第二章 領導行為

【知識框架】

【考試大綱】

理解領導、領導角色、領導風格對組織管理的意義，理解決策對于領導的意義，分析關于領導、領導風格、領導技能、領導決策的理論和研究，評估領導風格和決策風格，發(fā)展領導技能。

【要點詳解】

第一節(jié) 領導理論

領導是指一種影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。領導的基本特點包括：

①領導必須具有影響力，因為領導的基本角色是影響他人自愿追求確定的目標；

②領導還必須具有指導和激勵的能力，他們在幫助個體或群體確認目標，并且激勵他們達到一定目標的過程中起著重要的作用。

一、特質理論

（一）傳統特質理論的觀點

傳統的特質理論認為，領導者具有某些固有的特質，并且這些特質是與生俱來的。只有先天具備這些特質的人才有可能成為領導。具備某些特質確實能提高領導者成功的可能性，但是并不存在某一種特質能夠保證領導者的成功。

（二）吉伯的觀點

吉伯認為，要想成為卓越的領導者，就必須具備身強力壯、聰明但不能過分聰明、外向有支配欲、有良好的調適能力、自信的特質。

（三）斯道格迪爾的觀點

斯道格迪爾進一步擴大了特質的范圍，他認為領導者應該具有下列特質：

1．對所完成的工作具有責任感；

2．在追求目標的過程中充滿熱情并且能夠持之以恒；

3．解決問題時勇于冒險并富有創(chuàng)新精神；

4．勇于實踐；

5．自信；

6．能很好地處理人際緊張并能夠忍受挫折等。

（四）特質理論的不足

1．忽視了下屬的需要。具有某種特質的領導可能適合管理某些下屬，但不適合管理另一些下屬。

2．沒有指明各種特質之間的相對重要性。成功的領導可能需要具備許多特質，但其中某些特質最為關鍵。

3．忽視了情境因素。特質理論沒有考慮到工作的結構性、領導權力的大小等情境因素的影響，因此不能解釋為什么具有不同特質的領導在各自的組織中都可以工作得非常出色。

4．沒有區(qū)分原因和結果。特質與績效之間的相關研究并不能解釋是因為具有某些特質才導致成功，還是因為成功才建立了這些特質。

二、交易型和改變型領導理論

美國管理心理學家伯恩斯把領導分為兩種類型：

（一）交易型領導

強調個人在組織中的與位置相關的權威和合法性以及任務的明晰度、工作的標準和產出，他們關注任務的完成以及員工的順從，這些領導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。

（二）改變型領導

通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們。改變型領導能夠為組織制定明確的愿景，他們更多地通過自己的領導風格來影響員工和團隊的績效。交易型和改變型領導的特征如表2-1所示。

【例2.1】伯恩斯認為領導關注任務的完成和員工的順從，更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效，是他的（　）理論。[2014年真題]

A．交易型領導理論

B．改變型領導理論

C．魅力型領導理論

D．權變理論

【答案】A

【解析】伯恩斯把領導分為：①交易型領導，強調個人在組織中的與位置相關的權威和合法性，交易型領導強調任務的明晰度、工作的標準和產出，關注任務的完成以及員工的順從，更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。②改變型領導，是通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們，改變型領導能夠為組織制定明確的愿景，他們更多地通過自己的領導風格來影響員工和團隊的績效。題中，關注任務和員工順從符合伯恩斯的交易型領導理論。

【例2.2】交易型領導的特征包括（　）。[2015年真題]

A．放任

B．激勵

C．差錯管理

D．獎勵

E．魅力

【答案】ACD

【解析】美國管理心理學家伯恩斯把領導分為兩種類型：①交易型領導，其特征包括獎勵、差錯管理（積極型）、差錯管理（消極型）、放任；②改變型領導，其特點包括魅力、激勵、智慧型刺激、個性化關懷。

三、魅力型領導理論

美國管理心理學家羅伯特·豪斯提出了魅力型領導理論。

（一）魅力型領導者的含義

魅力型領導者是指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風格的領導者。魅力型領導者的追隨者認同他們的領導者及其任務，表現出對領導者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并且從自身與領導者的關系中獲得自尊。

（二）魅力型領導者的道德特征和非道德特征

對于魅力型領導的研究除了研究領導者自身的特質外，還必須考慮到領導者所處的情境，以及工作任務的性質。除此之外，魅力型領導者并不一定是個正面的英雄，也有與其相聯系的非道德特征。如表2-2所示。

【例2.3】有些領導具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，并具有個性化的風格，這種類型的領導屬于（　）。[2015年真題]

A．魅力型領導

B．交易型領導

C．支持型領導

D．成就取向式領導

【答案】A

【解析】魅力型領導者是指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風格的領導者。B項，交易型領導，強調個人在組織中的與位置相關的權威和合法性，強調任務的明晰度、工作的標準和產出，關注任務的完成以及員工的順從，更多依靠獎勵和懲罰來影響員工的績效；C項，支持型領導，努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關心下屬的要求；D項，成就取向式領導，設定挑戰(zhàn)性目標，鼓勵下屬展現自己的最佳水平。

【例2.4】魅力型領導者的特征不包括（　）。[2013年真題]

A．自信并且信任員工

B．有理想化的愿景

C．承諾為努力提供獎勵

D．對下屬有高度的期望

【答案】C

【解析】魅力型領導者的特征包括：①具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望；②有理想化的愿景；③使用個性化風格。

四、路徑—目標理論

路徑—目標理論是由羅伯特·豪斯提出的。路徑—目標理論認為，領導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。路徑—目標理論認為領導者的行為如果想要被下屬接受，就必須能夠為員工提供滿足感，這種滿足感既有關于現在的，也有關于未來的。

（一）領導的激勵作用

1．使績效的實現與員工需要的滿足相結合；

2．為實現有效的工作績效提供必需的輔導、指導、支持和獎勵。

（二）領導行為

1．指導式領導。讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。

2．支持型領導。努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關心下屬的要求。

3．參與式領導。主動征求并采納下屬的意見。

4．成就取向式領導。設定挑戰(zhàn)性目標，鼓勵下屬展現自己的最佳水平。

（三）領導行為與結果之間的中間變量

1．下屬控制范圍之外的環(huán)境因素；

2．下屬的個人特征。

（四）領導行為的適用性

1．如果下屬的工作是結構化的，支持型的領導可以帶來高的績效和滿意度；

2．對于能力強或經驗豐富的下屬，指導式的領導可能被視為多余的；

3．相信自己能夠控制命運的內控型下屬對參與型領導更為滿意，而外控型下屬對指導式領導更為滿意。

【例2.5】羅伯特·豪斯的路徑—目標理論認為，主動征求并采納下屬的意見，屬于（　）類型的領導行為。[2014年真題]

A．指導式

B．支持型

C．參與式

D．成就取向式

【答案】C

【解析】路徑目標理論的四種領導行為包括：①指導式領導，即讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。②支持型領導，即努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關心下屬的要求。③參與式領導，即主動征求并采納下屬的意見。④成就取向式領導，即設定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬展現自己的最佳水平。

五、權變理論

（一）主要觀點

美國心理學家費德勒的權變理論認為，團隊績效的高低取決于領導者與情景因素之間是否搭配。費德勒將領導方式區(qū)分為工作取向和關系取向兩類。為了測量一個人的領導風格屬于工作取向還是關系取向，費德勒發(fā)明了“最不喜歡的工作伙伴”（LPC）量表。

（二）情景性因素的維度

1．領導與下屬的關系。下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度。

2．工作結構。工作程序化、規(guī)范化的程度。

3．職權。領導者在甄選、培訓、激勵、解聘等人事工作方面有多大的影響力和權力。

通過這三個維度的互相組合，可以產生八種不同的情景。費德勒認為兩種領導風格在八種不同的情景下有不同的效能。如表2-3所示。

（三）在管理中的運用

費德勒的模型表明，在高度非結構化的環(huán)境下，員工會產生模糊和焦慮感，而領導者的結構和控制可以解決這一問題，所以結構化的方法更能夠得到員工的喜愛。在任務高度程序化以及領導者與員工的關系很好的情況下，領導者們會覺察到任務導向更加有助于工作績效的提高。

【例2.6】根據費德勒的權變理論，不屬于情景性因素的維度是（　）。[2015年真題]

A．工作結構

B．領導與下屬的關系

C．領導風格

D．職權

【答案】C

【解析】費德勒的權變理論認為情景性的因素可以分為三個維度：①領導與下屬的關系，是指下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度；②工作結構，是指工作程序化、規(guī)范化的程度；③職權，是指領導者在甄選、培訓、激勵、解聘等人事工作方面有多大的影響力和權力。

六、領導—成員交換理論

喬治·格雷恩和其同事提出了領導—成員交換理論（LMX理論）。

（一）主要觀點

領導—成員交換理論認為，團體中領導者與下屬在確立關系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。對于同一個領導者而言，屬于“圈里人”的下屬與領導打交道時，比“圈外人”困難少，能夠感覺到領導者對他們的關心。領導者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情，很少采用正式領導權威。

（二）推進LMX的階段

1．區(qū)分領導—下屬的二元探索；

2．對LMX關系中的特征及其組織含義/結果的調查；

3．對二元合作關系建構的描述；

4．在團體和社會網絡水平上區(qū)別二元關系的集合。

從社會認知的角度來說，領導者們?yōu)榱诉_成績效目標和更持久的變化，應該著手于改變下屬的自我概念，同時作為互惠的另一部分，下屬通過他們的反應也在改變領導者的自我圖式。領導者和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。

第二節(jié) 領導風格與技能

領導風格是指領導者在實際領導中表現出的習慣化行為特點，關于領導風格的理論如表2-4所示。

一、早期關于領導的研究

（一）勒溫的民主與專制模式

在勒溫的領導下，于20世紀30年代進行了一系列有關領導行為的研究。它為10歲的男孩成立若干愛好者俱樂部，每個俱樂部有三種領導類型：獨裁、民主和放任。

1．屬于獨裁型領導者的兒童的行為傾向于要么富有攻擊性，要么缺乏感情。當獨裁型領導離開或將領導氛圍變得更輕松一些時，缺乏感情的兒童會轉而產生攻擊性。

2．放任型領導產生最多的攻擊性表現。

3．民主型團體的攻擊行為處在放任型和獨裁型之間。

（二）斯道格迪爾的研究

斯道格迪爾認為，個體不可能只因為擁有特定的特質就能夠成為領導者，領導者擁有的特質必須與領導者行使職能的情境相關。這一研究標志著一種新的強調領導行為和領導情境的領導研究理論的誕生。

斯道格迪爾指出，人格和情境都是決定領導的因素。該調查鑒別了10個與領導相關的特質，包括：推動責任和任務的完成；精力充沛和對目標執(zhí)著的追求；問題解決中的冒險和創(chuàng)新精神；在社會情境中主動實踐的驅動力；自信和自我認同感；愿意接受決策和行動的結果；準備接受人際間的壓力；愿意忍受挫折和延遲；影響他人行為的能力；為近期目標構建社會交互系統的能力。

【例2.7】道格拉斯·麥克格雷格的經典的X理論，指的是（　）。[2014年真題]

A．獨裁

B．傳統權威的管理風格

C．決策的參與

D．人際關系

【答案】B

【解析】在道格拉斯·麥克格雷格的經典的X?Y理論中，X理論代表了傳統權威的管理風格，Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風格。

二、俄亥俄與密歇根模式

（一）俄亥俄模式

俄亥俄大學在20世紀40年代開始了關于領導的行為研究，將數據濃縮聚焦到兩個維度：

1．關心人

領導者注重人際關系，尊重和關心下屬的建議與情感，更愿意建立相互信任的工作關系。高度人際取向的領導者幫助下屬解決個人問題，友善而平易近人，公平對待每一個下屬，關心下屬的生活、健康、地位和滿意度。

2．工作管理

領導者為了達成目標而在規(guī)定或確定自己與下屬的角色時所從事的行為活動，包括組織工作任務、工作關系、工作目標。高度工作取向的領導者關注員工的工作，要求維持一定的績效水平，并強調工作的最后期限。

（二）密歇根模式

密歇根大學通過測驗、非結構化訪談等方法，得到了兩個描述領導行為的維度：

1．員工取向的領導者

關注人際關系，主動了解并積極滿足員工需要。

2．生產取向的領導者

強調工作技術和任務進度，關心工作目標的達成。

【例2.8】俄亥俄大學研究得出領導行為的維度包括（　）。[2014年真題]

A．關心環(huán)境

B．關心人

C．工作管理

D．工作設計

E．目標設計

【答案】BC

【解析】俄亥俄模式的兩個維度是：①關心人，是指領導者注重人際關系，尊重和關心下屬的建議與情感，更愿意建立相互信任的工作關系；②工作管理，是指領導者為了達成目標而在規(guī)定或確定自己與下屬的角色時所從事的行為活動，包括組織工作任務、工作關系、工作目標。

三、管理方格圖

管理方格理論把領導風格畫成一個二維坐標方格，如圖2-1所示，方格的縱坐標是“關心人”，橫坐標是“關心任務”。這與俄亥俄模式中的關懷和創(chuàng)制維度以及密歇根模式中的員工取向和任務取向相對應。

在方格中有5種基本風格：

1．（1,1）“無為而治”，管理者既不關心任務，也不關心人。

2．（9,9）既關心任務，又關心人，被該理論認為是最理想的領導風格。

3．（5,5）是“中庸式”領導風格。

4．（1,9）對人極端關注，是“鄉(xiāng)村俱樂部”領導風格。

5．（9,1）對任務極端關注，是“任務”領導風格。

【例2.9】根據管理方格理論，“鄉(xiāng)村俱樂部”領導風格的特點是（　）。[2013年真題]

A．管理者既不關心任務，也不關心人

B．管理者既關心任務，也關心人

C．管理者極端關注人

D．管理者極端關注任務

【答案】C

【解析】管理方格理論把領導風格畫成一個二維坐標方格，方格的縱坐標是“關心人”，橫坐標是“關心任務”。（1,9）“鄉(xiāng)村俱樂部”型領導風格極端關注人。A項，（1,1）管理者既不關心任務，也不關心人；B項， （9,9）既關心任務，又關心人，被認為是最理想的領導風格；D 項，（9,1）對任務極端關注的“任務”領導風格。

四、領導者的生命周期理論

（一）生命周期理論

美國管理心理學家保羅赫塞和美國管理心理學家布蘭查德發(fā)展出的生命周期理論認為，影響領導者風格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度。成熟度是指個體對自己的行為負責任的能力與意愿，包括：

1．工作成熟度

一個人的知識和技能水平。工作成熟度越高，執(zhí)行任務的能力越強，越不需要他人的指揮。反之，則需要對其工作進行指導。

2．心理成熟度

從事工作的意愿或動機。心理成熟度越高，自覺性越高，越不需要外力推動。反之，則要規(guī)定員工的工作任務和角色職責。

（二）領導風格

1．指導式（高工作—低關系）。領導規(guī)定工作任務、角色職責，指示員工做什么，如何做。

2．推銷式（高工作—高關系）。領導不僅表現出指導行為，而且富于支持行為。

3．參與式（低工作—高關系）。領導與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通。

4．授權式（低工作—低關系）。領導提供較少的指導或支持，讓下級自主決定。

生命周期理論與其他權變理論的不同之處在于，它強調了被領導者的重要性，指出對于不同成熟度的員工，應采取不同形式的領導方式，以求得最佳績效，但情景理論并未得到理論界的重視，也缺乏足夠的研究證據支持。

【例2.10】保羅·赫塞的領導者生命周期理論，個人對自己的行為負責任的能力和意愿就是指（　）。[2014年真題]

A．心理成熟度

B．能力成熟度

C．技能成熟度

D．工作成熟度

【答案】A

【解析】成熟度包括：①工作成熟度，是指一個人的知識和技能水平。工作成熟度越高，執(zhí)行任務的能力越強，越不需要他人的指揮。反之，則需要對其工作進行指導。②心理成熟度，是指從事工作的意愿或動機。心理成熟度越高，自覺性越高，越不需要外力推動。反之，則要規(guī)定員工的工作任務和角色職責。由題意，“個人對自己的行為負責任的能力和意愿”是一種思想傾向性的表現，屬于心理成熟度。

五、領導者的技能

（一）領導者的主要技能

1．技術技能

技術技能是一個人對于某種類型的程序或技術所掌握的知識和能力。在操作人員和專業(yè)人員層次上，技術技能是工作績效的主要特點。但是當員工升職并擁有領導責任后，他們的技術技能就顯得相對不重要。作為經理，他們更加依靠的是下屬的技術技能。

2．人際技能

人際技能是有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。組織中任何層次的領導者都不能逃避有效人際技能的要求，這是領導行為的重要部分之一。

3．概念技能

概念技能是指按照模型、框架和廣泛聯系進行思考的能力。越高的管理職位，概念技能的作用也越重要。

概念技能處理的是觀點、思想，而人際技能關心的是人，技術技能涉及的則是事。不同層次的管理者需要的三種技能的相對比例是不同的。管理層級越高，工作中技術技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。

（二）提升領導技能的途徑

1．基于領導能力的培養(yǎng)

通過學習和已經獲得的知識為基礎的方法來得到提高。

2．輔導

講師和領導者建立互相信任和尊重的關系，講師可以幫助領導者明確事業(yè)范圍和期望。另外，培訓、工作設計、行為管理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領導技能。

【例2.11】小張是某工程設計公司從資深工程師團隊中選拔上來的一位主管。他原來是公司的技術骨干，在業(yè)務上總能拔得頭籌。但是轉到管理崗位后感覺壓力很大，抱怨下屬不支持自己的工作，工作滿意度明顯降低。而很多下屬員工也抱怨小張不通人情。此外，小張采用的仍然是十五年前制定的管理流程，并沒有隨著市場和時間的變化而進行調整，管理的風格與公司現在的業(yè)務不符。公司領導決定與小張深入分析和解決這些問題，同時聘請專業(yè)講師來提升他的領導技能。[2014年真題]

1．從領導技能看，小張缺乏的是（　）。

A．技術技能

B．人際技能

C．概念技能

D．統籌技能

【答案】BC

【解析】領導者的三種主要技能包括：①技術技能，是指一個人對于某種類型的程序或技術所掌握的知識和能力；②概念技能，是指按照模型、框架和廣泛聯系進行思考的能力；③人際技能，是指有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。案例中，小張是技術出身，所以不缺乏技術技能；下屬員工抱怨小張不通人情說明他缺乏人際技能；小張采用的是十五年前制定的管理流程，并沒有隨著市場和時間的變化而進行調整，說明他缺乏對市場和管理的洞察、研究，即概念技能。

2．關于領導技能的說法，錯誤的是（　）。

A．領導者可以依靠下屬的技術技能

B．組織中任何層次的領導者都必須達到有效人際技能的要求

C．不同層次的領導者需要的技能的相對比例是不同的

D．領導層級越高，需要的技術技能越高

【答案】D

【解析】不同層次的管理者需要的三種技能的相對比例是不同的。管理層級越高，工作中技術技能所占的比例越小，而概念技能所占比例越大。這有助于解釋為什么杰出的部門領導者有時無法勝任副總裁的職位，因為他們的領導技能的結構不適合更高的管理職位的要求，特別是由于他們沒有增加工作中概念技能的比例。

3．小張?zhí)岣哳I導技能的途徑可以包括（　）。

A．通過批評下屬來提高領導能力

B．專業(yè)講師對小張?zhí)峁┹o導

C．專業(yè)講師幫助小張明確事業(yè)范圍和期望

D．運用培訓、工作設計、行為管理等其他組織行為技術發(fā)展領導技能

【答案】BCD

【解析】領導技能的發(fā)展，主要的途徑包括：①基于領導能力的培養(yǎng)，通過學習和已經獲得的知識為基礎的方法來得到提高；②輔導，講師和領導者建立互相信任和尊重的關系，講師可以幫助領導者明確事業(yè)范圍和期望。培訓、工作設計、行為管理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領導技能。

4．領導者的成功取決于他的（　）。

A．合適的行為

B．技能

C．行動

D．背景

【答案】ABC

【解析】成功的領導依賴于合適的行為、技能和行動。

第三節(jié) 領導決策

一、決策過程

（一）西蒙的決策過程

美國管理心理學家赫伯特·西蒙認為決策過程可以分為三個階段：

1．智力活動。這是最初的過程，包括對環(huán)境進行搜索，確定決策的情境。

2．設計活動。這是第二個階段，包括探索、發(fā)展和分析可能發(fā)生的行為系列。

3．選擇活動。這是最后一步，在上一步的可能的行為系列中選擇一個行為。

（二）明茨伯格的決策過程

美國管理心理學家明茨伯格及其同伴所提出的決策階段包括：

1．確認階段。認知到問題或機會的產生，進行診斷。

2．發(fā)展階段。個體搜尋現有的標準程序或者解決方案，或者設計全新的、量身定做的解決方案的過程。

3．選擇階段。確定最終的方案。有三種選擇方法：

（1）在決策者經驗或者知覺的基礎上進行判斷；

（2）在邏輯和系統的基礎上對備選方案進行分析；

（3）決策成員之間的相互權衡。

【例2.12】西蒙把決策過程分為（　）。[2015年真題]

A．智力活動、設計活動、選擇活動

B．確認階段、發(fā)展階段、選擇階段

C．知覺活動、邏輯推理、選擇活動

D．探索活動、發(fā)展階段、選擇階段

【答案】A

【解析】美國管理心理學家西蒙認為決策過程可以分為三個階段：①智力活動，這是最初的過程，包括對環(huán)境進行搜索，確定決策的情境；②設計活動，這是第二個階段，包括探索、發(fā)展和分析可能發(fā)生的行為系列；③選擇活動，這是最后一步，在上一步的可能的行為系列中選擇一個行為。

【例2.13】明茨伯格及其同事所提出的決策過程包括（　）。[2014年真題]

A．發(fā)展階段

B．確認階段

C．整合階段

D．選擇階段

E．設計階段

【答案】ABD

【解析】明茨伯格及其同伴所提出的決策階段包括：①確認階段，認知到問題或機會的產生，進行診斷；②發(fā)展階段，個體搜尋現有的標準程序或者解決方案，或者設計全新的、量身定做的解決方案的過程；③選擇階段，確定最終的方案。

二、決策模型

（一）經濟理性模型

根據經濟理性模型，決策者在任何方面都是完全理性的，決策者具備以下特征：

1．從目標意義上分析，決策完全理性；

2．存在完整和一致的偏好系統，使決策者在不同的備選方案中進行選擇；

3．決策者可以知道所有備選方案；

4．對計算復雜性無限制，可以通過計算選擇出最佳備選方案；

5．對于概率的計算不存在任何困難。

雖然該模型過于理想化，并不能夠很好地描述現實的決策行為，但是該模型對于有效決策還是有著重要的貢獻。

（二）有限理性模型

1．在選擇備選方案時，決策者試圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結果。滿意的標準可以是足夠的利潤、市場份額、合適的價格等。

2．決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型。

3．由于采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進行選擇的時候不必知道所有的可能方案。

4．由于決策者認知的是簡化的世界，因此可以用相對簡單的經驗啟發(fā)式原則，或者商量竅門，以及一些習慣來進行決策。

（三）社會模型

1．根據弗洛伊德的理論，人類的行為主要是由無意識的需求來驅動的，人類沒有辦法進行有效的理性決策。雖然絕大多數組織行為學研究者不同意弗洛伊德對人類行為的描述，但都同意心理對人的決策行為會產生重要影響。

2．一部分決策者認為人們有堅持錯誤決策的傾向，稱為投入的增加。產生這種現象的原因包括：①項目的特點；②心理決定因素；③社會壓力；④組織決定因素。

【例2.14】關于有限理性模型內容的說法，正確的是（　）。[2013年真題]

A．決策者可以知道所有的可能方案

B．決策者可以通過計算選出最佳方案

C．決策者的目標是找到令人滿意的結果

D．存在完整和一致的偏好系統，使決策者在備選方案中進行選擇

E．決策者認知的是真實世界的簡化模型

【答案】CE

【解析】西蒙的有限理性模型認為：①在選擇備選方案時，決策者試圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結果。②決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型。③由于采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進行選擇的時候不必知道所有的可能方案。④由于決策者認知的是簡化的世界，因此可以用相對簡單的經驗啟發(fā)式原則，或者商業(yè)竅門，以及一些習慣來進行決策。

三、決策風格

（一）決策風格的維度

1．價值取向。決策者關心的是任務和技術本身，還是人和社會的因素。

2．模糊耐受性。測量到的決策者需要的結構和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。

（二）決策風格的分類

1．指導型

決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關注任務和技術本身。解決問題的時候一般是有效的、合乎邏輯的、程序化的和系統的。這樣的決策者喜歡關注事實，迅速完成工作；同時也是行動取向的，關注近期效果；喜歡使用權力，喜歡有控制感。

2．分析型

決策者具有較高的模糊耐受性以及很強的任務和技術取向。喜歡對情境進行分析，傾向于過度分析事物。他們比指導型決策者評估更多的信息和備選方案，使用更多的時間進行決策，對新的、不確定的情境的反應比較好。他們也傾向于使用獨裁的領導風格。

3．概念型

決策者具有較高的模糊耐受性，并且傾向于對人和社會的關注。在解決問題的時候視角寬闊，喜歡考慮不同的選擇以及將來的可能性。他們?yōu)榱耸占M可能多的信息而與盡可能多的入進行討論，然后根據直覺進行決策。同時他們喜歡冒險，擅長使用創(chuàng)新的方法解決問題。

4．行為型

決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關注。這類決策者可以與他人進行很好的合作，喜歡公開交換意見的環(huán)境。他們樂于接受建議并提供支持和幫助，更喜歡口頭而非書面的信息。他們傾向于避免沖突，力爭使每個人都感到快樂。這種類型的決策者不喜歡困難的決策，尤其是當決策結果可能會給他人帶來不快的時候。

【例2.15】決策者具有較高的模糊耐受性以及很強的任務和技術取向，屬于（　）。[2014年真題]

A．指導型

B．分析型

C．概念型

D．行為型

【答案】B

【解析】將價值取向與模糊耐受性組合起來，可以得到四種不同的決策風格：①指導型，決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于關注任務和技術本身；②分析型，決策者具有較高的模糊耐受性以及很強的任務和技術取向；③概念型，決策者具有較高的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關注；④行為型，決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關注。

【過關練習】

一、單項選擇題（每題的備選項中，只有1個最符合題意）

1．關于魅力型領導理論的說法，錯誤的是（　）。[2010年真題]

A．魅力型領導可以促使追隨者產生高于期望的績效以及強烈的歸屬感

B．當追隨者的自我意識和自我管理水平較高時，魅力型領導的效果會得到進一步的強化

C．魅力是一種特質，具備這種特質的人在各種情境下都能表現出魅力型領導風格

D．魅力型領導者也具有非道德特征

【答案】C

【解析】魅力本身是一個歸因現象，會隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領導特質包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。A項，由于魅力型領導者對其追隨者產生影響，因而魅力型領導者將促使追隨者產生出高于期望的績效以及強烈的歸屬感；B項，最新研究表明，當追隨者顯示出高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領導者的效果將會得到進一步強化；D項，魅力型領導者并不一定是一個正面的英雄，也有與其相聯系的非道德特征。

2．根據費德勒的權變理論，最適合于關系取向領導風格的情境是（　）。[2010年真題]

A．上下級關系較好，工作結構化程度較高，領導者職權較大

B．上下級關系較壞，工作結構化程度較低，領導者職權較大

C．上下級關系較壞，工作結構化程度較高，領導者職權較小

D．上下級關系較好，工作結構化程度較低，領導者職權較小

【答案】D

【解析】根據費德勒的權變模型，費德勒認為兩種領導風格在八種不同的情景下有不同的效能。最適合于關系取向領導風格的情境是：①上下級關系較好，工作結構化程度較低，領導者職權較小；②上下級關系較差，工作結構化程度較高，領導職權較大。

3．關于領導?成員交換理論的說法，正確的是（　）。

A．領導者在與下屬確立關系的早期，就已經分出了“圈里人”和“圈外人”

B．領導者對于“圈里人”會投入更多的時間、感情以及更多的正式領導權威

C．在工作中，“圈外人”要比“圈里人”績效更高

D．領導?成員交換的過程是單向的

【答案】A

【解析】A項，領導?成員交換理論認為，團體中領導者與下屬在確立關系和角色的早期，就把下屬分為“圈里人”和“圈外人”; B 項，領導者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情，很少采用正式領導權威；C 項，有研究報告指出在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感，對于其所在的部門貢獻更多，績效評估也更高；D項，領導?成員交換理論認為，這種交換過程是一個互惠的過程。

4．關于管理方格理論的說法，錯誤的是（　）。

A．管理方格理論把領導風格描繪成一個二維坐標方格

B．管理方格圖的縱坐標是“關心人”，橫坐標是“關心任務”

C．“關心人”和“關心任務”均低的領導風格稱為“無為而治”式的領導

D．高“關心任務”、低“關心人”的領導風格稱為“鄉(xiāng)村俱樂部”式的領導

【答案】D

【解析】管理方格理論把領導者的基本風格劃分為五種，描述了關心人和關心任務的交互作用。其中，（1, 1）管理者既不關心任務，也不關心人；（9,9）既關心任務，又關心人；（5,5）是“中庸式”的領導風格；（1, 9）對人極端關注；（9,1）對任務極端關注。

5．根據領導者生命周期理論，具有高工作—低關系特點的領導風格是（　）。[2012年真題]

A．指導式

B．推銷式

C．參與式

D．授權式

【答案】A

【解析】赫塞和布蘭查德將工作取向和關系取向兩個維度相結合，得出四種領導風格：①指導式（高工作—低關系）：領導規(guī)定工作任務、角色職責，指示員工做什么，如何做；②推銷式（高工作—高關系）：領導不僅表現出指導行為，而且富于支持行為；③參與式（低工作—高關系）：領導與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通；④授權式（低工作—低關系）：領導提供較少的指導或支持，讓下級自主決定。

二、多項選擇題（每題的備選項中，有2個或2個以上符合題意，至少有1個錯項）

1．關于交易型和改變型領導的說法，正確的有（　）。

A．交易型領導強調任務的明晰度，工作的標準和產出

B．交易型領導很關注任務的完成以及員工的順從

C．改變型領導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效

D．改變型領導能為組織制定明確的愿景

E．改變型領導更多地通過自己的領導風格來影響員工和團隊的績效

【答案】ABDE

【解析】交易型領導強調個人在組織中的與位置相關的權威和合法性，交易型領導強調任務的明晰度、工作的標準和產出，關注任務的完成以及員工的順從，這些領導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。改變型領導通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們，能夠為組織制定明確的愿景，更多地通過自己的領導風格來影響員工（如增強員工的動機）和團隊（如調解團隊內部的沖突）的績效。

2．按照經濟理性決策模型，決策者的特征包括（　）。

A．從目標意義上分析，決策完全理性

B．決策者遵循的是滿意原則，在選擇時不必知道所有的可能方案

C．決策者可以知道所有備選方案

D．決策者可以采用經驗啟發(fā)式原則或一些習慣來進行決策

E．決策者在選擇備選方案時，試圖尋找令人滿意的結果

【答案】AC

【解析】根據經濟理性模型，決策者在任何方面都是完全理性的，決策者具備以下特征：①從目標意義上分析，決策完全理性；②存在完整和一致的偏好系統，使決策者在不同的備選方案中進行選擇；③決策者可以知道所有備選方案；④對計算復雜性無限制，可以通過計算選擇出最佳備選方案；⑤對于概率的計算不存在任何困難。

3．特質理論由于存在一些缺陷，所以在解釋領導行為方面并不十分成功，它的不足表現在（　）。

A．忽視了下屬的需要

B．過于強調各種特質之間的相對重要性

C．忽視了情景因素

D．忽視了忍受挫折

E．沒有區(qū)分原因和結果

【答案】ACE

【解析】特質理論的不足是：①忽視了下屬的需要。具有某種特質的領導可能適合管理某些下屬，但不適合管理另一些下屬。②沒有指明各種特質之間的相對重要性。成功的領導可能需要具備許多特質，但其中某些特質最為關鍵。③忽視了情境因素。特質理論不能解釋為什么具有不同的特質的領導在各自的組織中都可以工作得非常出色。④沒有區(qū)分原因和結果。特質和績效之間的相關研究并不能解釋是因為具有某些特質才導致成功，還是因為成功才建立了這些特質。

4．根據路徑—目標理論，下列描述正確的有（　）。

A．下屬控制范圍之外的環(huán)境因素和領導者的個人特征是路徑—目標理論提出的兩個權變因素

B．如果下屬的工作是結構化的，則支持型的領導可能被視為多余的

C．對于經驗豐富或能力強的下屬，成就取向式的領導更有效

D．內控型下屬對參與型領導更滿意

E．外控型下屬對指導式領導更滿意

【答案】DE

【解析】下屬控制范圍之外的環(huán)境因素和下屬的個人特征是路徑—目標理論提出的兩個權變因素。路徑—目標理論認為不同的領導行為適合于不同的環(huán)境因素和個人特征。例如，下屬的工作是結構化的，則支持型的領導可以帶來高的績效和滿意度；而對于能力強或經驗豐富的下屬，指導式的領導則可能被視為多余的；相信自己能夠控制命運的內控型下屬對參與型領導更為滿意，而外控型下屬對指導式領導更為滿意。

5．相對于理性模型，西蒙的有限理性模型更加接近現實，該模型認為（　）。

A．在選擇備選方案時，決策者試圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結果

B．決策者可以知道所有備選方案

C．決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型

D．由于采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進行選擇的時候不必知道所有的可能方案

E．由于決策者認知的是簡化的世界，因此可以用相對簡單的經驗啟發(fā)式原則，或者商業(yè)竅門

【答案】ACDE

【解析】西蒙的有限理性模型認為：①在選擇備選方案時，決策者試圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結果；②決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型；③由于采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進行選擇的時候不必知道所有的可能方案；④由于決策者認知的是簡化的世界，因此可以用相對簡單的經驗啟發(fā)式原則，或者商業(yè)竅門，以及一些習慣來進行決策。B項屬于經濟理論模型的觀點。

三、案例分析題（由單選和多選組成）

張先生是一家軟件公司的經理，該公司的主要業(yè)務是為其他公司制作企業(yè)資源計劃（ERP）軟件系統。因為很多客戶在外地，所以張先生經常要出差簽約，因而對于員工的指示非常簡略，例如只向下屬告知客戶的要求和項目的截止期限。由于公司規(guī)模不大，張先生和下屬們的關系很好，經常一起吃飯，唱歌，大家都樂于為他工作。但是張先生發(fā)現下屬們的工作經常沒有頭緒，項目進度達不到要求，雖然他們通過加班按時完成了項目，但張先生總覺得長此以往不是辦法。

1．按照費德勒的權變理論，張先生的領導效能屬于（　）。

A．關系取向低，工作取向低

B．關系取向低，工作取向高

C．關系取向高，工作取向高

D．關系取向高，工作取向低

【答案】D

【解析】費德勒的權變理論認為，團隊績效的高低取決于領導者與情景因素之間是否搭配，領導方式分為工作取向和關系取向兩類。案例中張先生跟員工的關系很好，對員工的指示非常簡略，因此其領導效能屬于關系取向高，工作取向低。

2．按照管理方格理論，張先生的領導風格接近于其中的（　）。

A．（1,9）“鄉(xiāng)村俱樂部”

B．（5,5）“中庸”

C．（9,1）“任務”

D．（1,1）“無為而治”

【答案】A

【解析】管理方格理論把領導風格畫成一個二維坐標方格，方格的縱坐標是“關心人”，橫坐標是“關心任務”。在方格中有五種基本風格，描述了關心人和關心任務的交互作用。其中，（1,1）為管理者既不關心任務，也不關心人的“無為而治”的領導風格；（9,9）為既關心任務，又關心人的最理想的領導風格；（5,5）為“中庸式”的領導風格；（1,9）為對人極端關注的“鄉(xiāng)村俱樂部”的領導風格；（9,1）為對任務極端關注的“任務”領導風格。

3．要想改善公司的現狀，張先生可以（　）。

A．降低加班工資水平，以促使員工抓緊時間完成工作

B．從下屬中選出項目經理，下放部分自己的職權

C．招募新員工

D．給員工明確的進度指導，而非籠統的項目完成期限

【答案】ABD

【解析】改善公司的現狀，主要是加強團隊制度及工作管理，明確工作任務，還要更多地注重工作的效率問題。