第三章 組織設計與組織文化

【知識框架】

【考試大綱】

理解組織結構和組織設計，根據組織設計的程序和不同類型組織的特點開展組織設計，理解組織文化的功能、內容和結構，分析組織文化的類型，理解組織設計與組織文化的關系，應用組織變革的方法和程序以及組織發展的方法實施組織變革和組織發展。

【要點詳解】

第一節 組織設計概述

一、組織設計概述

（一）組織設計的基本內容

組織設計是指對企業的組織結構及其運行方式所進行的設計，基本內容包括：

1．組織結構設計

（1）對新建企業的組織結構設計，即依據企業的戰略和目標，對組織結構進行的全新設計。

（2）對現有企業的組織結構設計，又稱組織結構的變革，即根據企業的變化和發展目標，對企業原有組織結構進行的再設計。

2．保證組織正常運行的各項管理制度和方法設計

這類設計包括對組織結構運行過程中的橫向協調、管理規范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓與開發體系等方面的設計。組織設計從形式上可以分為：

①靜態設計，是指只對組織結構進行的設計；

②動態設計，是指同時對組織結構和運行制度進行的設計稱為動態組織設計。

（二）組織結構設計

1．組織結構的定義

（1）組織結構的內容

企業的組織結構是指為實現企業目標，企業全體員工進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。

①組織結構的本質是企業員工的分工協作關系。

②設計組織結構的目的是實現組織的目標，組織結構是實現組織目標的一種手段。

③組織結構的內涵是指企業員工在職、權、責三方面的結構體系。

（2）組織結構的出現形勢

組織結構又稱權責結構，實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現，內容包括：

①職能結構：即完成企業目標所需的各項業務工作及其比例和關系。

②層次結構：又稱組織的縱向結構，是指各管理層次的構成。

③部門結構：又稱組織的橫向結構，是指各管理部門的構成。

④職權結構：即各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和相互關系。

（3）組織結構的要素

①復雜性，是指任務分工的層次、細致程度；

②規范性，是指使用規則和標準處理方式以規范工作行為的程度；

③集權度，是指決策權的集中程度。

2．組織結構設計的主要參數

（1）組織結構的特征因素

是指描述一個組織結構的各方面特征的標志或參數，是進行組織結構設計、對企業的組織結構進行比較和評價的基礎組織結構的主要特征因素，包括：①管理層次和管理幅度；②專業化程度；③地區分布；④分工形式；⑤關鍵職能；⑥集權程度；⑦規范化；⑧制度化程度；⑨職業化程度；⑩人員結構。

（2）組織結構的權變因素

是指除特征因素之外，影響企業組織結構形成的諸多外部條件和環境。組織設計的權變觀點是指企業應該根據各自面臨的外部環境來沒計相適應的組織結構。影響組織設計的主要權變因素包括：①企業環境；②企業戰略；③企業技術；④人員素質；⑤企業規模；⑥企業生命周期。

（三）組織設計的程序

1．確定組織設計的基本方針和原則。

2．進行職能分析和職能設計。它是組織設計過程中的首要工作。

3．設計組織結構的框架。它是組織設計的主體工作。

4．聯系方式的設計。它是保證整個組織結構協調一致、有效運作的關鍵。

5．管理規范的設計。

6．人員配備和培訓體系的設計。

7．各類運行制度的設計。

8．反饋和修正。

【例3.1】關于組織結構的說法，錯誤的是（　）。[2014年真題]

A．組織結構的本質是企業員工的分工協作關系

B．組織結構的內涵是企業員工在職、權、責三方面的結構關系

C．設計組織結構的目的是為了實現組織目標

D．組織結構與權責結構有本質的區別

【答案】D

【解析】企業的組織結構，又稱權責結構，是指為實現企業目標，企業全體員工進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。這個定義包含以下含義：①組織結構的本質是企業員工的分工協作關系；②設計組織結構的目的是為了實現組織的目標，組織結構是實現組織目標的一種手段；③組織結構的內涵是企業員工在職、權、責三方面的結構體系。

【例3.2】組織結構中的縱向結構指的是（　）。[2014年真題]

A．職能結構

B．部門結構

C．層次結構

D．職權結構

【答案】C

【解析】組織結構體系的主要內容有：①職能結構，是指完成企業目標所需的各項業務工作及其比例和關系；②層次結構，又稱組織的縱向結構，是指各管理層次的構成；③部門結構，又稱組織的橫向結構，是指各管理部門的構成；④職權結構，是指各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和相互關系。

【例3.3】組織結構三要素不包括（　）。[2013年真題]

A．虛擬化

B．規范性

C．集權度

D．復雜性

【答案】A

【解析】組織結構包含三個要素：①復雜性，是指任務分工的層次、細致程度；②規范性，是指使用規則和標準處理方式以規范工作行為的程度；③集權度，是指決策權的集中程度。這三個要素結合起來，可以說明一個組織的結構面貌。

【例3.4】關于組織設計的說法，正確的是（　）。[2014年真題]

A．組織設計在形式上分為靜態設計和動態設計

B．靜態設計只對組織結構進行設計

C．動態設計只對組織運行制度進行設計

D．現代的組織設計理論同時關注組織結構設計和運行制度設計

E．組織設計影響組織文化的形成

【答案】ABDE

【解析】組織設計從形式上可分為：①靜態設計，是指只對組織結構進行的設計；②動態設計，是指同時對組織結構和運行制度進行的設計。古典的組織設計理論是靜態的，只關注組織結構設計方面的研究；現代的組織設計理論是動態的，同時關注組織結構設計和運行制度設計兩個方面的研究。

二、組織設計的類型

（一）行政層級式組織形式

20世紀初，德國學者馬克斯·韋伯首先使用“行政層級式”一詞作為一個科學工具和參照框架，用來評價、描述和比較各種組織形式，認為理想的組織形成科層（官僚）制，強調權威與等級、規章與規范。

1．行政層級式的決定因素

（1）權力等級，是指組織預先定好的決策的結構范圍，與一個人在等級中的級別有關；

（2）分工，是指對于要進行的工作，由不同的個體及部門分擔和執行的程度；

（3）規章，是指組織中一些正式的書面規定，規定著組織成員；

（4）程序規范，是指一名員工在執行任務及處理問題時必須遵循的、預定的步驟順序。

（5）非個人因素，是指在對待組織成員及組織以外人員時，在某些范圍內不應考慮的個人屬性；

（6）技術能力，是指個人技術、個人績效的等級，可以用來作為決定錄用、留用、降級、革職或升遷的標準。

2．行政層級形式的適用范圍

行政層級組織形式在復雜/靜態環境中最為有效。行政層級式的組織可以保證高度集權、強調等級的管理能夠順利執行，所制定的規章和程序也不需要頻繁改動。

（二）按職能劃分的組織形式

按職能劃分的組織形式又稱“法約爾模型”，是法國的組織理論專家法約爾在20世紀初所建立的，是指一種按職能來劃分、組織各個部門的組織形式，通常稱為“職能制結構”。

1．職能制的主要特點

（1）職能分工；

（2）直線—參謀制；

（3）管理權力高度集中。

2．職能制的優點

（1）按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多。

（2）職能形式可以消除設備及勞動力的重復，可以對資源最充分地利用，也適合發展專家及專門設備。

（3）各部門和各類人員實行專業分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，強化專業管理，提高工作效率。

（4）每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩定性。

（5）管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業實施嚴格的控制。

3．職能制的缺點

（1）狹隘的職能觀念；

（2）橫向協調差；

（3）適應性差；

（4）企業領導負擔重；

（5）不利于培養具有全面素質、能夠經營整個企業的管理人才。

4．職能制的適用范圍

職能制的組織形式在簡單/靜態環境中效果較好，它主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發展變化較慢、外部環境比較穩定的企業。

（三）矩陣組織形式

矩陣組織形式又稱“矩陣結構”，是指把按職能組合業務活動，以及按產品（或工程項目、規劃項目）組合業務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式，即在同一組織內部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，也建立具有橫向報告關系的若干產品部門（或項目小組），從而形成縱向與橫向管理系統相結合，形如矩陣的組織結構形式。矩陣結構形式如圖3-1所示。

1．矩陣組織形式的主要特點

（1）一名員工有兩位領導；

（2）組織內部有兩個層次的協調；

（3）產品部門（或項目小組）所形成的橫向聯系靈活多樣。

2．矩陣組織形式的優點

（1）有利于加強各職能部門之間的協作配合；

（2）有利于順利完成規劃項目，提高企業的適應性；

（3）有利于減輕高層管理人員的負擔；

（4）有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業整體目標的實現。

3．矩陣組織形式的缺點

（1）組織的穩定性較差；

（2）雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象；

（3）機構相對臃腫，用人較多。

4．矩陣組織形式的適用范圍

矩陣組織形式在復雜/動態環境中較為有效。矩陣結構適合應用于因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜的特點的企業。

（四）其他組織形式

1．事業部制形式

事業部制組織形式是美國通用公司原總裁斯隆提出的。事業部制組織形式的特點是把企業的生產經營活動，按產品或地區分別建立經營事業部，實行集中決策指導下的分散經營。

（1）優點

①有利于總公司的高層管理者擺脫具體管理事務，集中精力于戰略決策和長遠規劃；

②增強企業的活力；

③有利于把聯合化和專業化結合起來，提高生產效率。

（2）缺點

①容易使各事業部只顧自身的利益，削弱整個公司的協調一致性；

②公司和各個事業部的職能機構重復，會增加費用和管理成本。

（3）適用范圍

包括產品種類多且產品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應性強的大型聯合企業或公司。

2．團隊結構形式

團隊結構形式是指采用團隊作為組織活動的主要方式時的組織結構。其主要特點是，打破部門界限并把決策權下放到工作團隊成員手中。

3．虛擬組織形式

虛擬組織又稱啞鈴型組織，是指兩頭（營銷、研發與技術設計）大，中間（生產制造）小。主要優勢在于其靈活性，不足之處是公司管理層對公司的主要職能活動缺乏有力的監控。

4．無邊界組織形式

無邊界組織形式是指通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，減少或取消各種職能部門，代之以授權的團隊無邊界組織是打破組織結構的各種邊界面形成的新型組織。

【例3.5】職能制組織形式被稱為（　）。[2015年真題]

A．韋伯模型

B．斯隆模型

C．法約爾模型

D．韋爾奇模型

【答案】C

【解析】按職能劃分的組織形式，又稱“法約爾模型”，起源于20世紀初法國的組織理論專家法約爾在擔任煤礦公司總經理時所建立的組織結構形式。它是一種按職能來劃分、組織各個部門的組織形式，通常稱為“職能制結構”。其特點是：職能分工、直線—參謀制、管理權力高度集中。

【例3.6】關于矩陣組織缺點的說法，錯誤的是（　）。[2015年真題]

A．組織的穩定性差

B．雙重領導容易導致管理混亂

C．雇人較多，機構相對臃腫

D．不利于提高組織的適應性

【答案】D

【解析】矩陣組織形式的缺點是：①組織的穩定性較差，按產品或項目成立的組織，其成員經常變動，人事關系不穩定；②雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象；③機構相對臃腫，用人較多。D項，矩陣組織形式有利于順利完成規劃項目，提高企業的適應性，這是矩陣組織形式的優點。

【例3.7】關于矩陣組織形式的說法，正確的是（　）。[2014年真題]

A．矩陣組織形式在簡單靜態環境中效果好

B．矩陣組織形式在簡單動態環境中效果好

C．矩陣組織形式在復雜靜態環境中效果好

D．矩陣組織形式在復雜動態環境中效果好

【答案】D

【解析】矩陣結構適合應用于因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜的特點的企業。行政層級式、職能制和矩陣結構三種組織形式在不同環境中有效性的對比如表3-1所示。

【例3.8】職能制組織形式的缺點是（　）。[2013年真題]

A．適應性差

B．橫向協調差

C．穩定性差

D．領導負擔重

E．不利專業分工

【答案】ABD

【解析】職能制的缺點包括：①狹隘的職能觀念，即注重整體工作中的某個部分，而不是將組織的任務看作一個整體；②橫向協調差；③適應性差，即部門間的信息溝通受到阻礙，造成整個組織系統對外部環境變化的適應性較差；④企業領導負擔重；⑤不利于培養具有全面素質、能夠經營整個企業的管理人才。

第二節 組織文化

一、組織文化的概念

組織文化是指控制組織內行為、工作態度、價值觀以及關系設定的規范，即組織成員的共同價值觀體系，使得組織獨具特色，區別于其他組織。

二、組織文化的影響因素

組織文化是從最高管理層樹立的典范發展而來，在很大程度上取決于他們的行為方式和管理風格。同時，工作群體的特征、管理者和基層主管的領導模式、組織特征和管理過程等因素也相互作用，促成組織文化的形成。此外，外部環境也是影響企業文化的重要因素。

三、組織文化的功能

組織文化具有以下六個作用：①導向作用；②規范作用；③凝聚作用；④激勵作用；⑤創新作用；⑥輻射作用。

四、組織文化的內容和結構

（一）組織文化的內容

1．創新與冒險：組織鼓勵員工進行創新和冒險的程度。

2．注重細節：組織期望員工做事縝密，善于分析和注意細節的程度。

3．結果導向：組織的管理層在多大程度上將注意力集中在結果上，而不是強調實現這些結果的手段和過程。

4．人際導向：組織的管理層在多大程度上考慮組織內部的決策結果對組織成員的影響。

5．團隊導向：組織在活動時圍繞團隊而非個人進行組織的程度。

6．進取心：組織成員具備進取心、競爭意識而非貪圖安逸的程度。

7．穩定性：組織活動更重視維持現狀而不是重視成長的程度。

（二）組織文化的結構

1．物質層

這是組織文化的表層部分，是指企業的名稱、產品的外觀及包裝、建筑風格、紀念物等外顯的標識，往往能折射出組織的經營思想、工作作風和審美意識。

2．制度層

這是組織文化的中間層，又稱組織文化的里層，是指對組織成員和組織行為產生規范性、約束性影響的部分，集中體現在組織中的各種行動準則或規章制度。

3．精神層

這是組織文化的深層，是指組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌，它是組織文化的核心和靈魂。組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自身組織文化的主要標志和標準。

組織文化的物質層、制度層和精神層是緊密相連的。物質層是組織文化的外在表現，是制度層和精神層的物質基礎。制度層則制約和規范著物質層及精神層的建設，沒有嚴格的規章制度，組織文化建設也就無從談起。精神層是形成物質層及制度層的思想基礎，也是組織文化的核心和靈魂。

【例3.9】組織文化的核心和靈魂體現在它的（　）。[2013年真題]

A．物質層

B．中間層

C．制度層

D．精神層

【答案】D

【解析】精神層是組織文化的深層，是指組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌，它是組織文化的核心和靈魂。

五、組織文化的類型

美國學者桑南菲爾德提出了一種分類方法，把組織文化分為四種類型，具體包括：

（一）學院型

學院型組織是指為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業生，為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事各種專業化工作。

（二）俱樂部型

俱樂部型組織非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。

（三）棒球隊型

棒球隊型組織鼓勵冒險和革新。從各種年齡和經驗層次的人中尋求有才能的人，薪酬制度以員工績效水平為標準。普遍存在于在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發、生物研究領域。

（四）堡壘型

堡壘型組織著眼于公司的生存。這類組織的工作安全保障不足但對于喜歡流動性、挑戰性的人來說，具有一定的吸引力。包括大型零售店、林業產品公司、天然氣探測公司等。

【例3.10】按照美國學者桑南菲爾的組織文化分類，（　）組織非常重視適應、忠誠度和承諾。[2015年真題]

A．學院型

B．俱樂部型

C．棒球隊型

D．堡壘型

【答案】B

【解析】美國學者桑南菲爾德把組織文化分為學院型、俱樂部型、棒球隊型、堡壘型四種類型。其中，俱樂部型組織非常重視適應、忠誠感和承諾。A項，學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方；C項，棒球隊型組織鼓勵冒險和革新；D項，堡壘型組織著眼于公司的生存，這類組織的工作安全保障不足但對于喜歡流動性、挑戰性的人來說，具有一定的吸引力。

【例3.11】鼓勵冒險和革新的組織文化稱為（　）組織文化。[2013年真題]

A．學院型

B．俱樂部型

C．棒球隊型

D．堡壘型

【答案】C

【解析】棒球隊型組織鼓勵冒險和革新。薪酬制度以員工績效水平為標準，招聘時，從各種年齡和經驗層次的人中尋求有才能的人。A項，學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方；B項，俱樂部型組織非常重視適應、忠誠感和承諾；D項，堡壘型組織著眼于公司的生存，對于喜歡流動性、挑戰的人，具有一定的吸引力。

六、組織文化與組織設計

組織設計影響組織文化的形成。在進行組織設計時應考慮企業想要形成什么樣的文化宗旨，并進行適合于這種文化發展的組織設計，具體表現在：

1．組織的制度化。組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴謹。

2．組織的規范化。組織中高度的規范化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性，促進組織文化建設。

3．組織的管理層次。管理層次多、結構復雜的組織，不利于培養員工自主性和參與決策的主動性。

4．集權程度。集權程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化，而集權程度低的組織有利于培養平等、合作、參與的文化。

5．招聘制度。員工的多樣化程度低、以內部招聘為主的組織傾向于擁有強調穩定和連續性的文化；反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創薪的價值。

6．績效評估體系。強調合作的文化與強調嚴格的等級差異的績效評估體系是很難并存的。如果企業擁有一種合作的組織文化，那么強調個人績效的評估體系顯然是不合時宜的。如果企業希望擁有一種冒險、創新的組織文化，則績效評估體系應該將重點放在評價創新的努力上，這樣才不至于降低員工創新的熱情。

7．薪酬制度。不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強調等級的組織文化，而不適合崇尚平等的文化。

第三節 組織變革與發展

一、組織變革概述

（一）組織變革概念

組織變革是指組織為適應內外環境的變化而對其自身進行的凋整和修正。組織變革的原因是內部和外部環境的變化，外部環境包括政治、經濟、技術、社會、心理環境等；內部環境主要指組織成員的工作態度、士氣、期望、個人價值觀、人員素質的變化等。

（二）組織變革的方法

1．以人員為中心的變革

人員的變革是指提高人的知識和技能，特別是改變人的態度、行為及群體行為等，以便達到提高組織效率的目的。

2．以結構為中心的變革

組織結構的變革是指為了適應環境不斷變化，組織內部結構需要不斷分化和統合，包括重新劃分和合并新的部門，調整管理層次和管理幅度，任免負責人，明確責任和權力等。

3．以技術為中心的變革

技術變革是指通過對組織?工作流程的再設計，完成組織目標所采取的方法和設備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達到組織變革的目的。

4．以系統為中心的變革

以系統為中心的變革是指必須以系統的觀點來考慮整個組織的變革，在變革某一因素時，必須注意到它對其他因素的影響。同時，還應考慮組織系統與外部環境之間的平衡。

（三）組織變革的程序

1．確定問題

當組織變得沒有活力或無效率時，管理層應當研究和分析造成這種狀況的原因。通過分析，找出各種問題并確定其重要程度。確定問題可以通過情報系統提供的信息，對內外環境的變化進行分析，也可以采用心理學的調查方法進行分析。

2．組織診斷

確定問題之后，組織可借助許多工具和方法，對組織當前的狀況進行診斷。這種診斷可以確定組織是否能應付環境的變化，并進一步確定問題的實質。常用的組織診斷方法包括組織問卷、職位說明書、組織結構圖、組織手冊等。

3．實行變革

為了實行變革，首先要進行宣傳和動員，提高組織成員對變革意義的認識，盡量使全體成員都能積極參與到變革中來。在此基礎上，著重研究和制定切實可行的變革計劃。

4．變革效果評估

變革的成敗取決于變革效果，因此，在變革實行的過程中，必須重視變革效果的反饋，并對反饋的結果進行研究分析，不斷整理變革中現出的問題，以使變革順利進行，最后達到變革的目的和對變革效果進行評估。

【例3.12】某公司是一家中型制造企業，由廠長全面主持企業的生產經營活動，按照廠部、車間、工段、班組層次劃分職權，逐級下達指令；廠里的職能管理人員只起到參謀指導作用，無權直接對下級單位發號施令。日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為3～9人。一開始廠長還能夠親臨各個車間，現場直接領導，但隨著公司業務和規模的擴大，這種管理已經超出了他力所能及的范圍，變得非常艱難，企業的管理也因此陷入混亂，迫切需要進行變革。[2013年真題]

1．該企業的組織結構為（　）。

A．事業部制

B．職能制

C．矩陣組織形式

D．團隊結構形式

【答案】B

【解析】“職能制結構”是指按職能來劃分、組織各個部門的組織形式。其主要特點是：職能分工、直線?參謀制、管理權力高度集中。本案例中，廠里的職能管理人員只起到參謀指導作用，無權直接對下級單位發號施令，表明該企業的組織結構為職能制。

2．該企業的管理層次和管理幅度分別為（　）。

A．5層，3～9人

B．4層，4～10人

C．3層，3～9人

D．6層，4～10人

【答案】A

【解析】管理層次是指從組織最高一層管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。管理幅度又稱管理跨度，是指一名領導者直接領導的下級人員的數量。本案例中，由廠長全面主持企業的生產經營活動，按照廠部、車間、工段、班組層次劃分職權，共5層。只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為3～9人，即管理幅度為3～9人。

3．該企業組織形式的主要缺點是（　）。

A．組織的穩定性差

B．橫向協調差

C．企業領導負擔輕

D．多頭指揮混亂

【答案】B

【解析】職能制的缺點包括：①狹隘的職能觀念。按職能劃分會導致一種狹隘觀點的產生，只注重整體工作中的某個部分，而不是將組織的任務看作一個整體。②橫向協調差。容易產生本位主義，造成許多摩擦和內耗，使得職能部門之間的協調比較困難。③適應性差。④企業領導負擔重。⑤不利于培養具有全面素質、能夠經營整個企業的管理人才。

4．假如該企業進行組織變革，最適合采用以（　）為中心的組織變革。

A．成本

B．結構

C．技術

D．任務

【答案】B

【解析】本案例中，該企業最適合采用以結構為中心的組織變革。組織是一個與內外環境不斷相互作用的動態系統。為了適應環境不斷變化，組織內部結構需要不斷分化和統合。這種分化與統合就是組織結構的變革，包括重新劃分和合并新的部門，調整管理層次和管理幅度，任免負責人，明確責任和權力等。

二、組織發展概述

（一）組織發展的含義

組織發展是指有計劃變革及干預措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福感。組織發展的目的是指重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質詢精神，概括地說，組織發展所蘊含的觀念與針對的目標包括：

1．對人的尊重：認為員工是負責、明智、關心他人的，有尊嚴，應該受到尊重。

2．信任和支持：主張建立新型、健康的組織，形成信任、真誠、開放和支持的氛圍。

3．權力對等：不強調等級權威和控制。

4．正視問題：不把組織中的問題掩蔽起來，公開問題，讓員工們發表意見。

5．鼓勵參與：鼓勵員工參與決策和改革，發揮其主動性。

（二）傳統的組織發展方法

1．結構技術

結構技術是指通過有計劃地改革組織的結構，改變其復雜性、規范性和集權度的技術，是影響工作內容和員工關系的技術。

2．人文技術

人文技術是指通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態度和行為的技術，主要包括：

（1）敏感性訓練，又稱實驗室訓練、團體訓練、交友團體訓練等，是指通過無結構小組的交互作用方式來改善行為的方法。

（2）調查反饋，是指用一種專門的調查工具，用來評估組織成員的態度，了解員工們在認識上的差異。

（3）質量圈，是員工參與計劃的一種形式，其實質是：企業中多個員工自愿定期與主管會面，以鑒別生產中出現的問題并提出解決辦法，然后將這些提議送交給高層管理部門審查，獲得批準的方案的員工參與完成。

（4）團際發展，又稱群體間關系的開發，是指旨在化解和改變工作團體之間的態度、成見和觀念，以改善團體間的相互關系。

（三）現代的組織發展方法

1．全面質量管理

全面質量管理是指整個企業通過共同努力，引進新的管理體制和組織文化，大幅度削減因質量不佳導致的成本增加，以此來滿足顧客的需要，甚至經常超顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。

2．團隊建設

可以針對工作，也可以針對員工的業余生活，雙管齊下則效果更好。

【例3.13】通過無結構小組的交互方式來改善行為的組織發展方法屬于（　）。[2014年真題]

A．敏感性訓練

B．調查反饋

C．質量圈

D．全面質量管理

【答案】A

【解析】敏感性訓練，又稱實驗室訓練、團體訓練、交友團體訓練等，是指通過無結構小組的交互作用方式來改善行為的方法。在訓練中，成員處于一個自由開放的環境中，由一位專家做顧問，討論他們自己以及相互之間的交互作用。

【過關練習】

一、單項選擇題（每題的備選項中，只有1個最符合題意）

1．組織結構體系中的橫向結構指的是（　）。

A．職能結構

B．層次結構

C．部門結構

D．職權結構

【答案】C

【解析】組織結構實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現，其主要內容包括：①職能結構，即完成企業目標所需的各項業務工作及其比例和關系；②層次結構，又稱組織的縱向結構，是指各管理層次的構成；③部門結構，又稱組織的橫向結構，是指各管理部門的構成；④職權結構，即各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和相互關系。

2．行政層級式組織形式在（　）環境中最為有效。

A．簡單/靜態

B．復雜/靜態

C．簡單/動態

D．復雜/動態

【答案】B

【解析】行政層級組織形式在復雜/靜態環境中最有效。復雜/靜態環境是相對穩定不變的，管理人員很了解自己所面臨問題的性質和可供選擇的方法。行政層級式的組織可以保證高度集權、強調等級的管理能夠順利進行，所制定的規章和程序也不需要頻繁改動。

3．有些企業喜歡雇用年輕的大學畢業生，并為他們提供大量的培訓，然后指導他們在特定的領域內從事各種專業化工作。具有這種組織文化特點的組織被稱作（　）組織。

A．學院型

B．俱樂部型

C．棒球隊型

D．堡壘型

【答案】A

【解析】學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業生，為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事各種專業化工作。學院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。

4．關于全面質量管理的說法，錯誤的是（　）。

A．全面質量管理是一個在長期經營中不斷改進質量的過程

B．全面質量管理規劃需要自上而下推行，并自上而下付諸實施

C．挑選有高度責任感的員工才能符合全面質量管理的要求

D．要達到全面質量管理的要求，必須建立與其相適應的組織文化

【答案】B

【解析】全面質量管理需要最高管理層的支持；全面質量管理規劃需要從上向下推行，并持續地從下向上付諸實施。A項，全面質量管理強調依靠協同工作得到組織中的每個人對質量的承諾，是一個在長期經營中不斷改進質量的過程；C項，挑選員工是一個重要環節，只有具有高度責任感的員工才能符合全面質量管理的要求；D項，要達到全面質量管理的要求，變革必須根植于企業最根本的部分，即組織文化。

5．某公司設立了工程部、物資部、設計部、規劃部、財務部、人事行政部等主要部門，當公司承接一個新項目時，從上述部門中各抽調若干人組織項目小組進行項目開發和實施，由此判斷，該項目小組的組織形式為（　）。

A．行政層級式

B．職能制

C．矩陣式

D．直線—參謀制

【答案】C

【解析】矩陣組織形式是把按職能組合業務活動，以及按產品（或工程項目、規劃項目）組合業務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式，即在同一組織內部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關系的若干產品部門（或項目小組），從而形成縱向與橫向管理系統相結合，形如矩陣的組織結構形式。題中，該公司設立了多個主要部門，當公司承接一個新項目時，從上述部門中各抽調若干人組織項目小組進行項目開發和實施，屬于矩陣式。

二、多項選擇題（每題的備選項中，有2個或2個以上符合題意，至少有1個錯項）

1．關于管理層次與管理幅度關系的說法，正確的有（　）。

A．兩者存在反比的數量關系

B．兩者存在正比的數量關系

C．兩者存在倒U型的關系

D．兩者相互制約，其中管理層次起主導作用

E．兩者相互制約，其中管理幅度起主導作用

【答案】AE

【解析】管理層次與管理幅度的關系密切，表現為：①兩者存在反比的數量關系。同樣規模的企業，加大管理幅度，管理層次就會減少；反之，管理層次就會增多。②管理幅度與管理層次是相互制約的，其中管理幅度起主導作用。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時，管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。

2．關于各類組織形式優缺點的說法，正確的有（　）。

A．事業部制組織形式能夠把聯合化和專業化結合起來，從而提高生產效率

B．職能制結構有利于強化專業管理

C．行政層級式的組織可以保證高度集權以及等級管理的順利執行

D．矩陣組織形式的穩定性較高

E．無邊界組織形式有助于強化各職能部門的作用

【答案】ABC

【解析】D項，矩陣組織形式的穩定性較差。按產品或項目成立的組織，其成員經常變動，人事關系不穩定，會給開展正常工作帶來困難。E項，無邊界組織形式設計所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，減少或取消各種職能部門，代之以授權的團隊。

3．矩陣組織形式的優點包括（　）。

A．有利于加強各職能部門之間的協作配合

B．有利于提高組織的穩定性

C．有利于順利完成規劃項目，提高企業的適應性

D．有利于減輕高層管理人員的負擔

E．有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業整體目標的實現

【答案】ACDE

【解析】矩陣組織形式容許多個中心存在，一方面可以迅速發展新產品，對技術質量的不斷變化做出反應，另一方面又保留其產品組織形式及職能組織形式的優點。其優點包括：①有利于加強各職能部門之間的協作配合；②有利于順利完成規劃項目，提高企業的適應性；③有利于減輕高層管理人員的負擔；④有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業整體目標的實現。

4．組織文化可分為四種類型，下列描述正確的有（　）。

A．俱樂部型公司著眼于公司的生存

B．棒球隊型組織鼓勵冒險和革新

C．堡壘型公司重視適應、忠誠感和承諾

D．學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人準備的地方

E．俱樂部型組織著眼于對新員工的培養

【答案】BD

【解析】組織文化的四種類型的具體內容包括：①學院型。學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。②俱樂部型。俱樂部型組織非常重視適應、忠誠感和承諾。③棒球隊型。棒球隊型組織鼓勵冒險和革新，薪酬制度以員工績效水平為標準。④堡壘型。堡壘型組織著眼于公司的生存，對于喜歡流動性、挑戰的人具有一定的吸引力。

5．組織變革可以從多個方面進行，但任何一方的變革都會引起其他方面的變化。組織變革的方法包括（　）。

A．以人員為中心的變革

B．以領導為核心的變革

C．以結構為中心的變革

D．以技術為中心的變革

E．以系統為中心的變革

【答案】ACDE

【解析】組織變革的方法包括：①以人員為中心的變革，提高人的知識和技能，特別是改變人的態度、行為及群體行為等，以便達到提高組織效率的目的；②以結構為中心的變革，包括重新劃分和合并新的部門，調整管理層次和管理幅度，任免負責人，明確責任和權力等；③以技術為中心的變革，通過對組織工作流程的再設計、完成組織目標所采取的方法和設備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達到組織變革的目的；④以系統為中心的變革，要求在變革某一因素時，必須注意到它對其他因素的影響。

三、案例分析題（由單選和多選組成）

2000年，創業時的H公司只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理，簡單直接、環節清晰。幾年后，H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端漸顯。各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種類、近千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾，使它原有的市場優勢漸漸失去。

2015年，H 集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，把原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，實行開發、生產、銷售、服務一體化。事業部自主權的充分落實帶來了活力。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，反應迅速。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總裁陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產品有次品，找總裁，總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以前埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。

1．創業時的H公司所采取的組織設計類型是（　）。

A．行政層級式

B．職能制

C．矩陣組織形式

D．無邊界組織形式

【答案】B

【解析】創業初期，H公司管理機構和人員實行高度的專業化分工，且各自履行一定的職能，屬于職能制的組織形式。

2．創業時的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得了成功，是因為（　）。

A．當時的環境是簡單/動態的

B．公司當時是中小型企業

C．公司產品品種比較單一

D．管理權力高度集中，便于公司最高層對整個企業實施嚴格的控制

【答案】BCD

【解析】職能制的組織形式在簡單/靜態環境中效果較好，適用于中小型、產品品種比較單一的企業，且具有管理權力高度集中，便于公司最高層對整個企業實施嚴格的控制的優點。

3．H集團后來實行事業部制之所以是適宜的，是因為（　）。

A．集團的產品種類多

B．集團所面臨的市場環境變化快

C．集團是一家強調適應性的大型聯合性公司

D．集團想削減管理成本與費用

【答案】ABC

【解析】隨著 H 集團的發展，企業規模越來越大，產品種類逐漸增多，市場環境變化比較快，事業部制可以適應該集團的發展，但是事業部制同時也會增加管理費用和成本。

4．H集團實行事業部制之所以取得成功，是因為（　）。

A．集團高層擺脫了具體管理事務，集中精力于戰略問題

B．事業部之間相互協調，從而增強了企業的活力

C．集團能夠組織高度的專業化生產，從而提高了生產效率

D．事業部得到集團對經營活動更具體的指導

【答案】AC

【解析】事業部制的優點是：①有利于集團高層擺脫具體管理事務，集中精力于戰略決策和長遠規劃；②集團能夠組織高度的專業化生產，從而提高了生產效率，有利于增強企業活力。其缺點在于削弱了整個公司的協調一致性。