靜水潛流與華為國際化

歷經9年的艱苦拓展，經過屢戰屢敗、屢敗屢戰的嘗試后，華為終于實現了海外市場的全面突破。華為不僅完成了國際市場布局，使國際市場銷售實現連年翻番式增長，同時還打開了高端市場，使自己的國際品牌地位和行業地位得到不斷提升。而且，華為還形成了與國際接軌的營銷方法和模式以及大平臺服務體系，積累了海外市場本地化建設的經驗。更為重要的是，海外市場的開拓，不僅帶動了國內市場的發展，也使華為走出“IT嚴冬”，進入了新的發展時期。

國際化是對國際規則的適應

華為進入國際市場，是一種必然的趨勢，同時也是一個充滿艱難困苦的歷史過程。對于任何想實現國際化的企業來說，國際化的道路并不是其產品或服務進入國際市場那么簡單，也不是國際市場銷售額比重上升可以衡量的。國際化意味著華為需要全面了解新的市場規則，即從學習規則、理解規則、掌握規則，到運用規則和主導規則；意味著華為的經營戰略和管理體系全面與國際慣例接軌，也就是說，企業的經營管理理念、經營戰略、組織運作體系、企業文化、內部運作體系、管理機制與制度等要全面接受國際市場規則的考驗。華為能在走出國門的考試中合格，取決于其自身的素質與能力，以及其走出國門前的修煉。國際化的成敗，取決于華為積累的基本功。

在國際化過程中，華為公司應該是比較扎實和富有成效的，其以生存為底線的國際化道路的嘗試，不論是成功的經驗，還是失敗的教訓，都是一筆寶貴的財富。

國際化是一種長期的承諾與持之以恒的戰略

華為進入國際市場是一種歷史的必然。華為董事長孫亞芳說：“過分依賴國內市場對公司來說是相當危險的?！弊叱鋈ゾ陀袡C會，但國際市場同樣拒絕機會主義，拒絕短期行為。國際化是一種戰略選擇，它更需要持之以恒的承諾和持久的投入。在國際化的道路上，華為絕不會一帆風順，必須經受一番痛苦的磨煉。但只要認定了國際化這條路，我們就要堅定地走下去。國際化的關鍵在于過程，而不是結果。走國際化的道路，應該首先成為企業領袖的忠實信仰。在這條路上，企業領袖應該具有盛田昭夫們當年的勇氣、信念和執著。國際化戰略不能成為機會主義的戰略，更不能作為規避國內激烈競爭的一種借口。

華為國際化的成功歸因于其長期秉承“壓強原則”，“在成功的關鍵要素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。敢于將有限的資源投入戰略領域，實現重點突破、系統領先，既是華為在國內市場領先的成功經驗，也是國際市場共同遵循的一項原則。

華為進入國際市場不是短期的投機行為，而是基于公司“活下去”的基本目標做出的舉動。在華為，“活下去”與“走出去”是緊密相連的。要活下去，就必須走出去；而只有走出去，才能活下去?？梢哉f，華為的國際化是以生存為底線的國際化，是以活下去為目標的國際化，因而在國際化道路上，華為走得非常執著和堅定。事實證明，國際市場并非堅不可摧，有投入，就會有回報。在那里，“農場法則”更流行。

華為在進入俄羅斯市場時，正是用前蘇聯衛國戰爭期間被那里的軍民廣為傳誦的名言作為其戰略宣言：“俄羅斯大地遼闊，可我們已無退路，后面就是莫斯科！”沒有攻不下的市場堡壘，只有攻不下市場堡壘的人。華為在俄羅斯市場上，歷經8年，從顆粒無收到滿載而歸，關鍵就在于其對國際化戰略的信仰和堅持。

國際化必須以客戶為導向

華為在國內市場上的成功，依賴的是以客戶為導向的核心價值觀。在國際市場上，要取得成功，也同樣必須堅持這一核心價值觀。低廉的人力成本，產品或服務的低價策略，并不是進入國際市場的通行證。不可否認，對于沒有品牌知名度的中國企業來說，依靠價格優勢，取得局部市場的突破，在進入國際市場的早期不失為一種理智的選擇。但是從長期來看，價格優勢不能成為中國企業的核心競爭力，因為這種優勢本身就很脆弱，而且低價策略所受到的打壓和限制也會越來越多，客戶可以選擇你的產品，但不能認同你的品牌，競爭對手也同樣不會給予你尊重。

華為董事長孫亞芳曾說：“正反兩方面經驗教訓反復證明：當我們遵循客戶需求導向時，可以化危為機；當我們背離客戶需求導向時，局面就會轉機為危。以客戶需求為導向，是經過實踐檢驗的生存之魂，是我們留給未來者的寶貴財富?！?/p>

國際化的關鍵是企業的核心競爭力

中國企業實現國際化的優勢同樣是核心競爭力，其中包括企業的核心技術和市場營銷能力。應該說，只有走出去，企業的核心競爭力才能得到最客觀的檢驗。國際市場不相信眼淚，它倡導的是實力。華為在進入國際市場時，堅持把“最好的產品拿出去”，而其讓“國際競爭對手能夠平視華為”的根本就在于自身的實力。有實力，企業在國際市場中才能“到哪里都是主場”。華為在國際市場上遇到的競爭壓力，并不比國內市場上的競爭壓力大，但它依舊成功了，原因就在于其自身的實力。

在國際化過程中，企業極為注重對知識產權的保護，這無疑是重要的，但更重要的是，企業要有自己的知識產權。華為每年有高于營業額10%的研發投入，“即使在最困難的IT低谷時期，也保障了占銷售收入10%以上的研發投入”。這使其在國際市場競爭中擁有了一個較高的起點。質量好、服務好、運作成本低、優先滿足客戶需求，是華為取得國際化成功的關鍵。而做到這一點，企業必須以核心技術和自有知識產權為后盾。

國際化的瓶頸是企業的管理體系

企業的國際競爭力是在國內培養的，而國內競爭力是在企業內部競爭中培養的。一家企業如果在國內都不具備強勢的競爭優勢，那么在進入國際市場，面對更強大的競爭對手時，其后果可想而知。企業的國際競爭力是對其國內競爭力的最好檢驗，而國內競爭力是企業內部機制與活力的最好體現。那些不能構建規范的充滿活力的內部機制的企業，即使在國際市場上偶有收獲，也是一種僥幸。國內企業與西方企業的差距往往不是技術和質量，而是企業的管理水平。國際跨國公司強大的市場競爭力，來自其內部先進科學的管理機制和管理體系。構建適應國際市場的管理運作體系，適應國內與國際市場的業務運作體系與流程，是中國企業進入國際市場必須解決的首要課題。

在國際市場上，國外企業選擇一家中國企業的產品，其看重的無疑是價格、質量和服務，而國外企業選擇一家中國企業作為合作伙伴，注重的則是企業的整體管理能力和成長能力，也就是說，企業的內部機制必須具有可復制性和可預期性，即能夠持續地進行管理改進，且其經營管理行為依據的是流程、制度和機制，而不是個人。

華為在國際市場中的可持續發展，依靠的是其多年來構建的與世界一流企業接軌的管理體系和充滿活力的企業機制。正是早期與國外通信巨頭的競爭與合作，使得華為認識到先進的企業內部管理體系在國際化過程中的基礎作用，這也是華為義無反顧地走向國際化的信心來源。華為一直信奉并堅持的一條重要理念是：管理是真正的核心競爭力。同時，管理也一直是華為的最大瓶頸。截至2008年，任正非已連續5年為華為提出“十大管理工作要點”，并將此作為引領華為管理變革的綱領。自1997年以來，華為在公司運作、質量體系、財務、人力資源4個主要方面進行了持續不斷的變革，遵循“先僵化，后優化，再固化”和“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”的管理原則，經過7年的努力，基本建立了與國際接軌的管理運作體系，國際上對華為產品的認可，其實是對華為整體管理體系的認可與尊重。

華為國際化的成功可以從不同的方面去探討，但其成功的關鍵還在于宏觀商業模式、內部運作模式和優秀的企業文化。華為董事長孫亞芳說，華為要“持續建設柔性的供應鏈能力，贏得快速、高質量、低成本供貨保障的比較競爭優勢”“奉行客戶至上和誠信的服務文化，貼近客戶，持續追求客戶滿意度，有力支撐市場發展，實現與客戶的長期共贏”“建立與公司業務基本適應的財經服務與監控體系”“引入業界最佳研發管理模式，強化大平臺支撐”。

國際化的前提是對人力資源的全球化管理

企業國際化的第一步是使一部分人力資源與國際市場接軌，對此，企業不僅要實現對國內人力資源的有效管理，而且還要關注國際市場中企業的人力資源管理。而進入國際市場的人力資源，往往以知識型員工為主，管理知識型員工本身就是國內企業的弱項，也是它們普遍面臨的挑戰。要實現國際化，首要的前提是實現人力資源管理理念和方法的國際化，其中包括企業文化的國際視角、績效管理體系和薪酬體系與國際接軌、以國際化視角對人力資源的開發與培養、員工職業能力的提升、管理者管理技能的提升，以及適應國際市場的干部隊伍的建設。國內有些企業之所以在國際化道路上步履維艱，一個重要的原因是，它們沒有建立與國際接軌的人力資源管理體系，導致適應國際化的人力資源隊伍和干部隊伍的匱乏，以及相應激勵機制與約束機制的滯后。

華為堅定地進入國際市場的信心來自其經過長期努力構建的與世界接軌的人力資源管理體系，其中包括以高績效為特征的企業文化價值體系，職位分析與職位評價體系，任職資格體系，以職位為基礎的薪酬體系，以績效承諾和中期述職為主體的績效管理體系，以員工持股、股票期權和虛擬股票權為主體的長期激勵體系。華為的人力資源管理是與國際接軌的，因而在人力資源的跨文化管理方面，它遇到的障礙也小得多。同時，華為以此儲備了一支強大的人力資源隊伍，而進入國際市場使這支隊伍有了更寬廣的舞臺。華為于2001年召開的人力資源大會和2003年召開的干部大會，不僅是其人力資源管理和干部隊伍建設的里程碑，同時也是華為人力資源國際化管理的里程碑。華為董事長孫亞芳說：“通過人力資源大會和干部大會，我們貫徹落實了長期堅持艱苦奮斗、奮發圖強的精神，激勵各級干部用內心之火、精神之光點燃了部屬的信心，在IT冬天里保持了隊伍的穩定，為公司新發展做了一定的人才儲備。”任正非提出：“破除了狹隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業化，破除了狹隘的品牌意識就是成熟化?！睂ψ咴趪H化道路上的華為來講，這無疑是人力資源和干部隊伍建設的新課題。

國際化必須均衡國內市場和國際市場

中國企業在進入國際市場時，必須清醒地認識到國際化帶來的一系列沖擊。國際化使得企業在國際和國內兩個市場上同時開展業務，因此企業的經營管理體系必須覆蓋國內市場和國際市場。在企業還不能在國內市場上站穩腳跟，其國內市場份額還不能達到較高水平的情況下，盲目國際化必然會分散企業有限的資源，從而使企業在兩個市場上都陷入被動。企業的國際化是以國內市場的成功為前提的。

華為在國際化道路上較好地均衡了國內與國際兩個市場。華為堅信：“均衡就是生產力最有效的形態。”它把國內市場與國際市場有機地結合起來，以國內市場的穩固支持國際市場的發展，以國際市場的發展帶動國內市場的增長，從而實現國際市場與國內市場的均衡發展。華為海外業務每年以接近100%的速度增長。2003年，華為的國際市場份額占總銷售額的27%；2004年，這一數字達到40%；2005年，其海外業務收入占總營業額的一半；2007年左右，華為海外市場的收入占華為總營業額的72%。而這一比例的實現是以國內市場營業額的增長為前提的。

在以生存為底線的國際化道路上，華為走得很艱難，也很執著。9年的國際化道路，邁出的雖然只是一小步，卻是有決定意義的一步。華為未來的路還很長，需要解決的問題也很多，但即使如此，華為還要義無反顧地走下去。

任正非最喜歡的一句名言是：靜水潛流。這是華為國際化過程中的經驗之談，發人深省。對走在國際化道路上的華為來講，這句話尤為適用。