每一個員工都是獨立的個體，都期望自己能自由自在地翱翔。他們期待自己能在屬于自己的一片天空有所作為。這時候，老板就應(yīng)該讓員工以自己的方式來達(dá)成工作目的，而不是去給予束縛。風(fēng)箏本就應(yīng)當(dāng)飛翔在空中，如果只是被掛在墻上欣賞，無疑是一種資源的浪費。所以給員工機會，讓他們?nèi)フ故咀约旱娘L(fēng)采是一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的胸襟和氣魄。

但是，每個人都想要完全擺脫束縛，而這對于企業(yè)來說是不現(xiàn)實的，所以我們需要制度這根線來拴住員工，讓他們有所顧忌。

霍布斯在其著作《利維坦》中指出，“制度”被視為約束個人的自利行為、防止社會落入自然狀態(tài)的重要手段。這并不難理解，人人都愿意獲得更多，但是獲得不能建立在他人的損失之上。現(xiàn)代社會已經(jīng)擺脫了叢林法則，而擺脫的方法就是通過制度的制定。

以加爾布雷斯和繆爾達(dá)爾為代表的后制度主義者，在舊的制度主義的基礎(chǔ)上，提出了一種替代新古典“經(jīng)濟人”假設(shè)的“規(guī)則人”假設(shè)。他們認(rèn)為，經(jīng)濟主體的行為動機并非要追求理性最大，相反，其行為多數(shù)按照既定的規(guī)則和制度行事，這樣，才能實現(xiàn)真正的效益最大化。

一個企業(yè)有多種制度，例如人事制度、財務(wù)制度和考評制度。制度的存在就是為了限制下級和上級的行為，讓他們無法為所欲為。制度給員工的活動劃定了界限，在界限之內(nèi)可以自由飛翔，但是一旦觸碰到邊界，就會被制度所束縛。

比起制度，老板的作用更像是一只看不見的手。當(dāng)制度太過緊繃，讓員工喘不過氣來的時候，老板就適當(dāng)松松手；當(dāng)員工飛得太高，老板就拉拉繩子，不要讓線斷掉。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就在這一張一弛之間體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)不需要親自參與生產(chǎn)，也不需要時刻調(diào)整制度，老板所要做的就是在適當(dāng)?shù)臅r候采取適當(dāng)?shù)氖侄巍?

例如人情，就可以成為制度以外的輔助措施，根據(jù)實際情況對制度沒有預(yù)見到的情況做出處理。適度的“法外開恩”，也是公司運作的“潤滑劑”。比如，員工在流程上違反了規(guī)定，按照規(guī)定你追究了他的責(zé)任，扣了他的績效，但是下班之后，你們便可以好好地溝通一下，說明情況，甚至領(lǐng)導(dǎo)做東喝上兩杯，員工心里的陰影和不快肯定會慢慢消除。

沒有風(fēng)箏，放風(fēng)箏就成了一紙空談；沒有線，風(fēng)箏也許在一時飛得很高，但是終究會被風(fēng)無情打落；而如果沒有那只抓住線的手，整個系統(tǒng)也就沒有存在的意義。三者是不可分割的有機整體，憑借這個系統(tǒng)，員工才能在競爭大潮中如魚得水，自由馳騁。

012善待能力強過自己的部下

尺有所短，寸有所長。作為領(lǐng)導(dǎo)者，并不意味著任何方面都比下屬強，而下屬在某些方面可能強于領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，有些領(lǐng)導(dǎo)者害怕下屬的光芒掩蓋住自己，時間久了難以駕馭下屬，更怕下屬爬到自己頭上，于是對能力強過自己的下屬采取種種限制。他們寧愿把重要的工作交給能力平庸的下屬，也不愿意把工作交給能力超過自己的下屬，而且明里孤立能力強的下屬，暗里打壓他們，恨不得把他們逼走，以讓自己高枕無憂。這就是所謂的“武大郎開店”——只愿意任用比自己矮的人，不愿意任用比自己高的人。時間久了，對企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。

對企業(yè)而言，要想發(fā)展就離不開優(yōu)秀的人才。如果管理者不善待能力強過自己的人才，而是處處與他們作對，不信任他們，不重視他們，無疑會傷了他們的心。有朝一日他們離開了企業(yè)，對企業(yè)就是一種巨大的損失。而當(dāng)他們進(jìn)入競爭對手公司時，對企業(yè)則是巨大的威脅。因此，明智的管理者往往會善待能力強過自己的下屬，通過善待、重視他們，獲得他們的真心輔佐和支持，從而為企業(yè)的發(fā)展壯大做出大貢獻(xiàn)。

摩托羅拉創(chuàng)業(yè)初期，有個名叫利爾的工程師及時加入，他在大學(xué)學(xué)的專業(yè)是無線電工程，有極為出眾的才能。他的到來，讓一些老員工和管理者產(chǎn)生了危機感，他們時不時地刁難利爾，出各種難題為難他。更過分的是，一位管理者趁摩托羅拉的創(chuàng)始人保羅·高爾文出差辦事時，找了個理由把利爾開除了。高爾文回來后得知了此事，把那個管理者狠狠地批評了一頓，然后命他馬上找到利爾，重新高薪聘請他回來上班。后來，利爾的才能得到了發(fā)揮，為公司做出了巨大的貢獻(xiàn)。

什么才叫“善待”呢？對人才而言，最好的善待莫過于給他們施展才華的舞臺和機會，信任他們，授予他們相應(yīng)的權(quán)力。同時，從小事上表達(dá)對他們的重視和關(guān)心，這樣才能獲得他們的真心輔佐。

013做大事，須統(tǒng)觀全局

全局是由諸多局部構(gòu)成的，局部處理不好，就會“牽一發(fā)而動全身”，影響全局的協(xié)調(diào)發(fā)展。因此，在抓全局時不能忽視局部，既要抓住主要矛盾也不能忽視次要矛盾，以免顧此失彼。就像彈鋼琴一樣，要想彈奏出美妙旋律，必須用好每一個音符，調(diào)動一切積極因素，綜合利用各種有利條件和優(yōu)勢，為奏出好的音樂而服務(wù)。

心有全局者，無論身處何時何地，遇事皆能站在全局的高度觀察問題、思考問題、處理問題，自覺做到從全局出發(fā)，以全局為重，為全局著想，放眼全局、融入全局、維護(hù)全局、服務(wù)全局。

“不謀全局者，不足以謀一域；不謀萬世者，不足以謀一時。”古往今來，大凡成就偉業(yè)者，無一不是識大局、謀全局的戰(zhàn)略家。胸?zé)o全局的人，看問題、作決策往往就事論事，目光短淺，也許能在一時干成一事，但絕不會一生都能干成事，最終難免貽誤大局。善謀全局者，必定胸懷全局，眼界寬廣，認(rèn)識、分析、研究問題能夠見微知著，統(tǒng)籌兼顧，抓住問題的核心與本質(zhì)，做到“亂云飛渡仍從容”；善謀全局者，不會一葉障目不見泰山，也不會只見樹木不見森林。善謀全局，是能力素質(zhì)的反映、大家風(fēng)范的體現(xiàn)和優(yōu)秀品質(zhì)的展示。

在管理中全局觀的塑造更為重要，因此，要遠(yuǎn)離片面性眼光，從大局出發(fā)，統(tǒng)籌兼顧。

俗話說：“胸中無全局，處事必離譜。”在分析事物時，要有全面的眼光，要深入分析事物的本質(zhì)和全部，既要看到有利的條件，又要看到不利的條件，千萬不要一葉障目，不見森林。這要求你進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究，多了解相關(guān)信息。

事物與事物之間，有千絲萬縷的聯(lián)系，身為老板，既要看到它們之間外在的聯(lián)系，又要看到它們之間內(nèi)在的聯(lián)系，既要看到事物之間橫向的聯(lián)系，又要看到事物之間縱向的聯(lián)系。只有這樣，你才能更好地把握事物的發(fā)展趨勢。

事物總是處于不斷發(fā)展之中，形勢在不斷變化，我們看待事物的觀念也應(yīng)該發(fā)生變化。作為管理者，一定要保持與時俱進(jìn)的精神狀態(tài)，在曲折中看透事物發(fā)展的趨勢，才能更好地決勝于未來。

014既不能權(quán)力旁落，也不可大權(quán)獨攬

漢高祖劉邦曾問群臣：“吾何以得天下？”群臣的回答多種多樣，但是都不得要領(lǐng)。于是，他只好自己說出答案：“我之所以有今天，得力于三個人，運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如張良；鎮(zhèn)守國家，安撫百姓，不斷供給軍糧，吾不如蕭何；率百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”

在劉邦的隊伍里，有貴族出身的張良，有游士陳平，還有縣吏蕭何，屠夫樊噲，鼓手周勃……這些人在劉邦的組合下，在各自擅長的位置上做事，幫助劉邦打天下。劉邦用人不疑，大膽放權(quán)。當(dāng)年他給陳平黃金四萬兩，卻不過問此事，充分體現(xiàn)了對陳平的信任。在這種情況下，陳平的才能得以充分發(fā)揮。在楚漢之爭中，陳平利用項羽多疑的性格，通過黃金收買人心，成功使用了反間計，使得項羽把范增逼走，幫劉邦戰(zhàn)勝了項羽。

與劉邦的英明授權(quán)相比，明太祖朱元璋的專制集權(quán)做法，就顯得太過愚蠢。朱元璋建立明朝之后，專權(quán)的做法立刻暴露出來，他誅殺開國功臣，以廷杖、文字獄凌辱官員，廢除了丞相，集大權(quán)于一身。這些專制的做法使得當(dāng)時的讀書人都不愿意出來當(dāng)官，一時間人才凋零。同時，全國軍政大權(quán)集于一人，致使皇帝政務(wù)十分繁忙。朱元璋雖竭盡全力，但是拼上老命也無法承擔(dān)。

約翰·錢伯斯是思科公司的總裁，他就深諳授權(quán)之道。對此，有人戲稱他是最樂于授權(quán)給下屬的總裁，他本人也曾說過：“也許我比歷史上任何一家企業(yè)的總裁都更樂于放權(quán)，這使我能夠自由地旅行，尋找可能的機會。”

錢伯斯經(jīng)常對部屬說：“最有能力的管理者并不等同于大權(quán)在握、搞集權(quán)統(tǒng)治，一群人總是能打敗一個人的，如果擁有一群得力的助手，就有機會創(chuàng)建一個優(yōu)秀的團(tuán)隊、優(yōu)秀的企業(yè)。但如果你不敢把權(quán)力授予助手們，那么他們的才能便無從發(fā)揮。這樣一來，你的部門的效益就難有提高，你的影響力也將受到影響，這對你掌權(quán)非常不利。”

在錢伯斯看來，優(yōu)秀的管理者不必大包大攬，事必躬親，而在于合理地統(tǒng)籌安排人員做事。他說：“很久以前我就學(xué)會了如何放手管理。你不能讓自我成為障礙，成為一個高增長公司的唯一辦法就是聘用在各自的專業(yè)領(lǐng)域里比你更好、更聰明的人，使他們熟悉他們要做的事情，要隨時接近他們，以便讓他們不斷聽到你為他們設(shè)定的方向，然后，你就可以走開了。”

管理者要明白的是，一個人的能力是有限的，即使你非常有才華，靠你一個人來指揮一切，你終究還是忙不過來的。因此，你必須學(xué)會有效地授權(quán)，讓整個部門的每個員工都動起來，讓大家自發(fā)地做自己擅長的工作，這樣才能把工作做好。

015不要動不動就把壓力講給下屬聽

管理者的壓力之大是無法形容的，壓力常常像一座山將領(lǐng)導(dǎo)者壓得喘不過氣。對企業(yè)來說，任何管理工作的最終目標(biāo)，只是績效利益的最大化。因此，請注意你的施壓指數(shù)，不要動不動把壓力講給下屬聽。

麻省理工學(xué)院曾對南瓜進(jìn)行了一項實驗。他們把一個剛開始成長的小南瓜，用很多鐵絲一圈圈地整個箍住，目的是觀察南瓜能夠承受多大的壓力。因為南瓜要逐漸長大，瓜與鐵圈之間會有一個作用力。最初，研究人員估計這個力最多為500磅，當(dāng)超過這個力以后，南瓜就會因無法承受而損壞。可南瓜在幾個月的實驗時間里，不僅承受住了500磅的壓力，而且隨著力量逐漸增加到1000、1500甚至2000 磅，首先承受不了的居然是鐵圈。為了避免南瓜把鐵圈撐開，研究人員不得不增加了鐵圈的數(shù)量。最終，整個南瓜承受了超過 5000 磅的壓力后裂成四瓣。

很多咨詢師、培訓(xùn)顧問都在講述這個故事，都在宣揚這樣一種觀點：下屬可以承受上司無法想象的壓力，下屬沒有發(fā)揮他全部的潛力，是因為上司對他施加的壓力還不夠大。當(dāng)管理者把過多的壓力施加于下屬身上時，就是為下屬建立了一種邏輯，那就是壓力同工作的關(guān)聯(lián)。下屬的邏輯將會是：工作＝壓力＝痛苦。更進(jìn)一步，工作＝痛苦。

人生中所做的每一件事，不是為了逃避痛苦便是為了尋求快樂。在這種邏輯的作用下，下屬的程序會是什么樣？我想是逃避痛苦。在這種指導(dǎo)原則下，下屬會怎么做？他可能會刪減工作環(huán)節(jié)，降低工作要求，甚至是逃離工作——辭職。而這些都不是我們對下屬施加壓力的初衷。

再回過頭來看南瓜實驗的后續(xù)，就會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過實驗后的南瓜根本無法食用。南瓜試圖撐開鐵圈的包圍，為了對抗壓力，南瓜產(chǎn)生了自我保護(hù)，在它的中間充滿了堅韌、牢固的纖維。同時，為了吸收足夠的養(yǎng)分，以供應(yīng)能量對抗壓力，南瓜的根部大面積擴展，所有的根向著不同的方向全方位伸展，最后這個南瓜的根部延展超過8萬英尺。由于南瓜強大的根系，它搶食了整個花園的土壤、水分等資源，成為花園內(nèi)的生物殺手。

最后，需要強調(diào)的是這個南瓜實驗的結(jié)果：整個南瓜承受了超過5000 磅的壓力后最終瓜皮破裂。對企業(yè)來說，任何管理工作的最終目標(biāo)都是績效利益的最大化。因此，請注意你向下屬言說壓力的分寸，最好不要讓你的下屬難堪。

016讓所有人都成為贏家，而不是整天想著利益獨占

企業(yè)的最終目的是什么？通俗地講就是“掙錢”。其實每個人心中都有一種樸素的想法，那就是：別人得到了，我就得不到了。然而事實真的是這樣嗎？

安踏創(chuàng)始人丁志忠曾經(jīng)提出過“49%理論”，這個理論來自他的父親。他的父親教導(dǎo)做每件事情，都要讓別人占51%的好處，自己永遠(yuǎn)只要49%。丁志忠最初不能理解，這不是明擺著吃虧嗎？哪有這樣做生意的？后來他慢慢理解了：這樣做看起來是暫時吃虧，但他卻贏得了客戶的長期合作。讓客戶更加認(rèn)同，更加尊重，更加信任。

古語云：“合則兩利，分則兩傷。”這就意味著，如果你不能對自己的利益有所讓步，那么雙方必定沒有合作的空間。兩只刺猬靠得太近，只能讓彼此都受傷。一心想著獨占所有的好處，最后往往是什么好處也得不到。佛教六道輪回中，有一道被稱作“餓鬼道”，里面的餓鬼有著極大的肚子和極細(xì)的喉嚨，他們想吃掉一切，最終卻什么也吃不到。