案例3 歐派：從櫥柜到定制家居的引領者

在家居家裝領域，不同業(yè)態(tài)通過融合，為消費者提供硬裝、軟裝一站式，定制化的購物體驗已漸成消費主流。堅持專業(yè)化的企業(yè)開始把產品線拉長，鐘情于市場運作的企業(yè)開始涉足另一個新的市場領域搶占份額，都希冀在產品相聯(lián)、渠道相通的領域有新的收獲。在這一點上，歐派是不可錯過的經(jīng)驗向導。

天進自2007年與歐派牽手以來，一直合作至今，陪伴歐派成長。天進推動歐派從櫥柜行業(yè)的領先品牌成為整體廚房行業(yè)的領導者和代名詞，見證了歐派從櫥柜到整體廚房再到大家居領域的戰(zhàn)略擴張，更見證了歐派從2007年3億元到2014年60多億元銷售額狂飆式的增長。

歐派最初立足華南大本營，后逐步覆蓋全國市場。櫥柜為主營業(yè)務，出貨額10億元，衣柜剛起步，衛(wèi)浴艱難。一開始的經(jīng)銷商第一客戶是間接B2C消費者，當時的歐派擁有門店300家，經(jīng)銷方式為區(qū)域代理獨家經(jīng)銷，以家居賣場和建材集散地為主，直營專賣店為輔。當時的品牌策略，率先采用蔣雯麗為形象代言人，并在央視投放廣告。歐派的核心競爭力主要在于，零售市場采用定制模式，在標準模塊的基礎上按照需求進行組合，采取成本領先戰(zhàn)略，追求品質穩(wěn)定、規(guī)模第一。

2007年，歐派面臨品牌與管理提升的雙重挑戰(zhàn)：雖然櫥柜遙遙領先，但卻不得不面對不斷跟進的對手和自身品牌延伸的管理障礙。行業(yè)屬性方面的問題是：準入門檻低，競品多，強耐用家居產品階段性低關注；管理方面的障礙是：品類發(fā)展失衡，自身發(fā)展路徑不清晰。于是問題開始凸顯：起步于櫥柜的歐派，在2007年年底成為櫥柜一線品牌后，下一步該怎么發(fā)展？這亟需戰(zhàn)略規(guī)劃。

1.從櫥柜到整體廚房

天進經(jīng)過調研發(fā)現(xiàn)，市場上廚柜與廚電的融合趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)，推出“整體廚房”正是時候。原因包括三個方面：

首先，消費者的習慣已經(jīng)發(fā)生變化。早期的消費者在西門子、華帝等傳統(tǒng)廚電品牌的長期影響下，已經(jīng)習慣了櫥柜和廚電分開購買，但現(xiàn)在他們開始認知并主動選擇櫥柜與廚電一體化的產品。

其次，傳統(tǒng)廚電日漸遇到挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)的廚電行業(yè)，安裝配置、售后服務等方面存在著種種問題，而且單獨購買的廚電難以與整體廚房的設計和風格搭配。而現(xiàn)實的情況是，在消費者看來，整套購買風格更統(tǒng)一、更好看，且方便省事，安裝和售后不用協(xié)調更多人。

最后，此時的歐派已經(jīng)成功進入櫥柜的第一陣營，具備相當?shù)膶嵙υ谙嚓P領域進行擴張。

根據(jù)天進的建議，歐派開始了從“櫥柜”到“整體廚房”的延伸，以期完成第一次跳躍。天進建議歐派規(guī)劃建造全新的整體廚房制造中心。新的整體廚房制造中心采用全套現(xiàn)代化的生產流程，其中所有的生產設備及生產加工線都是從德國原裝進口的，均嚴格按照世界上當時生產廚柜的最高標準來設計。2008年，歐派實現(xiàn)了從櫥柜到整體廚房的第一次跨越。

2009年，世界經(jīng)濟仍未擺脫金融危機的陰影，家居行業(yè)的總體形勢亦不容樂觀。此時的家居行業(yè)，整體增長緩慢，國外出口受限，國內房地產市場低迷，可以說是內憂外困。在總體形勢不容樂觀的情況下，誰能爭取到更多的客戶，誰就能首先渡過難關。

當時，家居的客戶主要來自兩個市場：B2B工程批量采購商和B2C終端個人消費者。對工程客戶時，單個品牌商最不利，一方面被迫在工程商的壓價下削薄利潤，另一方面疲于應對同行業(yè)競爭者的市場侵蝕。但在對B2C個人消費者時，天進發(fā)現(xiàn)一個重要趨勢：一站式的消費方式開始受年輕消費群體的青睞。

鑒于這種現(xiàn)狀及趨勢，天進認為不同品類與其各自奮戰(zhàn)，不如抱團取暖：如果與地產商一對一會處于弱勢，那么多對一的力量則肯定不可小覷；如果買櫥柜的消費者還想買衣柜、衛(wèi)浴、陶瓷、地板，那為什么不一起賣給他。值此契機，由歐派牽頭，打造一個家居品牌聯(lián)盟來應對金融危機，可能是一個聰明而適時的選擇。異業(yè)聯(lián)盟，即不同產業(yè)之間的合作聯(lián)盟，如果產業(yè)組合得當，將會產生“1+1>2”的協(xié)同效應。

然而，如何選擇聯(lián)盟對象值得思考。天進認為，以下幾條需要遵循：第一，業(yè)務互補而非直接競爭。歐派是櫥柜領域的代表品牌，聯(lián)盟品牌也必須是各領域類頂尖的品牌，銷售量大、品牌影響力大。第二，理念不同，不相為謀。聯(lián)盟品牌必須對聯(lián)盟有共同的認知需求，且在品牌定位和產品定位上相當。第三，消費重合度高。結盟品牌必須有相對強勢的渠道資源和匹配客戶群體。這樣才能實現(xiàn)資源整合的最大化，促使聯(lián)盟成員成為業(yè)內強勢品牌。

最終，在歐派的號召下，集合大自然地板、東鵬陶瓷、雷士照明、美的中央空調、紅蘋果家具等6大品牌，組建聯(lián)盟，攜手應對危機。基于這些品牌在各自領域的影響力，秉承給消費者最優(yōu)質的產品的理念，該聯(lián)盟命名為“冠軍聯(lián)盟”，隨后天進提出“整體家居，綠色典范”的核心價值理念，倡導低碳環(huán)保的綠色理念引領中國家居的發(fā)展趨勢，讓聯(lián)盟成員立于行業(yè)之巔！

經(jīng)過天進3年的品牌管理運作，“冠軍聯(lián)盟”取得了可喜的成效。它引領12個聯(lián)盟成員企業(yè)擺脫低谷，實現(xiàn)業(yè)績的共同提升。開展聯(lián)盟活動的區(qū)域平均銷售增長率為50%，進一步拉大了與競爭對手的差距。同時，“冠軍聯(lián)盟”的品牌影響力也得到了不斷提振。2009年，通過工程聯(lián)盟精裝地產私享會、博鰲21世紀房地產論壇、設計師沙龍活動、發(fā)行綠色家裝手冊、百城千店及千城萬店聯(lián)合促銷活動等，提升了聯(lián)盟品牌知名度和聯(lián)盟成員信心，也使“冠軍聯(lián)盟”獲“2009中國最佳商業(yè)模式大獎”。2010年，參加博鰲房地產論壇2010屆年會，組織設計師大賽活動，開展綠色環(huán)保——我為零碳種棵樹活動，舉辦中日韓設計界高峰論壇，參展深圳住交會，舉辦元旦促銷、百團大戰(zhàn)、總裁簽售促銷等，進一步提升聯(lián)盟品牌公信力；2011年，以“解碼冠軍聯(lián)盟”兩周年研討會、博鰲房地產論壇2011屆年會、設計師沙龍活動、聯(lián)盟幸福團購等持續(xù)拉動聯(lián)盟品牌成員銷量和品牌美譽度。

2.從整體廚房到大家居

在之前的成績和前期摸索基礎上，2011年開始，歐派規(guī)模化地發(fā)展衣柜、木門、衛(wèi)浴、吊頂?shù)绕奉悾囝^并進，各自為政，正式啟動進軍大家居的新3年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。2013年以來，歐派制訂了3年由40億元邁入100億元的集團戰(zhàn)略目標。

歐派作為整體廚房的領導品牌，在向大家居王國邁進的路上，除了給消費者“有家，有愛，有歐派”的家庭幸福感，更應該代表著一種引領未來趨勢的生活方式和家居理念，承載歐派大品牌的氣質與行業(yè)使命，以牢牢鎖住歐派的目標群體，贏得他們持久的信任與尊重。

因此，對歐派的身份描述必須能夠迎合未來家居消費趨勢，統(tǒng)領各品類業(yè)務模式，即規(guī)模化、精細化、高品質定制。理性的競爭力在耐用品中永遠是最有說服力的，天進在調研中也發(fā)現(xiàn)，“精湛工藝技術、生產規(guī)模實力、完善的設計銷售服務”的整體定制體系，最能吸引消費者。其中“定制成熟高效的規(guī)模化”是歐派的核心競爭力。同時，天進研究發(fā)現(xiàn)，隨著市場細分，個性化需求越來越多，未來家居消費呈現(xiàn)出“整體風格美感和諧的定制、功能一體化的定制”的需求趨勢，“全屋定制”成為家居行業(yè)的一個發(fā)展的新趨勢。因此，天進梳理歐派的核心競爭力，結合未來趨勢，提出了“全屋定制”的概念，推動歐派實現(xiàn)第二次跨越，率先由產品定制走向家居空間定制。2014年“建博會”期間，歐派正式宣布大家居戰(zhàn)略。至此，歐派實現(xiàn)了從櫥柜到大家居的跨越式發(fā)展。