第二章 規避風險：股權激勵需要配套機制

1．股權激勵的分寸

2004～2005年間，中關村在線數字信息技術有限公司與原公司的七名員工關于股權問題的糾紛案一度引起全社會的關注。股權激勵政策本是激勵員工更好地為公司創造價值，帶動員工積極性，實現公司戰略發展的一項重要手段，然而因為存在這樣或那樣的漏洞，引發了強烈的負面聲音。

1999年7月，中關村在線數字信息技術有限公司（以下簡稱中關村）作為一家主要從事科技消費產品的報價和在線交易的公司在北京中關村正式成立。企業初創期，由于公司一名副總與中關村創始人趙雷就權力分配及經營策略存在偏差，這名副總毅然決然地帶著公司核心的中堅力量集體跳槽，這對趙雷和中關村而言是個不小的損失。2000年，趙雷決定實行股權激勵政策，公司與核心骨干簽訂勞動合同，然而就是這份勞工合同中一項富有爭議的條款最終導致了官司的發生。當時合同中的這項條款如此寫道：乙方工作滿12個月后，可以獲得甲方分配的股權8萬股；自乙方獲得第一筆股權之日起，乙方每工作滿一年可以獲得甲方分配的股權8萬股。如果甲方在乙方獲得第一筆股權期滿之前上市，乙方可以提前獲得第一筆甲方分配的股權。

這份股權激勵政策的實施產生了顯著的效果，員工工作積極性更高，穩定性更強，大家都將中關村當成自己的事業一般去拼搏和經營，中關村也迅速進入到相對平穩的發展期。2001年開始，一些簽訂包含該項條款的合同的核心員工陸續離開了公司，中關村再次與這些離職的“股東”簽署了一份“股權分配證明”，證明這些員工在中關村工作滿一年并且無償獲得8萬股股權，只是待中關村公司股權分配體系建成后再向其本人補發《股權分配合同》。

2004年10月，得知美國CNET Networks國際媒體旗下業務CNET（中國）以1500萬美元收購中關村，當初簽署過“合同”及“股權分配證明”的幾個離職員工開始要求中關村履行當初簽訂合同時的承諾，并最終因股權分配糾紛跟中關村在線數字信息技術有限公司對簿公堂。這場來自于股權激勵政策失敗的案例真實地告訴了當下的企業及企業家們，股權激勵是一把雙刃劍，適度激勵需有分寸。

那么，股權激勵政策到底該如何適度有分寸地實行，才能發揮科學性的高效呢？

企業領導者之所以愿意實行股權激勵政策，最核心的目的就是留住企業的中堅力量，旨在通過這種對員工進行長期激勵的方法，在企業與人才之間達成戰略利益共同體，以實現企業的長期發展目標。

其實，股權激勵與企業任何一項激勵政策一樣，都需要一份與之配套的股權流動機制和相應的考評體系，激勵員工的同時附加約束的選項，以免一些“濫竽充數”的員工“一次持股，終身享受”。而公司領導者也會存在這樣的擔憂，擔心員工持有公司股份之后出現“表現不好”情況時更難約束，畢竟此時的他們已經具備了“被雇傭”和“企業所有者”雙重身份。

企業領導者在實行股權激勵政策之前，首先要對享有這項激勵政策的員工進行綜合測評，認定其持股資格。不同崗位不同人員的考評指標也要有區別，定期進行考核，對考核不合格者要設立淘汰機制，必須讓享有股權激勵政策的員工充分認識到：享受權利的同時必須承擔相應的義務和責任。

當然，股權激勵一定要細水長流，不能操之過急，一口吃成一個胖子是不現實也是不健康的，把握好股權激勵政策的分寸，讓股權所有者知道獲得股份的嚴肅性，明確自己的合法權利而不是高傲地去掠奪創始人對公司的控制權。企業創始人也要科學配比做長遠規劃，切不能草率地只做短期的激進激勵政策。

有這樣一家公司，公司的創始人在公司進入迅速發展的階段開始慷慨放股，拿出30%的股權用于新投資者的增資擴股。30%可不是一個小數字，特別需要指出的是，剩余那70%股份也不是公司創始人自己的，而是創始人與其他股東共同持有。隨著公司的發展，公司會進入第二輪、第三輪，甚至更多的融資階段，公司創始人只有通過稀釋自己的股權來“招蜂引蝶”了，到最后，企業創始人的命運只能是喪失對公司的控制權。

2008年“上線”的一號店曾開起了中國電商行業的“網上超市”之先河，一號店創始人董事長于剛以及聯合創始人兼執行官劉峻嶺成為那一年中國最年輕、最有魄力的成功企業家之一。然而，再成功的企業家也沒能逃脫來自世界金融危機的嚴重洗刷。2010年，于剛以8000萬元的代價出讓了一號店80%的股權給平安，以此緩解資金上的嚴重困境，隨后平安將一號店的股權轉讓給了沃爾瑪。這場金融危機后的股權爭奪賽，沃爾瑪成最大贏家，于剛和劉峻嶺在失去一號店控制權后不久，也徹底離開一號店去尋找新的夢想了。

其實，沃爾瑪在入股一號店的時候，就已經埋下了它將最終擁有一號店控制權的伏筆。沃爾瑪本就是沖著控制權去的，在一號店之前，沃爾瑪曾經試圖“控制”京東，被拒絕后才找到一號店的。因股權分配不科學、未能把握好通過股權出讓來進行融資的分寸，最終喪失企業控制權的企業創始人并非于剛一人。

真功夫快餐創始人蔡達標和潘宇海夫婦原各占有公司50%股份，引資PE后二人各讓出3%股權，但這樣的“放手”并沒有被大家認同，而是被當成隨時都有可能摧毀世界的定時炸彈，這也為真功夫快餐后來坎坷的內訌埋下了嚴重的隱患。

要想賺錢，首先要懂得如何分錢，這個“分”貌似不是那么容易掌握的，這對企業領導者來說是一份責任，更是一項領導藝術。