如何管理知識型員工

一個不可回避的轉變

中國企業正經歷著由傳統經濟到知識經濟的轉變。這種轉變來自價值創造要素的變化，也就是說，知識正在或將替代土地、勞動和資本，成為主要的價值創造要素，知識勞動也將成為更有效的高附加值勞動。所謂的知識經濟，其特征是社會財富主要來自擁有知識的人的自愿合作，各人的知識在共享、分享中產生知識創造。

傳統經濟向知識經濟的演變，其本質是價值創造要素的轉換。在知識經濟中，知識成為重要的價值驅動力。這種基于創新的價值驅動力，在某種程度上可以改變傳統經濟的舊規則，如利潤的平均化趨勢和平均利潤的下降趨勢。正如比爾·蓋茨所言，在知識經濟中，人類創造財富的方式和個人致富的方式發生了根本的變化，知識就是金錢。

知識的重要性，決定了擁有知識的人的重要性。知識型員工是企業人力資源的構成部分，但作為企業價值的重要創造要素，他們又不同于一般的人力資源，他們是優質的人力資源。對于各種組織來講，組織是居于首要地位的，而組織中的人的責任則要為實現組織目的做貢獻。知識型員工的重要性高于一般人力資源的原因，在于其對于實現企業戰略的價值。

在傳統經濟中，企業中的人被定義為“人事”，其管理職能為“人事管理”，其基本的管理假設是：人是成本，是減利要素。它所關注的是人的工作，其管理目的是節約以人力成本為主體的期間費用，從而提高企業的盈利水平。

在知識經濟中，企業中的人被定義為“人力資源”或“人力資本”。其管理職能為“人力資源管理”，基本假設是：人是資源，關注人的工作和工作的人。人力資源管理的目的是通過對人力資源的開發與管理，投資于人力，實現人力資本的升值，進而為企業創造更多的價值。

現代人力資源管理的新課題

知識經濟的特性，決定了人力資源開發與管理的重要命題。如何管理企業的人力資源，特別是優質的人力資源，即知識型員工，成為現代人力資源開發與管理的新課題。

管理大師彼得·德魯克對此做了深刻的揭示。在《21世紀的管理挑戰》中，他精辟地闡述道：“20世紀中，‘管理’的最重要、最獨特的貢獻，就在于它將制造業里體力勞動者的生產效率提高了50倍之多。”也就是說，經過百年的管理實踐，企業已經積累了一套系統的管理體力勞動者的技術與方法，而且實踐證明，這些技術與方法是行之有效的。換言之，百年的企業管理實踐，證明了管理對于提高企業生產效率的巨大作用。

而對于管理知識型員工，不論是國外企業，還是中國企業，都缺乏系統的工具與方法。所以，彼得·德魯克認為：“21世紀，‘管理’所能做的與此同樣重要的貢獻，就是必須提高知識工作者和知識工作的生產率。”“提高知識工作者的生產率，是21世紀管理學的最大挑戰。”“20世紀，企業最有價值的資產是它的生產設備。21世紀，最可貴的資產（不論是商業機構或非商業機構），會是他們的知識工作者和知識工作者的生產力。”

企業中的人力資源，像深埋在地層中的煤炭、石油，如果沒有經過開發，這種資源不會自發地噴涌出來。資源的開發必須有合適的工具與手段，當資源被開發出來以后，必須有良好的平臺與機制使用這些資源，使之轉化為產生價值的能量，這就是所謂的人力資源的開發與管理。

知識型員工的管理，不同于一般員工，他們是人力資源中的優質資源。

知識型員工具有新的特點：

第一，知識型員工由于擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性。這為企業中的團隊運作提出了挑戰。

第二，知識型員工具有較高的流動意愿，他們不希望終生在一個組織中工作，由追求終生就業轉向追求終生就業的能力，這為企業如何保留優質的人力資源提出了挑戰。

第三，知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以直接衡量，這使價值評價體系的建立變得復雜而不確定。

第四，知識型員工的能力與貢獻之間差異較大，其內在需求也存在不確定性和多樣性，這使得人力資源的整體管理與個性化服務產生了矛盾。

第五，知識型員工在團隊中所處的領導與被領導的地位被劃分得很模糊，從而為人力資源管理的權威性提出了挑戰。

所以，如何根據知識型員工自身的特點，構建以知識型員工管理為重點的人力資源管理體系，持續地開發知識型員工的潛能，提高知識型員工的生產效率，成為企業亟須解決的新課題。而現實中企業創新能力不足、知識型員工效率低下的現實，更使得這一課題的解決具有緊迫性和嚴峻性。

來自現實的挑戰

從現實來看，中國的人力資源不但數量巨大，質量優秀，而且現代人力資源開發與管理的理念也早已深入人心。中國并不缺乏優秀的人力資源種子，缺乏的是培育這些優秀種子的土壤和陽光，以致許多優秀的種子漂洋過海，到異國他鄉的土地上生根、開花。

但是，我們同時也看到，中國人非常重視理念、名分和時尚，因此表面的轉變是比較容易的。但問題或許并沒有這么簡單，在功利性的企業組織中，觀念的轉變固然重要，但僅僅停留于觀念的轉變，是沒有任何價值的，因為觀念屬于上層建筑，不能創造價值，它只有與生產力相結合才能創造價值。其實，中國企業并不缺少先進的理念，甚至在某些方面還很超前，它所欠缺的是以系統的制度、機制、體系與方法支撐理念的能力。為實現這一目標，企業必須構建在現代人力資源管理理念指導下的人力資源管理的機制、制度與體系。

在現實中我們看到，許多企業都高揚現代人力資源管理大旗，但做的卻是傳統人事管理的工作。我們提倡重視知識和人才，卻不能為知識擁有者和優質人力資源發揮作用提供良好的機會；我們渴求人才，卻沒有形成良好的人力資源生態環境和良好的人力資源經營模式；我們提倡創新與職業化，卻在員工培訓教育的投入方面顯得非常吝嗇；我們在外部勞動力市場上深感人才的難尋，卻又對大量的內部勞動力視而不見。

造成這種現象的原因有很多，但有一點是不容忽視的，那就是企業的經營管理者對人力資源管理體系的理解存在問題，他們沒有系統地把握現代人力資源管理的實質，對人力資源管理的定位不準確，加之企業人力資源管理者職業素養的缺乏，使中國企業的人力資源管理實踐呈現一種非常尷尬的落后局面。

擁有一流的人力資源，卻不能創造出一流的業績，這就是中國企業在現實中遭遇的尷尬。問題當然不能從知識型員工本身找，而應從企業的以下幾方面考察：

是否具有培育與引導人成才的機制與制度；

是否具有人才成長的土壤與舞臺；

是否具有人力資源開發的工具與方法；

是否具有良好的人力資源經營模式；

是否具有優質的人力資源生態環境。

如何管理知識型員工

知識型員工的管理，既要符合現代人力資源管理的一般原理，又要符合知識型員工的特點。對中國企業來講，需要做好以下幾方面工作。

第一，對知識型員工的管理重點必須聚焦于提高其工作效率上。提高工作效率，是企業管理的永恒課題。企業必須建立重視人才的理念，但這不能作為遷就人才的借口，在管理面前人人平等，知識型員工也不能例外。企業必須為知識型員工搭建良好的舞臺，為他們提供更多的創新機會，并構建優秀人才脫穎而出的機制。這需要企業建立有效的人力資源管理體系，最大限度地調動知識型員工的潛力，而不是一味地妥協和遷就。

第二，企業必須建立優秀的企業文化體系，建立人力資源開發的核心價值觀，向員工提出企業的價值主張和核心價值觀，并以此作為企業人力資源管理的系統綱領，吸引更多的知識型員工，凝聚知識型員工的力量。而這種企業文化的核心僅僅歸結為人云亦云的“以人為本”，是遠遠不夠的。企業文化的核心應是高績效文化，通過提高知識型員工的個人績效，來支撐企業的高效率。

第三，企業必須建立科學合理的價值評價體系，對知識型員工及團隊的價值創造過程和價值創造結果予以準確的評價，而不是模糊地考評工作態度、工作能力和工作績效。只有在價值評價層面區分出績優和績差員工，才有可能對不同的知識型員工及其團隊予以不同回報。否則，“拉開薪酬差距、薪酬向績優員工傾斜”就是一句永遠不可能實現的空話。許多企業的實踐表明，價值評價的“大鍋飯”，必然造就分配體系的“大鍋飯”，而對員工來說，分配的“大鍋飯”是沒有激勵作用的。

第四，企業必須建立合理的價值分配體系，依據價值評價的結果，對知識型員工的價值貢獻給予合理的回報與激勵，而不是根據工齡、學歷、職稱或職務來支付薪酬。只有對知識型員工的創新行為和創新結果予以充分的肯定，做出科學的評價，并給予合理的回報，知識型員工才能將自己的創新活動持續地進行下去；如果知識型員工不能分享其創新帶來的價值，他們在下一輪創新過程中就會失去活力和動力。他們不會再向企業貢獻知識，而僅僅提供一般的體力勞動。知識型員工向企業持續貢獻知識的前提是，企業承認其知識貢獻，并對其貢獻予以合理的回報。需要強調的是，對知識型員工的回報，不能僅僅依靠短期激勵，還需要有員工持股計劃或股票期權等長期激勵，即通過把知識型員工的知識轉化為內部股權或外部期權的方式，將員工的知識轉化為資本，實現知識的資本化。

第五，企業必須構建符合知識型員工需要的職業資格體系和培訓開發體系，從而使對知識型員工的回報更具有針對性和科學性。通過職業資格體系的設計，使得知識型員工的職業發展道路更順暢，改變知識型員工千軍萬馬地走職務晉升的獨木橋；通過建立知識型員工的培訓體系，不斷地提升員工的職業能力和整體素質，改變對知識型員工的知識只有索取、沒有回報的現狀。

只有當這些體系、機制真正建立起來以后，企業才可能形成對知識型員工的有效管理，從而不斷地提升知識型員工的生產效率和價值創造能力，人力才能成為真正的資源，知識才能真正具有力量。