無論是企業家還是咨詢顧問，都越發明顯有這樣的感受：在新的商業環境下，僅僅從營銷、傳播、技術創新、組織行為等方面進行調整，奏效越來越艱難，并不能使企業擺脫困境或消除發展“瓶頸”。

企業一旦產生了各種疑難雜癥，營銷人員或者咨詢顧問常常引進4P（產品product、價格price、渠道place、促銷promotion）或者4C（消費者consumer、成本cost、便利convenience、溝通communication）理論為其把脈，并奉其為萬能處方，卻鮮少有人抬高視角，從商業模式角度出發，從根上對企業進行系統的調整。

不同企業即使向同一群消費者販賣同樣的產品和服務，倘若他們的商業模式千差萬別，其發展的邏輯和路徑也會很不一樣，商業模式所釋放的生產力也就截然不同。無視這些規律，即便在營銷和傳播上投入再充分的時間與資源，也難以觸及問題的根源，只能事倍功半，有時甚至南轅北轍。

例如索尼和樂視，這二者之間的競爭可以說是不同商業模式之間的競爭，已經不再是誰跳出同質化誰就能贏的問題了。

樂視一臺50寸電視賣2000多元，而索尼一臺48寸的電視卻賣到了近4000元的價格。樂視電視價低只是其策略之一，更關鍵的問題是它還把足足5年來的大片給你看。不光這樣，買了樂視電視的消費者，很多都已經不看電視播放的內容了，轉而去看樂視提供的內容。因為一開機就是樂視的輪播，因此樂視漸漸靠收廣告費回本了，他們在硬件上不賺你錢，在內容上賺錢，同時還圈了一大批觀眾。

那這時候索尼應該怎么辦？難道還要接著“砸錢”宣傳自己的顯示技術？肯定得重新理順自己的商業模式了，否則很難應對這樣的“跨界打劫”。反觀其他領域，類似的例子不勝枚舉，由此我們不得不重視商業模式。模式不一樣，給用戶創造的價值就會很不一樣，這從根本上改變了企業的競爭優勢和發展潛力。

盡管推動商業模式改革難度不是一般的大，許多企業因為這樣那樣的原因，在產品和模式上故步自封，只能通過品牌、管理、渠道建設這些方式去形成與競爭對手的差異化。不過未來是屬于那些有魄力的改革者和那些不斷突破邊界生長的企業的！