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2.避免濫竽充數

很多時候,企業領導者所實行的股權激勵政策恰到好處——時機準確、政策合理,可是,仍然沒有給企業帶來應有的起色,這又是哪里出現了問題?

這是因為,股權激勵的對象并不都是最佳人選,他們之中的一些人或許在激勵政策的開始還能夠做到盡職盡責,但“嘗”到過偷懶還依然能夠坐享其成的“甜頭”之后,他們便開始放任自己的惰性,在企業成長和發展時期“濫竽充數”了。

股權激勵不能等同于員工福利,并不是員工努力工作了就有權利得到股權上的激勵。股權激勵不適用于所有員工。成功推行股權激勵政策的首要因素就是選對人,即企業創始人手里的股權到底該獎勵給誰。

這就涉及人才選取的重要性。人才選對了、用對了可以激活整個團隊,反之,要是用錯了人,則可能摧毀整個企業。可見,股權激勵的對象選擇是否得當直接關系到整個股權激勵政策實施的成敗。

放眼未來,股權激勵之本就是選對那些能夠對企業未來發展起到關鍵作用的人。因此,那些對企業歷史發展及經營業績增長做出巨大貢獻者、對企業的決策和市場開發擁有一定科學經驗者、掌握企業核心技術的特殊人才等,應該被列為股權激勵對象。

世界金融危機給各國各行各業帶來致命傷害的年份當屬2009年了,特別是制造業,由于原料漲價,人力成本飆升,很多中小型民營企業受到前所未有的重創,甚至不得不“關門大吉”來使損失降至最低,然而一個名叫楊秀泉的人卻逆勢而行,于2009年正式在深圳設立七彩通硅塑膠科技有限公司。這是一家專業生產、銷售手機配件的傳統制造業企業,在那個經濟極速衰退的時期,卻仍然能夠以超過25%的年均營收增長速度鶴立雞群。當被問及如何取得成功時,楊秀泉坦誠地說道:這都得益于自己選對了人!

楊秀泉本人并不精通制造業,但是他在辦廠前就找好了兩名股東,也可以說是合伙人。他們擁有一致的企業發展目標,志同道合的價值觀,同樣寬廣的心胸和高尚的品德。擁有這些共同點,楊秀泉與合伙人的努力事半功倍。初見成效的股權激勵政策給楊秀泉指明了企業發展的路徑,在隨后的企業擴張過程中,核心人才入股的模式被繼續沿用,對于一些被并購過來的企業,楊秀泉同樣會給擅長技術的原廠老板一定股份,讓其全權負責工廠的管理和質量把控,同時附贈與技術人才的還有楊秀泉定義的“身股”,即“人在,股權在;人去,股權留”。

并購+股權+身股成就了楊秀泉的七彩通擴張之勢,既留住了核心技術人才,又實現了有效的激勵。

股權激勵不是“大鍋飯”,自然也就只有那些核心人才才有這份殊榮。

一家研發制造業公司,領導層面就股權激勵對象是否要包含級別層面較低的研發技術人員產生了很大的爭執。在這樣的企業里,技術和研發是企業核心命脈,真正沖鋒陷陣在研發一線的往往是那些剛剛走出校園沒幾年的碩士研究生們,但級別較高的研發主管們則認為這些“孩子們”資歷尚淺,為公司創造的價值沒有高層大,等等。經過激烈的爭論,最后企業領導者決定“兵分兩路”——將高層管理者中的大部分及基層技術人員中的小部分納入到股權激勵范疇,這樣,既對高層中少部分“濫竽充數”的人有效地采取了流動性管理,又對基層中大部分還沒有享受到股權激勵政策的年輕人們予以奮斗目標。

這位研發制造業公司的領導者有效地利用了股權激勵的杠桿作用:倘若對公司的員工全部實行股權激勵,那么就真的失去了激勵政策的真正意義;對大部分員工進行激勵又會起到“負激勵”的效果,會使少部分沒有得到激勵的員工認為自己受到歧視。在人員層級較多的情況下,“因地制宜”地選取激勵對象,未嘗不是一項科學的選擇。

股權激勵又不等同于抽獎,不是有運氣就能夠得到的“財富”,只有激勵對象通過自身的不斷努力才能獲取激勵成果和實現頻率。恰當的激勵目標也是激發員工工作熱情、促進企業實現戰略目標的依據之一,換言之,只有那些認同企業文化理念,與企業戰略發展目標同向努力的員工才是真正股權激勵的對象。

人的主觀能動性是會隨著外界環境的變化而變化的,因此,股權激勵政策實施過程中要做好配套的約束,正如金融資本投資一樣,股權激勵也會出現違約的情況。還是那句話,享有激勵的財富,就要承擔振興企業發展的責任義務,若中途任何一方選擇放棄合作,都需要付出一定的代價。

股權激勵作為人力資本投資和收益的條款目前還沒有納入到《勞動合同法》中,有關股權激勵退出機制的法律條款也還沒有出臺,簽署激勵政策的企業領導者和員工之間,一定要在決定股權合作之前就做好退出時的約定,方能在股權激勵過程中獲得高效的價值。有保障的努力才是雙方共贏的前提,這樣既保護了領導者的絕對控制權,有效排除了濫竽充數的“股權伙伴”,也在一定程度上維護了接受激勵的員工的合法權益。

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