能力較強的員工能體現(xiàn)自己價值的地方在于負責的項目更大，甚至同時負責多個項目，而這在我看來終歸是增加了項目經(jīng)驗，并不能在某一專業(yè)領域得到知識和經(jīng)驗的沉淀，我相信隨著時間的流逝，越來越多的人會慢慢失去最初的工作積極性和創(chuàng)造性。這樣的最終結果是IT信息中心的員工很少有能在一個業(yè)務領域做足夠的深入了解和業(yè)務沉淀，更多的是對業(yè)務知其然，而不知其所以然，也談不上成為業(yè)務領域?qū)＜遥豢赡軐I(yè)務發(fā)展有創(chuàng)新想法和獨到見解。

上面講的故事說明，在2008年阿里巴巴業(yè)務系統(tǒng)的建設模式、組織架構包括遇到的問題都與如今企業(yè)并無二致，而如何擺脫這樣的困境，選擇什么樣的IT業(yè)務架構以及基于哪些技術原則為企業(yè)真正打造一個在互聯(lián)網(wǎng)時代滿足業(yè)務發(fā)展的IT基礎架構，將是接下來幾個章節(jié)詳細闡述的重點。