華為的管理創新邏輯

華為將管理視作自身的核心競爭力，反對閉門創新。

20多年來，華為一直跟在別人的后面不斷地追，緊盯著客戶，把別人喝咖啡的時間用在工作上，一路狂奔，追著追著發現前面沒有人了，這是任正非最大的擔憂。他說，華為還沒有做好成為商業領袖的準備，帶領這個行業往前走。

我們有本書叫《下一個倒下的會不會是華為》。有人說我們是在炒作，但這本書對華為內部來講就是一個警告：下一個倒下的會不會是華為？如果員工倒下了，倒在泥里，就像大家在書中那張照片上看到的那樣，華為就不會倒下，至少不會是下一個倒下的；但如果員工在咖啡廳里喝著咖啡，享受人生，華為就會倒下。

夢想牽引華為

2008年，時值任正非被《中國企業家》雜志評為“2008年度25位最具影響力的企業領袖”終身成就獎之際，我曾應邀寫過一篇文章，標題是“華為沒有秘密，任正非沒有密碼”。如果一家企業靠秘密長大，那么這家企業肯定是黑社會。作為管理顧問，我也一直在探尋華為的成功基因或者所謂的成功的秘密。很遺憾，十余年了，我依舊沒有找到。所以，我覺得華為真的沒有秘密，任正非也沒有密碼。

但是，華為能夠成為世界級企業，或許有它的非典型意義。會不會像很多企業喊出的口號那樣，它們會成為第二個華為？這要打個問號。華為到底可不可學，華為究竟可不可復制？

哪些不可學？術不可學，學了也學不像。道可學，道正則術通。很多企業都想學華為某一點上的術，比如管理制度、營銷模式等，但是學到后面就被一面墻給擋住了，因為價值觀不一樣。但道可學，因為華為的這些經營之道不是秘密，也不是密碼，而是一種商業常識，商業的共性大于差異。所以，要學華為，就要先把華為的價值觀學透，在這個前提下再學華為的術，就相對簡單了。

我覺得，華為作為一個管理學現象，其意義在于，它為中國企業提供了成為制造業領袖的管理思想體系，探索出了在中國發展與管理高科技企業的道路。

我把企業的領袖分為兩類：一類叫商人，一類叫企業家。企業家和商人最大的區別就在于夢的不同。北京奧運會有一句歌詞：有夢想誰都了不起，有夢想就會有奇跡。

“通信行業三分天下，華為將占一分。”這句話是任正非在1994年講的。1995年他在公司員工大會上講這句話時，我也曾親耳聽到，但當時聽的時候，沒有人相信。1994年，和華為同行業的都是百年老店，是一個個巨人，華為要仰視這些競爭對手，但是華為有夢。《基本法》在1997年就提出，華為要做“世界級企業”，這就是夢。華為一直被自己的夢想牽引著，孤獨地走在成為世界級企業的路上。

所以，華為是一家有夢的公司，其夢想不僅植根在任正非的頭腦中，而且通過各種機制傳遞給每個人。每個人心中都有一個小夢，數萬個人匯集成一個大夢。所以，我們在書上寫道：“15萬大軍，孤獨地走在追夢的路上。”

現在，華為已經在通信業立足，而且成了行業老大。任正非的夢實現了，華為是不是沒有夢了？不是。現在，華為又有新的夢，這個夢更大——做信息產業的霸主。

2017年，華為的目標銷售額要達到700億美元。2012年，其銷售額是350億美元（合同銷售額），2013年的目標是400億美元，準備再用5年時間翻一番。困難雖然大，但我相信華為的能力。有個夢總比干一天算一天強得多，這就是華為未來的格局。

華為的戰略：活下去

華為的成功來自創新，首先是戰略創新。

有句話叫“戰略無密可保”，什么是華為的戰略？有一次，我陪任正非見一位著名的經濟學家，這位經濟學家反復問這個問題，但任正非一直回答說華為沒有戰略。后來，我又問他，華為的戰略到底是什么？他說，只有三個字——活下去。活下去，既是華為的最低戰略，也是華為的最高戰略。

為了活下去，華為的眼睛必須始終盯著客戶。

第一，為客戶服務是華為存在的唯一理由。很多企業大包大攬，對社會負責，對員工負責，對利益相關者負責，但就是不對自己負責。華為從“乙方”的角度來對待客戶，即便發展到今天，華為還是謙卑地為客戶服務著。

第二，怎樣為客戶服務？落實到產品和服務上，就是質量好、服務好、運作成本低。做到這三點，天下無敵；做不到這三點，客戶就不會選擇你，而會選擇你的競爭對手。這樣，你的生存壓力就增大了。

第三，怎樣做到質量好、服務好、運作成本低？持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。有人問，任正非的座右銘是什么？我說“沒有”，但他經常說的一句話是，“在商言商”，即回到商業的本質來思考問題。

第四，與友商共同發展，它們既是競爭對手，也是合作伙伴，華為要與它們共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

全世界各類組織90%的戰略都以失敗告終。華為的戰略得以有效落實，依賴的不是任正非，也不是特殊的人才，而是整套管理體系。華為認為：管理是真正的核心競爭力。華為的成功是管理平臺的成功。

華為擁有技術研發平臺、中試平臺、制造平臺、采購平臺、營銷平臺、資源平臺、融資平臺、服務平臺、管理平臺、數據平臺等，這些平臺中的組織文化、戰略方向、組織結構、流程管理、管理體系、管理模板、管理工具、衡量方法、求助體系、激勵約束機制自成一體。華為20多年來的發展實際上就是構建這個平臺的過程，其未來的發展也是基于這個平臺。有了這個平臺，撒上什么種子都能發芽，都能收獲糧食，別的公司根本無法與其競爭。

在戰略創新上，華為堅持“壓強原則”，即集中所有優勢，實現重點突破、系統領先。換句話講，就是“殺雞用牛刀”。

華為在戰略上最值得肯定的是20多年來經得住誘惑、耐得住寂寞，在自己擅長的領域做自己擅長的事。很多企業做大后就覺得自己是萬能的，看著別人賺錢，就到處“插足”，最后把自己的企業做成了國民經濟；學者也給它們找理由，說不要把所有的雞蛋放在一個籃子里，但很多企業最后連自己都不知道把雞蛋放在哪兒了，搞得遍地都是小野雞。

華為20多年來堅守兩個“高投入”不動搖，一個是投資研發，一個是投資于人。20多年來，華為保證將至少10%的銷售收入用于研發，只許花完，花不完要追究責任。如果通過搞風投、買地來賺錢，太容易了。所以華為沒有泡沫，不管是遇到了冬天還是遇到什么，都能活得很好。華為堅持對人力資源的高投入。《基本法》規定：華為堅持人力資本的增值優于財務資本的增值。相對于利潤和財務指標，華為更看重人力資本的增值和回報。華為對任正非也有一個考核指標，就是人均效率。任正非關注人均效率，任何部門都不能通過人海戰術完成任務，華為形成規模是在人均效率提升的前提下實現的。

創新：鮮花插在牛糞上

華為的創新還體現在決策制度的創新。

在決策上，華為遵循的第一條原則是民主決策、權威管理。有人說任正非獨裁，但實際上，任正非在決策層面絕對沒有獨裁。其決策一定要經過細密的思考，在華為的EMT會議上圍繞問題的討論太多了，一個偉大的決策就是在妥協和討論中形成的。第二條原則是貫徹“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”的方針。華為反對員工心存高遠地站在山頂上看未來，擔心自己的員工都變成北京的出租車司機——車開不好，卻整天給國家領導人支招。對于員工來說，做好小改進就是對公司的貢獻。

此外，華為還有管理創新。1997年，隨著公司的規模做大，任正非產生了一種恐懼。員工越來越多，產品線越來越多，客戶越來越多，他發現管理不了這個公司了，怎么辦？于是就有了《基本法》（1995年開始萌芽，1998年3月審議通過）。為什么《基本法》搞了3年？原因在于要統一思想。《基本法》給華為的未來指明了方向，有了《基本法》之后，“農民”要脫下“草鞋”換上“皮鞋”，但中國沒有“皮鞋”，所以只能花大價錢到國外買。1997年，華為引進世界級的HAY、NVQ，從IBM引入了IPD和ISC，然后又做財務、客戶關系管理等。這個過程很艱難，因為每一次變革都是對利益的一次剝奪和重新分配，華為的很多高層都在這個過程中離開了公司。

任正非一直警惕創新，華為是一家不創新的公司。很多企業都在創新，華為卻一直反對內部改革，不允許新官上任三把火，它要求的是繼承。華為的創新是在技術層面上的創新，其創新一定要帶來商業上的成功。華為考核創新的一個指標是新產品占當年銷售額的比重。任正非說，華為不能有院士，它不允許有研究蜘蛛腿上有毛的人，它是一個商業組織，在商言商。如果我們為了追求創新而創新，會把公司帶到不歸路上。

任正非說，創新就是把鮮花插在牛糞上，華為就是“牛糞”，人家的東西就是“鮮花”，“牛糞”給“鮮花”提供營養。繼承就是“牛糞”，創新就是“鮮花”。

華為的管理核心

華為的管理核心有三句話：第一，企業文化上的高績效導向；第二，商業模式上的客戶化導向；第三，業務運作的流程化導向。

有人做過調查，在中國的500強企業中，80%以上的企業，其企業文化中都有“以人為本”這四個字。華為卻不是以人為本，而是以事為本，用我們人力資源的話說就是高績效導向。高績效也是國外領先企業的企業文化中一個通用的導向。華為不反對以人為本，它在2012年給員工發了125.7億元獎金（華為2012年的利潤為154億元），發錢發得手軟。由此可見，華為是把以人為本作為結果，而很多企業則把以人為本作為前提，本末倒置。

世界上哪支軍隊最有戰斗力？答案是索馬里海盜。為什么？因為它有良好的分贓機制。任正非說，華為的人為什么戰斗力比別人強？因為華為有一個好的“分贓機制”。華為人并沒有多么優秀，多么出類拔萃，但他們卻被一個平臺、一種力量、一個夢想、一個方向整合起來，這就是華為的人力資源管理。

華為的人力資源管理所遵循的原則只有三句話：價值創造、價值評價、價值分配。用任正非的話來說，價值創造是將人的頭腦中的價值提煉出來，以客戶為中心，全力為客戶服務。價值評價的原則就是按勞分配，而很多企業都是按資本、職務、學歷、資歷、關系進行分配。價值分配就是多勞多得，華為的理念就是不讓“雷鋒”吃虧，也就是以奮斗者為本。

在華為，有一個不成文的規定，新員工到公司報到一個月后就要“取消”一切學歷。因為，學歷是“茶壺里的餃子”，你要拿報酬，就得把餃子從茶壺里倒出來。華為給事發工資，而不是給人發工資。而且評價人的不是人，而是制度，因為制度最客觀。在華為，有三大評價體系：一是任職資格評價體系，二是職位描述體系，三是績效衡量體系。這些體系皆來自國外，都不是華為的獨創。華為最大的創新就是把這三者融合到自己的體系中，最后和報酬掛鉤。

要激勵那些為公司做出貢獻的人，就要約束甚至限制那些“搭便車”的人，要告訴員工不上進的后果是什么。企業大事，唯賞與罰。罰當其勞，有能者自進；罰當其責，無能者減退。華為是這樣規定的：第一，完不成績效承諾的主管降職或免職；第二，副職不能晉升為正職，這把副手跟主管綁在了一條船上，所以他們得肩并肩一起奮斗；第三，一個部門所有員工都不能加薪，這又把員工綁在一條船上；第四，從本部門調出的降職使用，沒有退路。所以，“海盜”是評出來和考出來的，不是選拔出來、培養出來的。

客戶化導向

以客戶為中心絕對不是一種理念，而是一種實踐，怎樣讓每一個人都擁有這種實踐？2012年6月，華為在上海的一名研發人員發了一條微博，我轉發了。微博說，他們部門去海底撈聚餐，聚完餐到前臺開發票，前臺問發票抬頭寫什么，他說華為公司。當他回到餐桌時，他發現新上的果盤是用水果組成的華為的標志，這給了他很大的震撼。這條微博在華為公司引起了巨大的反響，8塊西瓜皮就能解決的問題，為什么海底撈能做到，華為做不到？需要智商嗎？需要人才嗎？根本不需要。在這個行動的背后是什么？是理念、文化、機制、流程。

我曾在華為看到其內部文件。文件要求，公司所有員工和干部都要體驗一次海底撈，體驗一次順豐速運。華為不斷吸取別人的正能量，甚至把對華為的批評、謾罵都變成了正能量來改進自己。那么，它為什么改進自己？為客戶。

怎樣為客戶服務？這是一個組織問題。華為是一個流程組織。在準備接待大家的過程中，任務要經過審批，要界定客戶等級，然后確定接待這個客戶用什么樣的車，送什么鮮花等，而打理這些事物的只是一個小女孩，因為它們已經流程化了。

華為的流程也是運用端到端模式，從客戶的需求出發的。客戶也許不知道自己要什么，但是客戶有煩惱，有挑戰，華為就要深入一線了解客戶的挑戰和壓力，理解他們，并從中找到研發的方向，然后通過集成產品開發、客戶關系管理、集成供應鏈，滿足客戶需要。所有部門都不能凌駕于這個流程，也不能改變這個流程。所以華為就形成了優質、低價、快速的服務模式。

華為的組織不是直線職能制，而是扁平化的。華為沒有事業部，所有的部門、平臺都面向客戶。在很多企業中，問題的第一推動力往往都是老板，這使得很簡單的問題一直存在，需要老板自己去發現。因為大家的眼睛盯的都不是客戶，而是老板。

華為的文化是以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。以客戶為中心是方向，以奮斗者為本是動力，長期堅持艱苦奮斗是機制。你也許會說，人家都在外面享受生活，我干嗎要艱苦奮斗？華為找的是同路人，道不同不相為謀。

（本文由李傳濤先生根據2013年1月20日在黑馬——華為特訓營上的演講整理而成）