打破組織慣性思維：傳統管理架構的顛覆、重構與自我進化

所謂內部創業，就是由公司內部的員工發起，公司提供一定的資金和業務支持，母公司與子公司共享創業的成果。雖然這種創業模式已經具備了資金和品牌的優勢，相比于傳統的從無到有的創業方式，更容易成功；同時，母公司還能激發員工的自主能動性，整合企業結構。

但是，實際上內部創業并沒有像我們所設想的那樣。哈佛大學教授克里斯坦森曾說，規模較大的企業進行內部創業，其結果通常是以失敗而告終。

◆大象VS獵豹：基因差異與組織慣性

傳統管理型的企業規模龐大，猶如大象，平穩發展；而創業企業則更像獵豹，能夠敏銳地把握市場機遇，具備巨大的發展潛力。傳統企業與創業企業之間的差異，決定了它們采取不同的發展模式。傳統企業為了謀求發展，選擇了比較平穩的模式——內部創業，通過扶持內部員工創業，分配給他們相應的業務和內容，以期實現共贏。

例如，2011年全球最大的傳統零售商巨頭沃爾瑪投資入股1號店，但卻很難發展到亞馬遜的規模。同樣，雖然隨著互聯網的發展，各行各業紛紛與互聯網融合，傳統旅行社也開始采用互聯網思維調整產業結構，卻依然無法與攜程、去哪兒相抗衡。

雖然傳統企業想要變革發展，但其內部的阻礙力量比較強大，使企業變革面臨著巨大的難題，難以按照預想軌道前進，這便是組織慣性（Organizational Inertia），主要包括“結構慣性”、“認知慣性”，和“行動慣性”三類，如圖1-2所示。

很多規模龐大的傳統企業盛極一時，就是因為在時代的轉型面前，它的內部出現了阻礙力量，束縛著其變革發展。由于組織慣性可以在短時期內為企業帶來一定的利潤，從而導致管理者錯誤決策，錯失了發展的機遇。

◆白天鵝VS丑小鴨：內部成長的矛盾與博弈

傳統企業內部的新業務團隊好比在天鵝群中長大的丑小鴨，新業務與原有業務之間是相互依存、相互競爭的關系。由于新業務與原有業務之間的經營模式、思維方式不同，新業務的發展會在一定程度上對原有業務造成威脅。

面對競爭，傳統企業經常會利用“金牛業務”的利潤，去彌補“瘦狗業務”的虧損。并且，傳統企業為了保持自身的地位，可能會限制新業務的增長，阻礙了其內部創業的發展。

例如，在騰訊的發展出現瓶頸時，是微信拯救了處于懸崖邊上的騰訊。微信不僅僅是騰訊的內部業務，同時也是一個獨立的個體，有著自身的發展優勢。騰訊高管曾說：“很多人以為無線互聯網是用來補充有線互聯網的，但越來越多的證據證明，無線互聯網是顛覆現有業務的。”

騰訊CEO馬化騰也意識到這一點，微信的出現會對手機QQ的發展構成威脅，但如果騰訊不做，就可能被其他企業搶占商機。1997年，克里斯坦森曾在其著作《創新者的窘境》中指出：一些大公司為了保持領先地位，通常會在企業發展中采用一種新的科技，以免被追趕著擊敗。但是，在微信發展初期，受到了內外部的雙重阻礙，移動運營商從外部阻攔，手機QQ在公司內部與之競爭。

◆獅子VS兔子：背水一戰與心態差異

內部創業不同于獨立創業，它背后的大企業為其提供資金以及業務支持，即使創業失敗，也無須承擔損失。此外，大企業鼓勵公司員工進行內部創業，即使失敗，也可以回到公司，繼續從事原來的工作，獲得一定的報酬。因此，內部創業者并不完全具備創業者的心態，他們所要承擔的創業失敗的風險也小得多。

正是由于大企業承擔了創業失敗的風險，使得內部創業者沒有心理壓力，在面臨風險時，也顯得不堪一擊。真正的創業者需要臨危不懼的勇氣，以及迎難而上的決心，只有這樣，才可能在激烈的市場競爭中占據一席之地。

如同草原上的獅子和兔子，對于兔子來說，如果不拼命奔跑，就會成為獅子的食物；而對于獅子來說，即使沒有追上兔子，損失的不過是一頓午餐，而不是自己的生命。這就是心態問題。

◆打破慣性，讓大象跳舞

在互聯網時代，傳統企業的轉型和內部創業，就好比讓大象跳舞，是一個漫長的過程，不可能在短時間內實現。

彼得·圣吉曾將改革劃分為三層：

★最低一層的是在事物發生以后，再根據其具體的狀況，采取相應的策略，目光短淺，只關注事物本身。

★第二層是預先采取措施，放眼全局，從宏觀的角度觀察事物的發展變化。

★最高一層是深入到事物的內部，了解其結構、脈絡，以及各要素之間的關系。

只有改革達到了最高一層，內部創業才具備內存創造力（Generative），才能夠打破組織慣性，調整企業的產業結構，創新研發出不同的發展模式。不同的發展模式使企業獲得了多元化的發展動力，從而可以更好地發展。創業者只有充分了解了企業內部的結構，整合互聯網資源，才能成功實現企業轉型。

傳統企業和創業企業內部的管理模式、發展理念、企業文化都大不相同，致使二者之間存在矛盾沖突。傳統企業的內部創業變得十分艱難，不僅要面對來自外部的競爭壓力，同時也要解決來自企業內部的阻礙力量。

顯而易見，發展良好的互聯網企業必定是能系統化管理的企業，它能夠利用互聯網思維整合多種資源，如戰略導向、價值鏈、組織結構以及共享的企業價值和哲學等。通過與其他企業共享交流，獲得前沿信息，促進自身的發展。在企業進行內部創業時，可以適當地改變一些微小的元素，這并不會對整個系統造成影響，威脅系統的發展。

◆思維重構

重新整合一個系統，首先要做的是組織思維的重構，然后是組織重構，最后進行業務重構。杜邦公司市場成長項目的創始人Gooper說：“我本來以為我會花大部分的時間開發新業務，結果不然，我反而花了至少一半的時間在提倡新事業。”

對于企業管理者來說，改變一個人的思維尚且不容易，改變整個組織的思維更是難上加難。在移動互聯網時代，傳統企業進行內部創業需要培養的能力有：敏銳的覺察力和承擔風險的能力（見圖1-3），能迅速抓住機遇，并在危機面前及時決策。不僅企業的管理者需要具備這兩種能力，普通員工也同樣需要具備。

例如，世界著名的跨國企業3M公司給員工充分的自由時間，員工可以向上級申請，每天擁有15%的時間做自己喜歡的事情，并且當遇到了阻力時，還能夠獲得公司的幫助。

Google員工擁有20%的自由支配時間，可以參與公司TOP 100的新項目，并可根據自己的興趣隨意選擇。一些大企業經常采取類似的管理辦法來激發員工的創新精神，為員工創造一個輕松、愉快的工作氛圍。

◆組織重構

美國企業史學家艾爾弗雷德·D·錢德勒認為，“戰略決定結構，結構追隨戰略”。隨著互聯網時代的來臨，傳統的企業要想生存，必須進行組織結構的整合，為企業的發展做好規劃，同時又能在實踐過程中不斷地調整策略。

組織的重構包括：將整體分散為一個個單獨的個體，讓每一個小的個體成為整個系統發展的驅動力，減少中間環節，提高反饋效率，促進企業發展。

傳統企業在進行內部創業時，可以采取結構分離的方法，將整體打散，每個小單元擔負起不同的職責：

★主流的組織單元：負責處理日常事務，利用現有的資源，確保發展的平穩性和效率性。

★非主流的組織單元：在日常事務之外，負責創新研發新產品，針對風險制定應對策略，輔助主流的組織單元的工作。

洛克希德·馬丁公司的臭鼬工廠是組織重構模式的典型案例。臭鼬工廠主要負責研發秘密武器，它的小組以高效率、高自律為主要特征，可以毫無阻礙地從事一些自主研發項目。此外，臭鼬工廠還與傳統組織相互配合，共同實現能夠兼顧探索和利用的組織雙元。

美國AT&T的貝爾實驗室、曼哈頓計劃也嘗試過類似的方法。所有成功的內部創業企業必然都是為員工創造了一個健康、自由的文化氛圍，給予他們充分的自由時間。

◆業務重構

思維重構和組織重構為業務重構的順利進行提供了條件。

哈佛商學院教授邁克爾·波特認為，在互聯網時代，眾多的企業需要調整產業結構，進行業務重構。他所提出的價值鏈理論主要包括以下三大環節（見圖1-4）。

★價值鏈后端的研發環節：主要以小項目的研發為主，摒棄周期長、規模大的項目，不斷根據市場的需求調整戰略，滿足用戶的需求，為他們提供個性化、定制化的服務。

★價值鏈前端的營銷和服務環節：以用戶的需求為核心，用戶至上，真正體現消費者的主體地位，充分重視終端用戶的參與感、歸屬感、成就感。同時，還充當企業與用戶之間溝通交流的橋梁。

★價值傳遞環節：打破信息不對稱的局面，渠道和產業鏈透明化管理，去除中介化，縮短用戶與產品之間的距離，采用新的經營模式。

經過思維重構、組織重構和業務重構后，傳統企業才能成功轉型，大象才能跳舞。世界上現存的百年企業，無一不是經過了重構，最終獲得了長遠發展。